樊登：5年1400万付费用户，增长的前提是做好这四件事

本文转载自微信公众号：新榜(ID：newrankcn)，演讲者：樊登读书创始人

当所有人都在为增长苦恼，樊登读书却以十倍速突进;当所有人都在谈创业艰辛，樊登却认为可以轻松愉快地成功。他们是怎么做到的?不妨看看樊登读书创始人樊登在2019新榜大会现场的演讲。

一

增长的最大敌人是惯性，

首要前提是内容足够好

我们最近的会员数据大概是1400万左右，我对我们的增长有一个要求，就是我每次去上海参加公司会议的时候都会说，最近有没有十倍增长的可能性，这是来自于一个工具，这个工具叫做十倍好。

在我们的生活中，大量的人习惯用惯性做事，一个企业增长的最大敌人是谁，我认为是惯性。

我们习惯于以某一个速度成长，习惯于跟同行做对标，人很容易被惯性所束缚，想象力是第一重要的事情，你得想象到我们是能够做到十倍增长的。

双十一大促，去年我们公司三天的销售额大概是一个亿，今年我们三天大概两个亿。这里出现了一个特别牛的案例，我们的省级分会一个人三天卖出四万张会员卡，这个对我们来讲是正常的，但我们有一个代理商，他有自己的主业，捎带一点精力做樊登读书会的代理，他一个人，一年到头就是双十一干了三天活，一个人卖了一万张卡。

这个事给我们带来特别大的刺激，让我们这些设定目标的人重新思考，怎么会有这样的突破。因为我们整个群体慢慢也会陷入一种惯性，我们会跟整个代理商当中最好的一个人对标，我们会看广东、浙江做什么样，但当一个黑马杀出来，所有人都傻眼了，这时候你就需要重新思考目标究竟怎么设定，我们是不是可以变得更具有想象力。

所以说到增长这个话题，第一个重要的主题就是想象空间，而想象空间最重要的是和惯性作战。我们过去太习惯于被惯性所束缚，所以必须得对团队经常提出十倍好的要求。

什么叫十倍好的要求?我们讲过一本书叫《指数型组织》，里边有一个话题，如果你的产品或者是你的销售方式没有能够给这个社会带来十倍好的增长，是不可能出现指数型效应的，指数型效应就是Y等于N的X次方，而不是Y等于N乘以X。

如果你要做一个Y等于N乘以X的公司，那么靠努力就够了，就是你学了别人的方法，或者比他做得稍微好一点，或者比他更勤奋，每年保持20%的增速。但如果你有指数型的想法，你要做的是飞机起跑的曲线。飞机起跑就是一开始是平的，突然之间拉升，往上走，这就是幂次曲线。

幂次曲线的核心就在于你一定要做出一个十倍好的产品。

所以单纯的增长，绝对不是一个简单的工具。不是我们用了增长黑客的工具，我们的产品就能得到极高速的增加，这样不对，增长的前提是产品，如果没有一个特别好的被验证过的产品，任何的增长手段对于公司来讲都是一个毁灭性的打击。

那天我在太原演讲的时候有一个同行问我，他说你们现在做个人版已经做到了一千四百多万的用户，App的周活大概几百万，你们还做了老年版，少儿版，企业版、创业版等，这些版本为什么要单独重新做一个App，而不把它放在母APP里开一个口，这样流量不就导过去了吗?这就是做传统行业的人的思路，转型过来做知识付费的时候，他转不过来这个弯。

你想，如果我把上千万的流量导给一个并不成熟的产品，比如老年版或者是少儿版，导进来之后用户看到了点一下，用一下，结果发现不好用，因为你知道一个新产品很难上来一下子就做得很好用。

但用户给所有的产品和品牌永远只有一次机会，这次机会给过你了，发现不好用，下次你再改版他也不用。

微信之前还有一个产品叫飞信，他用短信的方式发给全国上亿的用户，很多人就去注册了飞信，但试用了一下发现根本找不到底按钮在哪儿，于是就卸载不用了，你说中国移动没有迭代的能力吗，难道不能一点一点去进化吗，是可以的，但对不起，用户已经没有这个耐心和好奇心，不再给你任何机会。

所以腾讯说微信为什么是一个好产品，马化腾的评价很简单，因为微信没有透支QQ的流量。就是如果当年他们用QQ的流量导过来，很有可能就把微信直接扼杀在摇篮当中。

因为一个并不成熟的产品被大量的人不断地批评，不断地指责，他会慌了手脚然后慢慢就完蛋了，用户不会再给你更多机会。但是如果我们在一开始就是十个人，一百个人，这十个人，一百个人慢慢地蔓延，这个过程中你可以承受错误，承受失败，可以不断迭代你的内容。

所以我们在做内容的时候有一句话特别重要，与其让十万个人都说不错，不如让一百个人尖叫。

如果我们看自己所做的内容付费产品，在创业的过程中，不用着急去跟别人做流量的交换，不用着急打广告，更不需要花钱买流量，这是非常恐怖的一件事。

樊登读书从2013年创业到现在几乎没有花钱买流量，中间尝试过，有人说你花点钱看看五万块钱能不能买回十万块钱的流量，我们发现买不回来。用户通过买流量就要下载你的东西，并且付365块钱，这是相当天真的想法。所以我们所有的流量都是线下往线上带。

也就是说，你必须得做出一个又一个能够尖叫的用户，这些尖叫的用户才会心甘情愿帮你带其他客户。

我经常讲增长的核心一定是内容足够好，什么叫足够好?

有一次我给崔永元录了一个节目，我们想孵化崔永元做一个新的知识产品，这么忙的大腕冲着镜头讲了四天的话，底下坐了很多观众看，录完崔老师感觉不错，问我感觉怎么样，咱们可以卖了吧，我当时看完狠了狠心对他说，不足够好。

对崔老师这样的人说出不足够好是需要很大勇气的，所以我弥补了一下，我说你现在是风口浪尖上的人，你出来的东西必须非常好，如果不好的话给你添麻烦，我们就变成猪队友了，这不合适，所以一定要足够好。

足够好不是对方买了单不退费，你做的差不多，对方最多是买单不退费或在网上不给你恶评，真正足够好的产品是对方听完会很激动，会愿意把它直接发给身边的人，说你一定要听一下这个东西。这就是我所说的一定要把内容做到足够好，做到让别人有这个动力把它分享给他的朋友，如果不分享给朋友会觉得有点亏欠他，这是一个非常重要的核心。

增长的核心首先是要快速把用户代入到你的产品中的“啊哈时刻”，就是我终于明白这东西是干什么了，这叫“啊哈时刻”。

所以如何快速把用户代入到“啊哈时刻”，让他感受到这个产品真的非常好，有了这个为前提，我们才能谈增长这件事。如果做不到这一点，所有的增长工具对于你来讲都是负担，甚至都是陷阱，都是花钱的东西。

有特别多的企业喜欢用烧钱的方式买流量，把大量的流量带过来，但后来你发现他没有变现的机会，也没有真正的忠诚度，因为他是来自于占便宜的心理，如果你利用受众占便宜的心理，他不要你的时候会弃之如敝履，没得好商量。

一定要找到自己给受众带来的价值点，真正的价值要有效，你才敢于上增长的手段。这是第一点，内容的本质是核心，没有这个不要谈增长。

二

做有成长型心态的人，

找到关键要务

其次，增长第二个非常重要的地方在于心态，每个人的心态。

去年有一个奇迹般的公司，也就是微软，微软已经错过了整个移动互联网，错过了手机，微软的比尔盖茨换了一个CEO，这个CEO叫萨提亚是个印度人，他在把萨提亚带到办公室的时候，比尔盖茨开玩笑说今天我们这个会场里是windows phone市场占有率最高的地方，因为全世界都没人用，这是非常糟糕的状态，而且花了大价钱买了诺基亚最后宣布这个收购是失败的，所有人都觉得微软完蛋了。

萨提亚上台后用了不到4年的时间，把微软重新带回市值排行榜第一位，他是怎么做的，这里有一个非常重要的原因是心态问题。

萨提亚用到了一本书，他把这本书买回来分给全公司的人，每个人人手一册，这本书叫《终身成长》，是纽约大学一个教授写的书。

为什么会把这本书送人公司所有人呢?因为当萨提亚进入公司后发现，微软所有的文化都是我们过去讲的“聪明人文化”，就是你无时无刻都要证明你是这个屋子里最聪明的人，无论是招聘的时候、开会的时候、跟客户谈判的时候都要证明你是最聪明的人，所以整个微软的局势图，他们有一个漫画特别贴切，就是每个人拿着一把枪顶在别人的脑袋，说这事儿都怪你，每个人都擅长推卸责任，这个事跟我无关，因为我时刻都要维护我在这个屋子最聪明的状态。

萨提亚选择了《终身成长》这本书，告诉大家说每个想要做增长的人一定要有成长型心态，所谓成长型心态，就是我根本不在意我是不是犯了错，我根本不在意我是不是丢脸，我唯一在意的是我是不是在不断地进步，我的人生是不是每天都在不断地学习，不断地进步，不断的沉淀。

《士兵突击》里的王宝强就是典型的成长型心态，他每天做着很丢脸的事，每天被别人欺负，大家都说他最吃亏，但他每天笑呵呵的，觉得我进步很快，但那些城市里的兵每天瞻前顾后，然后慢慢地落后了。

所以如果你是一个固定型心态的人，你这一辈子所做的最重要的事情只有一件，就是向这个世界不断地证明你自己，我需要不断证明我自己，这是一个固定型心态所做的事，他考虑问题绝对不会来自第一性原理，绝不会来自这个事情本质的价值是什么，我能够为这个社会所做的贡献是什么，他首先考虑的一定是我做这个事情别人会怎么评价，我做这个事情傻不傻，是不是冒了特别大的风险。

而事实上，你不需要考虑这些问题，你所需要考虑的是整个团队有没有同仇敌忾地朝着一个方向进步，我们是不是在努力迭代，努力进步，这是我说做增长之前第二条非常重要的准备。

这个跟我们管理者的管理方式有很大的关系，因为管理者经常会陷入到增长的螺旋当中，就是你一整天像小狗追着尾巴一样不停转圈，但是公司不会有长足的进步。这里又牵扯到另外一个工具，就是所有领导者一定要读一本关于领导力的书，叫《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，这本书非常重要。

这本书的英文名字是What to Ask the Person in the Mirror，你如何去问镜中的人，他有七个问题，其中第二个问题非常重要——什么是你现在的关键要务。

大量的增长团队苦于没有关键要务，导致老板看到到处都是要修补的漏洞，当老板看到一个公司里到处都是要修补的漏洞的时候，老板每次出来所说的重点都不一样。虽然这个地方修补好了，但那个点又漏水了。

当一个老板不停地修补船上漏洞的时候，那个船就只能原地打转，因为员工根本不知道我们的方向在哪儿，老板一定要知道我们最近一个月的关键要务是什么，就是我别的事都不干，这个事情也一定要推进，这个叫关键要务。

2014年初我们开始上二维码系统，就是用二维码可以让大家分享转发获得新用户的系统，当时我跟我们的团队讲我们的关键要务就是把二维码系统做出来，除此之外别的事可以一概不管。那个时候App刚做出来，我们面临着多大的压力，连我妈每天都向我打电话投诉App很难用，说点进去闪退，找不到书。

当你每天背负着这么巨大的压力和指责的时候，作为一个团队领导者，你能不能够替团队扛下这一切。所以我每次去公司，我只问一件事，就是二维码做好了没有，其他的问题我一概不关心，再多的投诉算我的，我就只好跟别人讲我们的团队真的很丢脸，主要是我自己能力不够。

大量的领导喜欢不断地指责团队，不断给团队提出各式各样的要求，非常重要的原因是因为团队的领导不愿意承担自己应该承担的责任。

小孩写作业写不出来，妈妈就发火秒变后妈，当一个妈妈发怒的时候，最常说的一句话是，妈妈有没有跟你说过，妈妈跟你说过多少次了。你注意分析这句话背后的潜台词，他想要表达的意思是这事怪你不怪我，她在跟孩子划清界限。所以当你向孩子发飙的时候，你只是一个八岁的小女孩。你小时候被你的父母欺负、骂、恐吓导致的恐惧感，投射在了现场，所以你控制不了自己的情绪，要去做很多伤害孩子的事情，但你明明知道伤害她根本无助于她学得更好。

带团队是一模一样的事情，因为很多人带团队的时候一遇到困难、错误、挫折，我们的第一反应就是得找个人骂一下。所以公司里就有很多人需要你骂他，你觉得骂他就代表对他的帮助，事实上你会把整个公司骂得团团转，他会原地打转，不会在一个方向。

一个公司能够成长发展最重要的叫做寻找亮点，只有亮点才能够把我们带往前进的地方。而我们不断修补漏洞，只会导致我们顾此失彼。

这是我们说的第二个事，就是我们一定要能够自己从领导力方面有所改进，改进我们的心态，不要看到失败和错误就觉得丢脸，自己扛下来，去努力寻找亮点，让公司找到进步的方向，领导力对所有公司来讲永远是非常重要的一件事情。

三

增长小组一定是跨部门的，

然后快速尝试

第三个问题就是组织结构的问题，所有的增长小组都不能够由单一部门的人构成。

如果你想在市场方面有一个增长的行动，绝对不要从市场部挑三个人组成一个增长小组，因为他们一定会遇到财务部、技术部、产品部的阻力。

增长小组一定是跨部门的，当你找到一个增长可能性，你要在公司征招说我希望找到各个不同部门的人参与到公司增长小组活动中来，这个增长小组直接向副总裁汇报，这时候你会发现年轻人的动力会被激发起来，因为没有人愿意让自己就成为一个会计，没有人愿意让自己就成为一个写稿的人。这就是孔夫子所说的君子不器。

如果我们倡导君子不器，倡导每一个员工都应该得到全面的发展，我们应该给到员工这样的机会。当你能把这些跨部门的人联合在一起，给他们足够的权限，让他们做增长的实验，接下来的事就简单多了。

大家听一下《增长黑客》，方法就是快速地尝试。做出一个假设，我们有一个增长群，里面经常有人抛假设，有一个人某天抛了个假设，说假如樊老师在每一本书后边都发表评论，会不会对我们读书的活跃度有影响，这就是一个假设，把这个假设抛出来以后，我们就说成立个小组试一下，于是就有一个技术一个设计一个市场部的人组成小组，每次上新书的时候把我的一条评论放在最上面置顶，就这么一个动作，就很奇怪，我的一个评论在一晚上有40万次的点赞量，上升很快，书籍阅读量就会大幅上升，这就是一个成功的实验。

你遇到一个成功的实验就把它留下来，我们手里又多了一招，遇到一个不成功的实验不用沮丧，赶紧做下一个。快速地一个又一个实验去做，天下武功唯快不破，经过无数次快速实验，你手中掌握的技术、增长手段就多很多。

所以基本上增长这件事，简单概括一下就这么几个维度：

第一个维度是产品本身，产品本身不好不可能;第二个维度是团队的价值观、团队的心态，如果团队没有成长型的心态，天天互相推诿、不断互相指责，每个人都要证明自己是最聪明的，那增长是做不到的;第三是机制上的设计，要跨部门协作。

四

你的潜意识不相信创业可以轻松，

你就没法高速增长

最后再讲一条恐怖的东西，这是我最近才学会的。我如果问你们，各位，你们希望轻松愉快地成功，还是艰难地成功，你们会选哪个?

大部分会选我希望轻松愉快地成功，但当你去看他工作的时候，会发现他做的所有工作都是把自己导向艰苦的方向，因为我们潜意识当中，打心眼里就不接受轻松愉快可以成功这件事，你从小到大被你的父母、老师、校长种下了一个魔咒叫必须忍辱负重，不吃苦中苦，难为人上人，中西方各种各样的东西都告诉你一定要吃苦，你心中不相信一个人是可以很轻松、很愉快地创业并成功的。

当你不相信的时候，你知道最恐怖的就是卡尔·古斯塔夫·荣格说过的一句话——当你的潜意识没能够进入你的意识的时候，它就是你的命运。

我们大脑里有大脑皮层，大脑皮层负责学习，当你看到一个两岁小孩系鞋带的时候，他的大脑皮层在活跃，因为他在学习，当你看到一个十岁的小孩系鞋带的时候，大脑皮层已经不活跃了，因为他已经学会了，他会进入大脑皮层底下的一个地方叫做基底核，基底核就是储存我们潜意识的地方，你不需要动脑子就去做。

如果你的潜意识当中根本不相信创业可以很轻松、很愉快，你没法做到高速地增长，你没法做到愉快享受这一切。我跟所有人说我做樊登读书非常轻松，没有人相信，我跟我妈说很轻松，我妈说不可能，你心理压力肯定很大，我说没有什么心理压力，她说你装的。

但我真的相当轻松，我就不在公司待着，我的公司在上海，只有我一个人在北京，我从来没签过一个合同，没有面试过一个人，连报销单都没签过一份，公司每年十倍以上的增速增长，我就是在家里边好好读书，读完书陪孩子，然后分享出来，录本书，我们录一期书的成本不到七千块钱，平均卖几千万。这就是我们所说的，如果你真的相信轻松这个事，你是可以做到的。

我跟你们讲讲为什么，如果我相信创业是可以很轻松的，因为我做的事为社会做出贡献，所以我相信社会会接纳我所做的东西。然后我相信员工很好管，因为我相信人性本善，我相信读书可以点亮社会，我的员工也相信这件事，所以我认为他们能够比我做得更好。同时，我相信我的渠道商和我一样是理想主义者，他们也愿意为他们所在的城市能有更多的人读书做出贡献。

我相信这一切，所以我才能轻松愉快跟很多人沟通，而没有下大力气去监控他。

如果你不相信这个事情，你的第一反应是你要创业了，我要做好吃苦的准备，首先想到的是我要搞定这帮员工，如果你不搞定员工，那员工就搞定你，他会偷你的钱，他会偷懒，我要搞定代理商，因为代理商很难搞，各怀鬼胎。你用了大量的力气去不断激发员工、代理商和客户的恶意。

德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，而如果一个人内心当中的潜意识是带有大量斗争色彩和艰苦意识，以及人性本恶的假设的话，那么他所做的各种各样的事不自觉就会激发他人的恶意，你真的会验证自己的潜意识说真的不容易，做事越来越难，压力好大，但是如果你内心相信你为社会做贡献，社会也不会亏待你，这个时候你会发现你周围的好人慢慢地都冒出来，你可以把正常人都变成好人。

所以我希望做内容创业的人，首先要从心理层面调试自己，你自己有足够的能量，你心中有足够的阳光，有力量，你才有值得分享给别人的东西。