王小川：是什么让搜狗活到今天？

本文转载自微信公众号：水滴产品进化营(ID：shuidi-academy)，演讲者：搜狗CEO王小川

作为一家从媒体公司(搜狐)里孵化出的技术公司，搜狗凭什么杀出重围，成为输入法、搜索和AI领域的佼佼者?

在 水滴产品学院的课堂上，搜狗CEO王小川阐释了他的动力——向生命体学习如何做公司。

带来王小川老师的独家分享，以下。

授课老师 | 王小川

搜狗CEO

生命的意义就是活着。其实一个公司也是这样的，公司也要活着。

几天前我见了一个做AI的创业公司，现在在给别人做外包项目，为什么?他们要活着。

公司就像生命一样，活着是第一诉求，生存就是一个基础欲望。这个市场没有了，就到其他市场找机会，这叫延续自己的存活时间。

搜狗也是，搜索、输入法、浏览器，都是让自己活下去的办法，在过程中同时创造某种价值，这样才有意义。

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公司怎么健康地活下去?

光让公司活下去远远不够，还得健康地活着，活得很棒。

我们要让自己很健康，做公司的时候，要竞争、要嬴、要强大。

公司除了活着以外，本性和人一样也是会变得臃肿和肥胖。我们大家都知道，人只要食物充足，就可能往长胖里面走，公司更是这样。

每个管理人员都表达自己的团队是有用的，不管为了实现自我价值，还是真的为了和公司利益一致。

今天有很多公司是很臃肿的，尤其是有些创业公司，由于融资很多，又想参与市场的快速竞争，就疯狂地招人，最后搞得公司内部管理“狼狈不堪”。

控制人头，这是要警钟长鸣的一件事情，它要求每个人做出有用的事情来。

想要健康地活下去，还要跟外界不断地进行交流，吸收先进的东西。

就生命而言，怎么把负熵(从外界吸收了物质或者能量之后，使系统的熵降低了，变得更加有序了)吸进来，这是要干的一个活。对公司来说，就会走向并购。

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怎么才能让公司活得更久呢?

有本书叫《基业长青》，里面拿了几十家公司做对比，看看百年老店和快速死掉的公司到底有什么区别。关于怎么让公司基业长青，里面讲了很多理论。但是今天发现里面讲的活得长的公司也有死的，好像还是不靠谱的。

你仔细想这个事，很简单，人都不能长生不老，凭什么期待一个公司呢?但有没有办法让公司活得更久呢?

1. 繁殖：狐狸生条狗

在生物学世界里，是靠生孩子去解决这个问题。

因为随着环境的竞争和变化，生命体总会慢慢走向衰老的，最好的方法不是返老还童，这个特别难，但是很牛的公司像华为，能做到全面下岗再重新上岗，但即便这样，也有很多很多困难在。更多公司做不到，慢慢会走向衰老，或者和新市场脱节。

一个公司成功，一定是在某种选择里面按照一个共同认同的东西来约束这件事，这样才越有效率，但是当你出现变化的时候，你原来的规章制度可能正好与这件事情冲突，你要大胆地进行修改。

如果学习生命，其实用生孩子的方法来解决，这样才有机会调整基因做改变，甚至做物理隔离。在《创新者的窘境》里叫边缘创新，这是类似生孩子的方法。

原来我在搜狐里发现文化很好，沟通也很好，但都没法和搜狗对上，需要做各种物理隔离或者边界的隔离。

最后我知道，搜狗在我心中就不是搜狐的一个部门、一个研发中心，如果把搜狐当成生命的话，搜狗不是它的肝、肺和翅膀。它是一个独立的孩子，要把它生下来，一开始在家里可能抚养一段时间，未来可能就独立成长。

我接触过很多公司，老板在很成功的时候，并不愿意公司里面的一个部门去独立，因此在这里面，我还强调搜狗是勉强做到了“狐狸生条狗”，但两边文化是蛮不一样的。

这个过程当中，双方都很痛苦，互相包容，互相迁就，我们最终给做下来了。

2. 合并：怎样克服公司文化的排异反应?

当时搜狗合并搜搜的时候，面临很大的挑战。

收购一个团队，怎么处理和它的关系是很关键的问题。

我跟大家讲一个故事，搜狗之前收购过一个叫做Feature Phone的输入法的公司。收进来之后，就发现双方的理念特别不一致，很痛苦。

比如说跟诺基亚谈预装输入法。过了半个月负责人跑回来，很开心，但预装的不是输入法，预装了写字板进去。问怎么做写字板，他说写字板能赚钱。

它原有的文化跟我们是不兼容的，当你想强行改变就可能把它原来的东西丢掉。

而且被收购的公司，有时心里面有天生的不自信。我记得有次，他们的负责人说你们就对我们不好。我问为什么。他说：“你们开年会的时候，就把我们收购的那桌放在离主桌最远的地方。”我脑袋都炸了，我根本没想过这个事，这是行政部随便安排的。

因为他会有选择性，当他觉得你对他不好的时候，就只相信自己的判断。

所以在这种情况下，合并的时候，文化上的问题，要去改变它是特别难的事情，总得守一头，要么你迁就它，要么它迁就你，否则会有很多排异的事产生。

搜狗收购腾讯搜搜的时候，一种情况是这个团队完全由搜搜负责，我们的人进去，就全听他们的。如果我们认为它这个基因是特别有用，像腾讯成都的分公司，是做百科的问问团队，我们就完全保留他，让他们做主，把我们的东西并进去。

第二种情况，如果我认为它的价值没了，这个东西我就要打散掉，它的组织力量的意义就会没有了。

因此你要做合并的时候，要看你到底看重它什么价值。

后来我观察过行业当中的并购案，收过来之后，让自己的人去管，这一管，其实大多数收购就失败了。

因为你管它之后，按照你的系统去影响它，把人家原有的文化打破掉，就没有意义了;但如果用它的文化去做，怎么能够做好不排异，这是你后面需要去努力的事情。

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如何诊断公司的问题?

最后再提两个很有意思的东西。

1. 局部的全息性：对每个搜狗人的关注

如果问怎么看待公司内部的问题，我认为公司里每个员工多多少少代表了公司全息的整体。

比如说一个员工伪造了领导签字，这是个例，把他开掉就完了，但是我会很紧张，因为会联想到把他招进来，是怎么认可他的，怎么培养他的这一连串的事情，这件事一定不是一个人的事，是公司整体上可能就有这样的问题存在了。

从一个员工身上能看到这个公司的整体，一个好公司其实要形成统一的文化，就像身体每个细胞，跟你身上其他细胞是一致的，是你的一个投影。

什么意思呢?当你长了一根白头发，是不是会紧张，尤其是女生，会觉得身体整个出了问题，不会觉得一根白头发是个例。

但通常意义上统计学里要做一个比例，比例大于多少，你才会觉得是显性的事情，比例太低你觉得是“噪音”。

在我这，没有“噪音”这个概念，任何一个孤立的事我都会想在全景中受到什么影响才会变成这样的。

阿里出来的有阿里的气质，百度出来的有百度的气质，腾讯的员工有腾讯的气质。

每个人其实是全体中全息的一部分，如果用这个视角去看，你更容易从细微的事情中发现公司整体的问题，而不是等事情发生。这是我觉得很重要的一个理念。

2. 更强大的生命：子系统和中央系统

人体有各种器官，公司我们称为业务单元。但人体你会发现从上到下有几个系统是贯穿的，有几个大的循环系统贯穿到细枝末节的能力，也使得每个机体都有活力。

所以国内做得比较好的，像阿里有政委体系，就像人的神经系统一样，它的几套体系能够插到底，这样使得每个业务单元转的时候，还有其他几套辅助体，而不是说只分几个事业部，各干各的，交利润就完了。最后会变成一个没有整体性的公司。

这件事情我觉得我们做得不算好，阿里做得很好，更像一个生命一样，使它的每套系统是插到底的，就像我们的血液系统和呼吸系统。

我认为公司本身是一个不成熟的生命，向生命学习，有大量的东西可以去谈，有太多的学问奥秘在里面。

► 本文根据1月12日王小川老师在水滴产品学院课堂上的分享整理而成，内容仅为全部分享的1/3。