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赋能——组织怎样才能敏捷起来?

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 陈玮教授 • 2019-05-08 16:34:53 来源:玮哥说书 E1593G0

赋能——组织怎样才能敏捷起来?

(图片来源:摄图网)

本文转载自微信公众号玮哥说书(ID:weigetalk),作者:北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任陈玮

大家好,我是陈玮,现在是玮哥说书时间。

今天我要讲的这本书叫《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》,这本书是前美国驻伊拉克特遣部队司令官麦克里斯特尔将军等人写的。这本书有的地方像回忆录,有的地方像反恐的军事片,有些地方还非常像军事小说。当然,作者可能更希望跟大家讨论未来组织和管理的问题。

用战争故事来讨论管理问题

其实,很多管理方面的思想和哲学来自于军事。例如,最著名的管理概念“战略”原来就是一个军事概念。在中国,我们对军人还是有神秘感;在美国,很多军人写书,运用战争故事来讨论管理问题。

记得2017年国庆假期中,我去过MIT商学院听过一个讲座,一位退役的海豹突击队的军官来做演讲,讲的是他写的一本反恐的书,谈的就是团队管理和领导力。让我印象最深刻的是,当时现场来了很多海豹突击队的军官,他们和一批企业管理者坐在一个大教室里,讨论军事案例和管理问题。这一幕让我感到有点恍惚,不知道自己是坐在军校里面还是在MIT商学院里,也搞不清楚这些军官和企业管理者有什么差别。

开始讲这本书之前,我想先讲一下这本书的题目。这本书的中文题目叫“赋能”,而英文名字叫“Team of Teams”。中文翻译还是挺抓眼球的,因为赋能是现在一个比较时髦的词。但我觉得英文原文的题目更精彩。

“Team of Teams”,这个词的意思大概可以翻译成“由很多个小团队组成的大团队”。这其实是整本书所希望传达的一个概念,未来的敏捷组织可能就是“Team of Teams”,由很多很多个小团队组成起来的大团队。也许,作者一开始就想用题目来暗示,未来的组织,不再是庞大的组织机器和官僚机构,而是由一大堆灵活并有机整合起来的小团队!

伊拉克基地组织 VS 美军特遣部队

书的第一章就很有电影画面感,电影的主人公之一恐怖组织领导人扎卡维在第一章出现了!

扎卡维出生在约旦的一个普通、随和的家庭,但他本人在小时候就辍学,并且沉溺于毒品和酒精。他的母亲把他送到了一座清真寺中。在那里,他发现了真正能激发自己热情的东西:“圣战”。

他到阿富汗和巴基斯坦去追寻“圣战”的光荣,希望在与异教徒入侵者(当时是苏联)作战的过程中,扮演一个光荣的角色。后来他参与了反对约旦的密谋,从而被关押进监狱整整 5年。

这5年坚定了他的决心,当这个33岁的男子走出监狱时,他已经注定会成为“后 9· 11”反恐战争中的核心角色。他回到了巴基斯坦,成立了“团结和圣战组织”,还与”基地“组织建立了紧密的关系。

2003年,扎卡维在伊拉克成功地导演了一连串炸弹袭击,导致数百人死亡。之后连续几年,策划并实施了多起恐怖袭击,造成成千上万人死亡。

而这部电影的另外一位主角——作者麦克里斯特尔将军也在第一章出场了:他2004年近50岁的时候,担任了美军伊拉克特遣部队的司令官。这支特遣部队已经有四十年历史,可说是全球特种作战部队中的翘楚——Best of the best 优中之优。他们规模庞大、装备精良、训练有素,更是有用不完的资源

但是,这位麦司令很快就发现这一切在伊拉克不管用、玩不转。伊拉克基地组织这一对手虽然从装备、人员基本素质和训练程度都不是美军特遣部队的对手,比如他们没有统一制服,只能靠网上招募战士等等,但他们居无定所,来无影、去无踪,不可捉摸。这仗怎么打?

麦司令所领导的美军特遣部队很快意识到,这个仗根本没法打!

恐怖组织可以非常灵活地随时变阵,基地组织的成员不但没有标准的行动模式,甚至都没有标准的上下级关系。有时候美军觉得干掉了它的一个高级头目,应该会造成沉重打击而使其从此一蹶不振,但它很快就会恢复。

理论上来说,一个组织如果没有一套可以预见的行事方法,也没有明确的指挥链条,就不是一个真正意义上的组织。因此,美军觉得伊拉克“基地”组织会因为缺乏统一权威而陷入内部混乱。

但事实上,它却顽强地运转着,所展现出的目的和战略仍然前后一致,从未改变。麦将军甚至想不清楚这种架构到底是设计的产物还是进化的产物。但不管怎样,基地的这种组织体系看来还很有效的。

若无法改变环境,就要适应环境

渐渐地,美军特遣部队认识到,环境发生了很大的变化。如果无法改变环境,就要想办法适应环境。

但是,特遣部队是一支规模庞大的、机构化的、受纪律约束的军事组织。用麦将军的话来说,“虽然比其他大多数部队更加灵活,但与伊拉克“基地”组织相比,我们是名副其实的庞然大物。那么,你又如何训练一个庞然大物去进行灵活的转型?”

变化是从小地方开始的。

当初刚刚在伊拉克建立特遣部队总部时,几乎在每一面墙上都挂满了地图。理论上来说,一张标注清晰的地图能够使得士兵军官们一眼就看清楚敌我态势以及未来的行动计划。借助地图,指挥官知道敌人在哪里,可以发号施令。但现在地图上却无法标明敌人在哪里。

环境变了,打法也变了。于是他们开始用白板来代替地图。大家手上拿着记号笔,大声交流,分析哪些是他们知道的,哪些是他们怀疑的,哪些又是他们所不知道的。白板上布满了各种颜色的语句和图画,然后擦掉,又再次涂满。周而复始、循环往复。

他们不再画静止的地理特征,不再画事物本身,而是画事物之间的关系。麦将军说:“在特遣部队中,我们试图在伊拉克的混乱局面里找到熟悉的结构和模式。尽管这些东西看不到、摸不着,但我们确信它们是存在的。我们搜集情报,从而开始分析这个组织内各成员之间的关系。在往常,军事指挥层中的关系若用线条等几何元素表达,则以直线和直角为主,而这一次我们发现自己画的都是盘根错节的网状结构,这样的组织架构大家从未见过。”

很快美军特遣部队在白板上写下了这样一句话:“要想击败网状组织,就必须使用另一个网状组织。” 追求效率要转向追求适应能力。于是全面转型开始了。

如果你非常好奇,非常急切地想知道美军特遣部队是怎样转型的,最后的结局怎样,你可以直接翻到最后一章:第十二章。

成功转型,打造敏捷组织

第十二章一开始,作者麦将军又用了电影呈现的方式,非常逼真地重现了美军成功干掉“基地”最核心头目之一扎卡维的经过。

然后麦将军自豪地写道,这是整个体系的胜利!在伊拉克全境的团队、美国和英国的情报机构、中东各伙伴单位的司令部、以及特遣部队派驻在各司令部和其他重要地方的70多个联络小组高度协调地互动,群策群力,交流情报和洞见,形成了一个空前的智慧大比拼,最充分地发挥了整个系统的力量!

这一幕,跟原来美军特遣部队以及其他有关部队的表现可是大不一样!原来的指挥链条过长、缺乏有效的信息共享和沟通协调、“组织深井”现象阻碍跨领域协作、缺乏强烈的共同使命而追求个人或小团队的成功等等现象得到根本性扭转。

这一切,意味着美军特遣部队的转型成功。但这一切是怎样做到的?麦将军提供了他的一个总结性的理论框架:

223

我把英文原文的理论模型图也贴出来,是希望大家可以通过对照中英文的用词,更好地理解作者的意思。

应该说,这一模型构成了作者最重要的结论和提出的理论主张,也可以说是作者对于未来敏捷组织方法论的一种归纳。

作者认为,要应对日益复杂的世界,任何组织和团队都需要提升自己的应变能力。认识到这一点并不难,但到底什么是团队和组织的算法。麦将军罗列了以下概念:

首先,团队和组织需要拥有共同使命(common purpose);建立信任(trust);团队成员需要拥有共享意识(shared consciousness),这种共享意识必将提升人与人之间的相互依赖(interdependence),同时也使得被授权被赋能的执行力(empowered execution)变得容易,这种被赋能的执行力推动了速度(speed)。

读到或听到这里,你也许会有些失望。这些概念难道还需要他来说吗?这不是老生常谈的常识甚至可以说是陈词滥调吗?问题是怎么做呢!

打造敏捷团队的实际做法

在赋能这本书里,麦将军通过自己和他人的大量案例分享了建设敏捷团队和组织的成功经验。让我们逐个来了解一下这些概念的实际做法。

1

如何打造互信、有共同目标的超级团队?

麦将军介绍了海豹突击队的做法。大家应该听说过,海豹突击队有一个魔鬼训练的方法叫“基本水下爆破训练”,它的目的并不在于生产超级士兵,而在于打造超级团队。

第一步是要在队伍中建立起互信。

在海豹突击队基本水下爆破训练中,只需要单枪匹马去完成的任务少之又少。在训练的第一天,教官把受训学员每 5 ~ 8人分成一个小艇组,在接下来的6个月中,小艇组内的人将一直共同工作。

潜水训练项目包括水下装备交换,两个人合用一个氧气瓶去完成任务。 夜间导航训练会假设一个场景:黑黢黢的深海中发生爆炸,一对蛙人在没有全球定位系统,也没有视力装备的情况下,根据记忆中的方向潜泳数英里抵达任务区域,其间这对蛙人一个人拿着表、一个人拿着指南针,他们之间的沟通全凭拍打和握手。

可以想象,经过几个月这种训练的一对对战士,将建立起一种怎样的生死之交的感情!

海豹突击队并不是让成员根据上级明确的命令行事,而是让队员们能够在一个小团体内构筑互信,并且根据实际情况调整应对,士兵们单靠个人执行命令根本无法挺过来。而教练的任务就是“在一天内把个人表演和表现的观念从学员们的脑瓜里剔除掉”。

一位教练说:“在‘圆木训练’中,如果有人没有用力,木头就会落地;在小艇训练中,如果整支队伍没能同心协力,那么小艇就会翻船。而伴随失败的总是惩罚。”即便是“冲浪受虐”,受罚队员们也必须手臂相连紧靠在一起抱团取暖,只有这样才能挺得更久些。

此外,从训练课程的一开始,受训学员就必须与一个“泳伴儿”一同前进,即便是去餐厅也要形影不离。那些一个人晃来晃去的家伙都会被命令去“给身体涂沙子”;如果训练班上有人看到不带“泳伴儿”就到处跑的家伙而没有去制止,则他自己也有可能受罚。那些喜欢特立独行的人,在训练班中经常被喊“你得找个泳伴儿”。因此在海豹突击队,很多“泳伴儿”成为终身的朋友。

如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造的,那么这支团队将更有战斗力。在面对迅速变化的局势时,这样的一群人能够即时反应,而且迅速协调一致。哈佛商学院团队专家埃米·埃德蒙森提出:“伟大的团队中,所有成员都会彼此信任。随着时间的推移,这些人会发现彼此的优点和弱点,这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。” 没有这种信任,海豹突击队充其量也就是一群四肢发达的士兵。而那些最终熬过整个训练课程的人,也愿意将自己的生命交给其他队友。

大家发现,那些通过了极端训练的海豹突击队员,慢慢在内心产生了对事业的某种使命感,这种目标感和使命感又促进了团队成员之间的互信。所以这些人可以互相信任、以命相托,打起配合来也能够自然流畅。因此,海豹突击队非常相信这种岗前培训,认为通过互信和坚定的目标所形成的团队一致性,是部队进行部署的先决条件。

虽然大部分的组织没有这种资源进行类似的训练,但我们还是可以从中得到启发,例如创造小团队解决挑战性任务的机会、让小团队一起应对极端场景、入职前或岗前魔鬼训练营的方式等等,都有助于提升团队成员之间的互相信任,建立共同目标。

2

如何提高团队的应变能力?

对有些岗位和行业来说,团队协调式的应变能力生死攸关。例如,飞机驾驶舱里的飞行员、医院手术室的医疗团队、或企业中应急事故处理团队等等。

随着技术的持续进步,飞行变得越来越安全。但美国国家航空航天局研究得出一个让人震惊的结论: 70%的空难完全是人为错误造成的。

美国的航空企业根据心理学家、社会学家等的研究建议,开发了提升小团队的调整适应能力的解决方案,叫“机组资源管理”方案,专门用来训练机组人员。

该方案主要聚焦于提升小团队内部的氛围、领导力、人际沟通能力和决策能力。 在几次集中研讨会上,与会者需要对自己和其他人的管理方式进行诊断。机组资源管理项目会训练下级以更坚决的语气说话,而机长则要以更温和的语气说话,从而将垂直管理控制的关系变成灵活、多向的沟通型关系。

导师们给学员进行团队建设训练,让学员们精疲力竭。除了飞行模拟器训练和技术训练,导师们还要用海豹突击队基本水下爆破训练一类的方法来强调团队中的互信和对目标的追求。一开始飞行员对此都十分抗拒,他们都是通过技术训练成长起来的,他们认为机组资源管理就是“礼仪学校”和“心灵鸡汤”。

但后来几次空中遇险事件的解救,证明了这一训练的有效。在危急关头,受过训练的机组人员能够通力协作,上下其手,群策群力,极大地降低了损失。美国联邦航空管理局后来要求美国各航空公司所有机组人员都要参加机组资源管理训练。

著名的全美航空公司1549号航班事件的机长,沙林伯格也谦逊而又真诚地说道:“全美航空公司 1549号航班之所以能够获救,不是一个人的功劳,是机长、副机长和全体机组人员共同努力、向同一个目标迈进的结果。”

机组资源管理课程被证明是成功的,因此几十个其他行业也相继跟进,手术室、离岸钻井平台、核电厂都开始采用这种课程,它们都有一个共同的愿望:能够更好地应对错综复杂和高风险的工作环境。

我记得过去服务过几家航空企业,他们在机长排班时,就需要考虑机组人员之间是否合得来。机长资源本来就是稀缺资源,再加上飞机驾驶常常是绑定机型的,如果还出现谁跟谁因为不对付而不能一起飞,真的让航空公司的领导感到很头痛的。

团队适应能力差跟团队的氛围、僵硬的上下级等级制度、成员之间的信任水平都有很大关系。但通过设计组织化的培训或其他干预方式,有可能大大提升团队的对外应变能力。

3

如何打破部门壁垒?

部门壁垒是非常常见的现象,好像没有什么组织不存在部门壁垒。

作者麦将军认为,必须对导致这种瓶颈的管理体系和组织文化开刀。他把团队或部门之间横向联系上的薄弱点称为“断点”。他发现,即使在特遣部队同一个体系中,各支部队也是严守自己分配到的领地,而且每支部队都在自己的领地内显得冷漠而高傲,分享资源时显得不情不愿。基本上就是“鸡犬之声相闻,老死不相往来”。而在特遣部队与兄弟单位,包括中情局、联邦情报局、国土安全部和常规军事单位之间的“断点”则更加严重。

特遣部队不时地要与这些兄弟单位协调行动。一开始,上述机构的代表在单独的区域居住,很少进入特遣部队的驻地。他们以安全为名在自己的驻地周围修建起高墙,从而阻挡了日常的互动,也滋生了信息不对称。

比如,国土安全部的人一开始拒绝向特遣部队提供他们所截获的原始信息,坚称他们要对这些情报进行加工处理,然后只能把概要发给特遣部队,而这一过程往往要持续数日。他们也许不是故意为难,也许只是内部的一些条例要求。他们担心如果把原始数据递交给其他单位,就有可能导致数据误读,从而有可能导致灾难性的后果。

这种现象是否似曾相识?是否司空见惯?那么麦将军和特遣部队做了哪些事情来打破这种部门壁垒呢?

他首先抓了信息共享

麦将军先决定大力投资通信设备,使团队无论在世界上的任何地方执行任务,都可以获得通信工具。并尽力促使特遣部队内部、以及与所有兄弟部队之间都能取得联络。大大小小的卫星锅把各个部队都连接了起来,安全视频电话会议、聊天室、网络端口以及电子邮件成为关键动脉。

麦将军说,“从技术上讲,这是错综复杂的;从经济上讲,这是昂贵的,但我们还是在试图构建一种分享的文化:特遣部队中任何一名成员,与我们相关的任何一支兄弟部队,都可以用自己的笔记本电脑安全地接入我们的作战情报简报会,并且通过戴在头上的受话器倾听简报内容。随着特遣部队在全球的活动范围扩张,我们将越来越多的人整合进我们的网络。每周开 6天会,而且从来没有取消过一次会议。每次我们都是在东部标准时间早上 9点通过视频电话举行会议,这时位于华盛顿的部门正好开始上班,便于它们参会,而我们也希望将这些部门更紧密地整合进我们的行动中。”

“而在伊拉克,会议开始的时间是当地下午 4点,我们的行动人员在将近中午时起床,训练、准备、参加完作战情报简报会议后就可以为夜袭做好准备。这些人和部门形成了一个“协调同步的圈子”,我们将之称为“作战节奏”。这么做的风险也确实存在。原本属于顶级机密的视频电话会议如今却开放给这么多人,这使我们面临潜在的信息泄露的危险。毕竟,我们讨论的这些信息,之所以机密是有一定理由的。同样,将我们成功与失败的信息不加筛选地广而告之,有可能被断章取义,被部分人有意或无意地抽取背景信息进行误读。不过我没兴趣、也没时间将地狱般的场景描绘成百花盛开的天堂。所有想用官僚主义的那一套朝我们开火的人可以找到各种借口,不过我们对这种战斗毫无兴趣。”

这可以说是一个非常反传统的做法,因为很多军事单位和情报机构的做法或说法是,“有必要的话会告诉你的,不需要你知道的不要问“等等。这确实有风险。最近我在一次演讲中分享过桥水公司的一个做法,他们把所有的会议都进行录音,然后所有员工都可以收听所有会议的录音。我问现场听众,有多少公司考虑这样做,结果几乎没有企业考虑这样做。显而易见,这样的透明度是有风险的,很多人会担心信息安全的问题。

尽管出过严重的情报泄密事件,但作者还是认为这样的信息共享利大于弊。情报机构运转得更快了,因为从特遣部队获取的情报比从其他来源获取的情报更有价值,大家更积极地参与到特遣部队的行动中。越来越多的兄弟单位意识到,特遣部队这种流程能够加快速度、增加透明度。也增加了各领域之间的积极互动,人们开始认识到体系力量的价值。

信息的持续共享,也培养了很多人的大局观,使更多的人了解了什么是所面临的共同挑战和需要达成的共同目标。这种参与感、拥有感以及所带来的共享意识对于新文化的创造是极其有价值的。

要做到这种大尺度的信息共享和透明度,在很多中国组织中还是相当有难度的。这当然首先与中国人的保密意识有关。很多新人进入组织之前,几乎都被要求签署“保密协议”,但这种保密协议好像没什么用。谁没有几个闺蜜和知心朋友,谁不会说“我只跟你说啊,你不要跟别人说”。

爆料和八卦常常成为有些人涮存在感的重要手段,因此在现实世界中泄密事件防不胜防,大到企业重大并购项目、经营数据和重大人事变动,小到部门内架构调整或个体薪酬情况,应该保密的信息满天飞,搞得领导哭笑不得没方向。中国的企业如何应对这些问题呢?

我认为,世界是向越来越透明的方向演变的,信息越来越触手可得。因此,组织需要找到更好的办法来平衡信息保密和透明度的问题。

员工需要得到更明确的提示和培训,认识到遵守自己所签署的“保密协议”的承诺是做人的基本道德;组织也需要投入更好的信息安全资源,以高技术手段预防严重的泄密事件,对战略信息泄密者要严惩不贷,杀一儆百;但是更为重要的是,各级领导者也需要从意识到行为上升级,以更好地拥抱透明度,把透明度看成是有效实施战略、激发员工主人翁精神、塑造未来敏捷组织的必要条件。

另外一个打破部门壁垒的方法叫借调

借调,也就是把一个单位的人派到另一个单位6个月时间;以及互派联络员。这种看起来是互相渗透式的做法的好处除了信息的透明和分享之外,还有效地刺激了个人关系的建立。

这些关键部门互相之间可能都有一些哥们在另外的单位里面,这样可以大大促进部门壁垒的打破。同时,因为各个单位的优势和习惯不一样,这种“互相渗透”的方法也刺激了互相之间的学习。

在麦将军的模型中,还有一个重要的概念叫相互依赖——interdependence。

其实互相依赖是未来组织中非常核心的文化和价值观。你无法包打天下,不可能什么都行,但有人可能就是认为自己什么都行,可以包打天下。

海豹突击队基本水下爆破训练就试图“在第一天就把个人英雄主义消灭掉”。这种对团队成功的强调,使得团队成员会寻求互相合作、互相信任,并把团队的目标视为自己的目标。

在这方面,自我意识的成熟所谓ego maturity是很重要的。人与人都处在ego maturity自我成熟的不同阶段,有些人就是有很大的自我,所谓big ego,自大狂或自恋狂,这些人就很难与人建立相互依赖的关系。

但是,光有信息的广泛共享、相互依赖的情感、部门壁垒的打破等等,还不足以建设起真正的赋能型团队和组织。如果领导行为不改变,还是等级森严的控制与指挥式的领导方式,由小团队建立起来的大团队的速度还是拉不起来的。这一点,麦将军在实践中很快意识到了。

5

充分授权,“去中心化”

麦将军说:“我开始意识到,在日常情况下,我的批准并不能带来巨大的价值,因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人,在做出类似空袭这样的决策时,我的思维过程是怎样的,然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定,我都是最终的负责人。在更多的情况下,我的手下所得出的结论与我一致,但通过这种方式,我们的团队就获得了“自行其是”的授权。我们得出的结论是,宁可在今天寻求有 70%把握的问题解决方案,也不能为了有 90%的把握而把事情拖到明天(在军队里,你会明白绝对不会有 100%的方案)。”

他还说,“于是这里出现了一条经验法则:“只要不是邪恶的,只要不是违法的,只要这件事对实现我们的目标有利”,那你就去做吧!很快,我发现我最经常询问我麾下部队的一句话就是“你们需要什么”,我们不断地“去中心化”,直到“去中心化”到了让我们不舒服的地步,也就是在我们即将陷入不稳定边缘时,最佳平衡点也就找到了。”

这种授权的执行力达到什么程度呢?在全书的最后一章中,讲到了干掉基地头子扎卡维的命令也不是由麦将军来下的。似乎真正做到了“将在外君命有所不受”。

玮哥看赋能型敏捷组织

麦克里斯特尔将军认为,未来这种赋能型的敏捷组织,不再需要包打天下的大英雄来担任领导者,而需要园丁式的领导者,她们擅长的是浇水、除草、防止病虫害等等。这些园丁式的领导者做的更多的赋能、培养组织氛围、塑造企业文化。

说老实话,这样的组织模式,对于团队成员和组织领导者都提出了新的要求,这些新要求是相当具有挑战性的。

对团队成员而言

对于团队成员来说,需要逐渐进化成高度自觉的人:要管住自己的ego(自我),做到进退自如,知道什么时间要争先,什么时候要居后。就像一个卓越的球员一样,脑子里想的是全队进球而不光是自己进球。

要理解人与人之间巨大的个体差异,要接纳和包容多样性,要学会跟不喜欢的人在一起奋斗;对团队其他成员要怀抱善意,相信他人是一种选择,要把“相信别人的出发点是好的”作为一个bydefault(预设)立场和内心选择;要学会建设性冲突,学会有话直说,有话好好说的互动方式。

这是不是标准太高,太以完美主义来要求人了?也许有一点,但仔细想想,卓越球队的球员不都是这样吗?

对领导者而言

对领导者的要求就更高了。这些领导者既要有船长的方向感,又要有园丁般的利他精神和耐心。

关注的更多的是团队的成功、全局的成功,而不是自己的存在感和成就感;收放自如,是因为具有相当高的智慧,同时又能管住自己的ego(自我);不急不躁,是因为了解到事情的发展、人的成熟都有自己的规律和timing(时机)。

当然,这样的领导者也已经达到修身的很高阶段了。

其实,要真正炼成赋能型组织、或者是“Team of Teams”,即由大量小团队构成的大团队,不是简单地把大组织划分成一个个小团队就OK了。

要真正建成高度互信、相互依赖、有效赋能、敏捷执行的组织,团队成员和各级领导者都需要持续地在“事上练”,以达到高度自觉的境界。其中将经历的幸苦和磨炼,就好比西天取经的唐僧团队经历的“九九八十一难”一样,没有捷径可走!

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