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稻盛和夫:点燃员工热情,从比员工更拼命开始

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 华章管理 • 2019-04-27 11:32:48 来源:华章管理 E2537G1

本文转载自微信公众号:华章管理(ID:hzbook_gl),作者:稻盛和夫

华章妹说

「如何激发员工热情」是企业经营的永恒命题——

激励员工,不仅是小企业向大企业发展首先要面临的问题;而且对于已经变大的企业,如何维持、如何继续成长,这个问题也不可忽视。

经营者究竟应该怎样同员工打交道?怎样才能构建具备“一体感”、想法一致的组织?

本文摘编自稻盛和夫先生2013年在稻盛和夫经营哲学成都报告会上的讲话,在讨论到企业统治的要诀时,稻盛先生认为:

要想激发员工的主动性,不仅应该在感情上打动其心,更要诉诸理性,用道理来说服。以下,Enjoy:

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01 作为经营者,要让员工爱戴你,甚至迷恋你

根据中国工商行政管理总局公布的资料:

中国大约有半数企业在创业后5年内消失。而民营企业的平均寿命只有3.7年,生存期限极为短暂。

由此可见,要让企业长期持续发展绝不是一件容易的事情。

京瓷在创建之初不过是一个很小的所谓零细企业,发展到了今天这个规模。

我想讲一讲,经营者究竟应该怎样同员工打交道。

企业经营最初级的形态,就是自己单枪匹马,或者与夫人一起创业,开个家庭作坊或个体商店。

但是靠这种形式,不管个人多么勤奋,拓展的空间仍然有限。

想要扩大事业规模,就不能不雇用员工。哪怕是招聘一两名员工,与他们一起工作,谋求企业的成长发展。

在聘用员工时,作为雇主,经营者会开出条件,比如月薪是多少。应聘者如果接受,就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。

这是由签订雇用合同形成的一种买卖性的劳资关系,双方本来就不是合作经营的伙伴。

但是,经营者个人再努力也有限度。特别是小企业,没有可以依靠的人。

因此,必须把身边仅有的几位员工当作共同经营的伙伴。让他们与自己想法一致、努力工作,支撑事业的发展。

一定要让他们和自己同心同德、同甘共苦,成为共同经营的合作伙伴。

员工是一名也好、两名也好,从录用那一刻起,就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。

并对他说:“我就依靠你了!”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

从正面对员工直言相告“我要依靠你”,这样一种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。

首先是“我要依靠你”这一句话,接着,经营者把员工当作共同经营的伙伴这样一种姿态。只要这么做,就能够点燃员工的热情。

创立京瓷后不久,我利用各种机会,敞开胸怀,积极地向员工们讲述自己的想法,讲述公司将如何发展。

我这么做,就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴,就必须让他们理解我的想法。

“这样的社长,我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高,但这个人我跟定了,我愿意一辈子跟他走”。

为了让员工们萌生这样的心情,为了在企业里构建如此牢固的人际关系,我殚精竭虑,拼命努力。

“待遇确实不高,相反,工作却很艰苦,但是我强烈地感受到社长对我的期盼”必须努力让员工们产生这样的想法。

诸位经营者,你们给员工发工资、发奖金,但是你们必须超越与员工的这种金钱上的利害关系。

具备“一体感”、想法一致的公司,构建这样的组织,就是企业统治的第一步。

必须意识到要与员工维系牢固的心灵纽带,要与他们建立发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系。

诸位经营者,你们必须在公司内构建这样的人际关系。

员工爱戴你这个社长,迷恋你,去哪里都愿追随你,要培养这样的员工。

在这种心心相连的人际关系的基础之上,加快企业发展,让员工获得幸福。

这就是各位经营者的要务。

全方位的信任,无条件的追随,这说明员工爱戴你。必须要让员工发自内心地爱戴你、钦佩你。

那么,要获得员工的爱戴,该怎么做才好呢?

很简单。如果你只爱自己,那么谁也不会爱你。

忘却自我,乐于自我牺牲,优先考虑员工,只要你这么做,员工就会爱戴你。

“迷恋”这个词似乎不好听。总之,要把员工当成自己共同的经营伙伴,为此,经营者必须付出自我牺牲。

所谓自我牺牲,首先是经营者在工作中必须比所有的员工更努力、更拼命。

同时,下班以后,钱少点没关系,主动自掏腰包来犒劳员工,体现出对部下的关爱体谅,用这样的自我牺牲来打动员工的心。

02 领导者要向全体员工阐述工作的意义

在京瓷的创始期,我不仅在感情上打动员工的心,而且诉诸理性,努力用道理来说服员工,激发他们的积极性和主动性。

那就是讲述工作的意义,创业时期的京瓷就是这么做的。

现在的京瓷,是精密陶瓷行业首屈一指的企业,被称为拥有尖端技术的高科技企业。

但在京瓷创业初期,连厂房都是借来的老旧木房,根本感觉不到高新技术企业的氛围。

精密陶瓷所用原料是极细颗粒的金属氧化物。原料的调配工序,压制的成型工序,还有产品的研磨工序,工作现场全是粉尘飞扬。

在烧制工序中,温度高达1000度左右,如果不戴作业专用的眼镜,连炉内也无法窥视。

因为温度太高,在夏季,劳动环境异常恶劣。实际上是非常枯燥、非常辛苦的劳作。

所以招进的员工一上岗,马上就是满身粉尘、汗流浃背。员工们一点也感觉不到这是高科技的活儿,体会不到工作的意义。

这时我就觉得一定要想办法提高他们对工作的热情,提升并维持他们对工作的主动性、积极性。

为此,我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。

在晚间工作结束之后,我经常把他们召集在一起,讲下面一番话:

“大家日复一日,或揉粉、或成型、或烧制、或研磨,或许大家觉得这是又单调又无趣的工作,但绝非如此。”

“现在大家手头的研究,具有学术上的价值。

无论是东京大学的教授、京都大学的教授,还是从事无机化学研究的专家们,至今没有一个人在着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。

我们现在是在研究最尖端的技术,我们的工作意义重大。”

“还有,我们现在所做的课题,全世界也只有一两家公司在做,堪称全世界最先进的研究开发。

这种研发一旦成功,我们的产品将被广泛使用,将对人们的生活做出巨大的贡献。

而这个社会意义重大的研发工作成功还是失败,完全取决于你们,取决于你们每天的工作。拜托你们了!”

这样内容的话,我每天晚上都会对员工们讲。

如果只是简单地下指示:“在乳钵中将这些粉末和那些粉末研磨混合。”那么员工们产生不了任何工作热情。

所以,我总是谆谆地告诉他们“混合粉末”这一行为中蕴含了多么重要的意义。

当他们发现了自己的工作中包含的意义,就会热情高涨,最大限度地发挥出自身的潜力。

03 领导者要向全体员工揭示企业的愿景目标

为了进一步提高员工的积极性,鼓足他们的干劲,我采取的措施就是揭示企业的愿景目标,也就是“vision”。

从京瓷还是中小企业的阶段开始,我就一直向员工们诉说自己的梦想。

“我们生产的特殊陶瓷,对于全世界电子产业的发展必不可缺,让我们向全世界供货吧!”

我接着向他们说:

“如果能做到这一点,那么,虽然起步时,我们是一个毫不起眼的街道工厂,但我想把它变为街道第一,就是原町第一的公司;

成为街道第一后,就要成为中京区第一;

成为中京区第一后,就要成为京都第一;

成为京都第一后,就要成为日本第一;

成为日本第一后,就要成为世界第一。”

那时的京瓷还只是借他人厂房的一角,员工只有几十人,年销售额不足1亿日元的小企业。

实际上,从最近的市营电车站到公司这一段短短的距离中,就有一家大型企业——京都机械工具公司。

嘴上说要成为街道第一,但员工听的时候脸上的表情是:“要做到比上班路上的那家大型企业还要大,怎么可能呢?”

更不用说“中京区第一”。中京区有一家上市企业岛津制作所,后来这家企业还有人得了诺贝尔奖。

尽管如此,我依然不知疲倦地、不厌其烦地向员工诉说梦想:“要成为中京区第一、京都第一、日本第一、世界第一。”

于是,起初半信半疑的员工们不知从何时起就相信了我诉说的梦想,并且为实现这一梦想齐心合力、努力奋斗。

其结果,京瓷在精密陶瓷领域超越了原本领先的巨型企业,成长为世界第一的公司。

聚集在企业里的人们,是不是具备共同的梦想、共同的愿望,企业成长的能力将大相径庭。

企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标,大家都具备“非如此不可”的强烈愿望。

那么,强大的意志力量就能发挥出来,组织就会产生巨大的能量,朝着梦想实现的方向前进,超越一切障碍。

实现梦想、实现愿望的力量的源泉就是“愿景和目标”。

“要把公司做成这种理想的模样”,描绘这样的愿景,与员工共同拥有这样的愿景,把他们的积极性最大限度地调动起来,就能成为推动企业发展的巨大力量。

04 明确公司的使命,并与全体员工共有

再进一步,为了维持员工的热情,让他们不动摇、不松劲,就需要“mission”,换句话说,就是明确公司的使命,并与全体员工共同拥有这一使命。

公司设立后第三年发生了一件员工反叛事件,当时京瓷还是一个很小的企业。

公司创立第二年录用的10余名员工,经过一年的工作磨炼,已经成了生力军。

突然有一天,这10余名员工来到了我的面前。

“奖金至少要多少、工资涨幅每年至少要多少,你要给我们承诺。你作为经营者,要给我们一个保证,否则我们就集体辞。”他们逼迫我。

我对他们说:“保证工资和奖金的涨幅,做这样的承诺是不可能的。”

我解释了当时公司的处境、现实的状况,但无法说服他们。谈了三天三夜,最后总算把事态平息了。

其实,京瓷创业之初,我把创业目的定位在“让稻盛和夫的技术问世”。

而一部分员工却不认同,“工资怎么升?奖金怎么加?”他们来要求待遇上的保障。

“早知如此,就不该创业,当个工薪族,进一家公司,把自己的技术发扬光大,那不是更好吗?”说实话,我当时真这么想。

然而,再三思考以后,我终于想明白了:让员工生活幸福,这才是企业存在的目的。

于是,从“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”开始,我一鼓作气,定下了京瓷公司的经营理念。

毅然抛弃自己作为技术人员的理想,我决定把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”作为企业经营的目的。

同时,作为社会的公器,企业还应该承担社会责任,所以,我又加上“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。

如果把京瓷作为稻盛和夫技术问世的场所,我自己当然会意气风发、全力以赴地投入研究,接连不断地开发出新的产品。

但从员工的角度看,他们一定会想:“让我们拼命工作,目的不过是推广稻盛和夫的技术,让稻盛和夫名扬天下。”

因此,如果企业经营的目的,仅仅归结到实现某个人的私利私欲,那么,点燃员工的热情、调动员工的积极性是不可能的。

所谓“大义”,在词典中的定义是“人应该奉行的重大的道义”。

“大义”必须是脱离“私”、追求“公”的行为。

而“实现全体员工物质和精神两方面的幸福”这样的企业目的,就超越了经营者个人的私利私欲,为了员工,这就体现了“公”,这正是“大义”之所在。

这一理念构筑了京瓷企业文化的基础,造就了今日的京瓷。

关于作者:稻盛和夫,1959年创办京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)。1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI)。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长,仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈,并创造了日航历史上最高的利润。现任京瓷和日航名誉会长,KDDI最高顾问。

本文摘编自《领导者的资质》,机械工业出版社出版,内容有删减。

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