魏浩征：社税新政下组织重启的3大逻辑与7大策略

本文来源微信公众号：复盘笔记簿(ID：whz531david)，作者：魏浩征，劳达laboroot创始人，CEO、上海人才服务行业协会副会长。

本文节选自劳达laboroot创始人魏浩征在第三届人力资源服务行业CEO学习大会精彩发言中的第二部分。

今天要分享的第二个问题是组织重启，人力资源公司在给客户企业提解决方案的时候，员工不认可，就无法落地。

人力资源公司一直在不断创新，但往往在业务创新、产品创新，给客户提供解决方案的时候，会碰到项目难落地的问题，尤其是怎么去推动客户主动来做，如何建立客户方员工的认可。

尝试换位思考，你作为一名员工，突然接到公司通知说下个月开始必须和外包公司签合同，你是否同意呢?

第二种场景，作为员工，接到公司通知结束劳动关系，辞职后公司帮你成立个体户，做B2B模式，你又会作何感想?

随着社会不断法制化、信息化加速发展，劳动者维权意识日益增强，获取信息的能力以及通过各种渠道寻求咨询和帮助的能力也越来越强。对于企业的未来发展，没有获得员工认可，肯定不能做，就算能暂时做一段时间，也不是长远之计，更不是企业真正商业价值所在。

企业要努力的方向是获得员工的认可，那么如何能够获得员工认可?这就涉及另外一个问题，人力资源公司的价值究竟在哪?为企业解决问题，产品创新的逻辑究竟是怎样的?是仅仅解决社保的问题吗?具体做到什么样的标准才算帮客户创造出了新价值呢?

企业的核心竞争力就是创造利润的能力。根据公开的财务报表显示，整个中国人均利润产出最高的公司是华为，在全球大概能排到第7位，人均净利润高达300多万。BAT等企业虽然市值很高，但人均净利润却远不及华为。

再说到大家认为的社保重灾区——餐饮行业，众所周知，作为餐饮行业龙头企业海底捞在上市前也未能逃过一劫，补缴了社保8800万。那真正做得好的餐饮行业老板是如何看待这样的问题呢?

一家北京餐饮公司的董事长曾和我谈到他的一个切身体会，他去日本考察时发现，同样大小的店面，在国内需要40个服务员，而日本的那家餐厅只用了4个人，且顾客的服务体验反馈却比国内40个服务员的店面要强很多。这说明什么?

说明我们人浮于事，我们仍有大量优化效率的空间，也是企业真正核心竞争力的差距所在。同样，在我们人力资源服务业也是如此。

所以，客户真正希望人力资源公司发挥的价值是什么?企业如果想做大做强，当然需要控制成本，但别忘了在控制成本的同时，帮助企业提高竞争力、提高人均产出才是重中之重。具体怎么提高人均产出呢?

当下每个行业都在高举创新旗帜，做产品创新、技术创新还是有些挑战性的，在当下，让企业降本增效的最佳路径就是做组织变革，以此来充分激发企业员工的活力。一个团队战斗力的强弱几乎决定了这个团队的未来是否能有更好发展。

那么问题来了，这样的战斗力来自哪里?企业给员工的赋能，给员工的激励，应该如何做?

以零售业为例，近几年发展势头十分迅猛的永辉生活，顾客进到店里的体验和感受与其他同类超市是完全不一样的，我认为这个不一样的根本是来源于员工身上的干劲。

所以，人力资源公司当下要做的事情不仅仅是帮助客户培养、招聘人才，还有另外一个很重要的业务价值就是帮助企业去激活人才。

另外一个相关的话题就是我们之前有提到的政策成本问题，要真正缓解政策成本压力，一定要做用工模式的改革，这背后就涉及整个企业商业模式的变革，管理层与普通员工之间关系的变革，整个企业组织架构的变革。

所谓解决问题，不管企业最终决定做小微也好，做劳务也好，做非全也好，一定不是公司强迫员工去做，而是员工主动申请要做。只有员工发自内心认可的方案，才能真正推动客户企业往前发展。

所以，除了帮助客户企业做到合规以外，另外一件十分重要的事情便是我们要提升对自身的认知，我们有责任去帮助客户企业激发员工活力，真正提高企业的人均净利润。

以上我们谈到的话题，在传统概念中叫作组织变革，而我们现在用了“组织重启”这个新的概念，这个词的来源即当一台电脑死机，最简单的处理方法便是重启。而每个企业都是一台电脑，其中最核心的启动点就是雇主和雇员之间的关系，我们需要帮助企业去重新定义。

这不仅是我们人力资源公司接下来需要努力去攻克的难题，也是我们真正能为客户带来的最核心价值。

首先，如何帮助客户获取人才?

全球所有做得大的人力资源公司，招聘能力都是非常强的;接下来如何激活的调动员工积极性，并留住人才。我们传统的做法包括薪酬、培训发展、职业规划、股权、阿米巴、包括美国兴起不久的合弄制。

譬如海尔做的“平台+事业合伙人”模式。起初是学习借鉴了日本阿米巴经营的模式，并在使用过程中不断升级、进化，前前后后经历了10年时间形成了今天海尔独特的模式。

再例如万科的部分业务部门，学习了美国合弄制的做法，简单讲来说，公司里没有具体职能和部门，一个人可以扮演多个角色，没有上级和领导，企业没有CEO。这种模式其实在美国也是相对创新的一种模式，而当下不仅仅是在美国，在全世界的其他国家，也有不少成功案例。

比如说来自巴西的一家企业——塞氏企业，作为一个规模极大的跨国性公司，近两年的增长率达到了近30%。作为一个发展了几十年的家族企业，父辈起初使用的也是非常传统的企业组织架构，而将这个重任交到儿子手中后，却因为很多创新的想法突破了企业发展瓶颈。

从细节处来讲，企业该如何给员工设定薪酬标准呢?

塞氏企业的方法是员工自己来决定，不设任何框架，且公司的财务状况及薪酬信息是对所有员工公开透明的，另外上下班的时间也是完全灵活的。

从以上表象来看，塞氏企业管理完全遵循了老子的“无为而治”。那在这种我们看到的表象下，究竟是怎样的运营机制让这家公司实现每年近30%的持续增长?

从股东角度来讲，基于这个行业的平均利润回报，20%交给股东，再留12%作为企业品牌运营和发展的储备资金，其他的利润额全权分配给员工个体。

我们今天身处的这个时代，无论做得多么大多么强的企业，其实都在思考未来的组织形态究竟会是怎样?

以今年发生的大事件为例，我们国家的那批头部企业都在做什么呢?阿里巴巴推出了2015年至今的三轮组织变革，张勇从谈“造梦者”到“造风者”。我们仔细来研究他们所做的组织变革，会发现其实就只围绕着一个点：

人才战略：如何让天下人才为我所用?

马云在退休时讲了一句话十分让人羡慕：“阿里现在是勇将如云”。而即使在人才储备如此丰富的情况下，阿里仍然在积极围绕着人才战略做组织变革。

阿里巴巴其实原本也是比较传统的组织架构，我们看到的所谓“合伙人制”，其实是设立了“合伙人委员会”来控制整个企业，而不是给员工放权去成为合伙人的机制。

回溯到2015年，阿里的第一次大规模的组织变革的核心观点是“大后台、小前端”，把不同业务线和部门的人抽调出来组成一个新团队，用于支持所有业务线的运营。这和华为当下倡导的“让听得到炮火声的人来做决策”其实是一个概念。

提到华为，今年7、8月份，任正非正式宣布在人力资源部门基础上成立总干部部，用于分担原先人力资源部“分管人”的职责，而人力资源部只负责企业政策。这个总干部部的人选是来自于每个业务部门的二把手，他们的核心职责就是帮助企业去挖掘人才，并激发人才活力。

回到阿里巴巴，在企业内部设立政委系。政委系的主要任务就是做人的思想建设，做企业文化。而小米的组织部和参谋部，与此也有异曲同工之处。

今年万科开会说要“活下去”，郁亮用了一个概念叫作“组织重建”，其中最核心的思想就是“去中心化、搞合弄制”。反思部门经理、总监们是否对企业有价值，价值有多大?如果把中间层的人员全部取消后是否能获得更好的效益?

我们需要时刻关注国内的头部企业都有怎样的新动向，从而掌握他们的人才战略都有怎样的变化，如何吸引、留住和激活人才?我们今天所说的“人才”看似都是企业的骨干，那企业的基层员工我们要不要重视?

当下这个时代已经完全步入了劳动力紧缺的时代。之前去日本考察的经历，给我的最深刻感受就是所有日本的企业都在高呼“缺人”，人口老龄化十分严重，导致没有适龄的劳动力。

他们主要的解决方法有以下几点：

1.大量雇佣，返聘老年人;

2.鼓励广大女性步入职场;

3.聘用国外人才;

4.大力研发机器人、人工智能在该领域的应用。

所以，我们当下要思考更多的是如何将企业的人才留住，而绝非完全着眼于企业成本，我们制定的人才战略是否和客户的需求相匹配。

综上，我们看到所有企业喊出的“口号”，落到实处大家都在做着共同的事情，那就是做新组织变革。

新的财税格局将新组织变革推上了更迫切的轨道，激发活力成为降本增效的重要引擎，接下来，我将分享组织重启的三大逻辑：

逻辑一：组织裂变、把大做小

全球头部企业家都意识到这个问题：公司越大就离公司死亡越近，因为信息传递效率、准确性、反馈速度、决策速度都会变得迟缓。组织裂变、把大做小对于企业的长足发展来看势在必行!

在组织裂变的过程中，当下人力资源公司所关注的是如何把员工做小微化，以享有国家的扶持政策，达到为企业降本的目的;而企业家们想的是如何提高效能、提高组织敏捷性、提高市场反应速度，优化组织架构，增强组织创新能力，政策扶持反而只是很小的一个方面。

作为人力资源服务公司，在社税新格局、政经新形势、企业发展新挑战下，要提高战略高度和视角，从提高“效率和品质”入手，降本是起点，终点是增效。所以大家可以思考下，我们当下所提供给客户的产品也好方案也好，提供的专业服务是否能匹配客户企业的发展战略目标。

逻辑二：去劳动关系化

劳动关系最典型的特征即“管过程”，譬如我们帮企业写规章制度，规定员工的工时、假期，而之前谈到的塞氏企业却更注重结果，譬如怎么去赚钱，赚到钱应该如何分，给员工机制、赋能、平台的同时也划定红线，在不越过红线的基础上大家一起朝着共同目标而努力。

基于这样的一种关系，企业和员工之间早就不再局限于雇佣关系，而成为了合伙关系。这也是“去劳动关系化”带来的一个趋势。

再从员工的角度去思考，当下的年轻人越来越注重自由的工作时间，通过严苛的考勤已并不是提高工作产出的最优路径。

逻辑三：弱化雇佣、去中心化、去领导化、去科层制

前面我提到的几家头部企业，所做的组织变革模式多多少少会有些差异，但唯有这一点是完全共通的：即去中间层。让组织更加扁平化、价值导向。

所以我们在向客户提供我们的解决方案时，想要改变他的用工模式，一定会碰到客户关注的这类问题。机器型的组织未来会逐步迈向生物型的组织。

最后有几个重要结论，也是组织重启的想和大家分享：

策略一：人性的假设

做解决方案或研发产品时，设计逻辑中重要的一环是把员工摆在什么样的位置?用强制性自上至下地让员工接受组织变革，还是让员工发自内心的拥护和积极响应变革?

如果你把员工视为企业重要资产，那么所有方案的目的就是帮助员工在企业这个平台上收获更多，提升个体价值。此时为企业提供的解决方案就不再是简单的外包方案，而是要考虑到薪酬结构、激励模式问题。

举一个简单的例子，比方说一个小团队有5个人，人均薪酬10W/年，当下我把他们变成一个独立运作的小微企业，做企业内部创业，即我们之前提到的内包模式。

要想完成这样的变革，除了做一些简单的法律关系转换外，我们应该导入怎样的激励模式去推动企业和员工共识共生，协同发展?

可以转换个思路，仍在原先的传统模式下，5个员工创造30W的净利润，可以拿到50W的薪酬;但在转换模式后，企业方承诺给员工兜底，无论创造的净利润有多少，企业仍然发放50W的薪酬给到这5个人，而一旦净利润值超过30W， 企业方还会给到额外的奖励。这才有可能让员工安心放心一起闯一起干!

策略二：组织的使命

如果将自己的企业使命定义为“挣钱”，企业未来留住人才的难度会十分高。前不久我参访了日本佐藤公司，它也是日本最大的社会保险代理服务公司，这家企业的使命是：让每一个日本的老百姓都能更好地享受到社会保险的利益。

参访的另外一家咨询公司QUNIE，使命则是：帮助日本的所有中小企业向海外进军，和全球的大企业竞争。

所以，为让企业员工更加认可公司的理念和方案，说到底要以企业的愿景、使命和价值观为原点。而正能量才能获得员工的凝聚力，归属感、使命感和价值感，让员工的内驱力发挥最大化，也有更多主动承担责任的意愿。

策略三：平台型组织+项目化运作

我们所有的组织在进行变革时都避免不了要做业务拆分，完成后即将企业原先的各个部门变成了多个项目组。

建立项目管理系统，和匹配的机制，打造平台型组织，员工以项目结成小组，任务导向

策略四：品牌、服务标准与控制权

如果企业都开始做小微、个体、经营所得、外包、劳务的模式，员工是否还需要遵守员工手册上的规章制度，如何去控制?

企业的品牌、服务标准全部做成了加盟代理，当下很多人不愿意做加盟代理的原因也在于此，即品牌会受到伤害，控制权并不明确。

所以，我们当下的解决方案其实也不难，无非就是把当年的KPI、OKR换成现在的MSP，即对供应商的管理，把劳动合同契约工商制度转化成B2B 的商事契约，把以前的奖惩、解雇变成退股，甚至是高昂的违约责任。

策略五：激活个体与组织协同

客户企业一定会关注到的一个问题就是当我们帮助他们激活了员工个体后，我们企业组织的共同目标是什么?在激活个体的同时我们要更加强调组织的目标，一个员工的能量越强，对组织的贡献越大。

所以我们认为，个体的激活是要围绕组织的发展愿景进行的。

策略六：分钱的模式

做完各类组织调整后，不是简单将工资变成经营所得。由于员工肩负的责任变重，而企业所肩负责任相对减轻，成本得到控制，故一定要同步转换激励模式，让员工获得物质回报与激励。

策略七：员工的可持续发展

从员工层面来讲，企业今年做内包，明年再做外包，是否有一个可持续的发展机制让用工得到相对稳定的保障?员工的退休生活、生老病死谁来负责?企业方所要思考的不仅仅是企业一方的社保成本压力，而更多的应该去考虑员工的诉求。

综上所述，以上就是我想与大家分享的所有内容，总结来讲就是两个方面：

一方面是最基本红线、合规的问题;

另一方面是大家产品创新，一定要紧紧围绕甲方所做组织变革的战略趋势。助力企业所做组织战略调整，才能切实帮助客户企业创造出新价值，形成新增长!