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技术领导者空降后,如何管理全新的团队

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 TGO鲲鹏会 • 2019-05-09 15:19:22 来源:TGO鲲鹏会 E619G0

本文转载自微信公众号:TGO鲲鹏会(ID:tgo-kunpenghui),演讲:同盾科技区块链实验室负责人吴万港

许多技术团队都会遇到“空降兵”的问题,或者是空降到一家新公司,或者是接受空降的 Leader,当技术领导者空降之后,该如何管好全新的团队?4 月 13 日 TGO 鲲鹏会举行的“全球技术领导力峰会—杭州站”活动现场,来自同盾科技区块链实验室负责人,同时也是 TGO 鲲鹏会杭州董事会成员的吴万港带来了《技术领导者空降后,如何管理全新的团队》的主题演讲,相信他的分享将给大家带来非常清晰的思路和可操作的解决方案。6 月 14-15 日,由 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会总站将在上海举行。以下是分享内容:

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作为“空降者”的结局通常有三个:惨淡分手;获得高层的鼎力支持、大刀阔斧;磨合、合作、融合。造成这样的结局无非是几点:没找准着陆点;定位不准;糟糕的对上和对下管理。

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首先是没有找到着陆点。空降到团队的时候你要做什么?我认为最重要的是定位。你对公司的定位、公司给你的定位、你和猎头之间的关系以及你跟管理层之间的关系是什么?如果不把这些理顺将会在日后的工作中给双方带来巨大的障碍。其三是对上管理和对下管理。对上,我们都是有互联网背景的人,传统行业对我们这个行业是高看的。总觉得我花了巨大的代价,你就应该给我 7×24 小时解决所有问题,但是实际上并不是这样,我们都清楚我们只能解决其中部分问题,而且部分的问题在合理的权限和职责范围之内,还要在有限的时间范围内解决。对下,“空降”情况下,原有团队中自以为能力不错的员工往往会有异议,会在各种方面采取敌对的方式跟你合作,如果在对下的管理过程中有一些不如意,都会在日后的活动中给自己带来更大的损失。

那么应该怎样做呢?

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首先是“识”,找出问题的所在。对自己的定位,公司的定位,团队的定位,文化的定位等方面做到知己知彼。不管是“救火”还是理念上的创新,都有自己的定位在里面。

其次,合理的预期。一是注重自身在团队里面的预期,不要自视过高。作为团队,自然而然存在平衡的关系,尽管有一些问题在你的能力范围之内,凭个人能力就能够解决,但你必须和团队合作解决。二是要预期你老板、领导对你的期望。比如很多传统行业的老板招一个比较资深的互联网人进来,他希望这个人什么问题都能够解决,这个情况下怎么跟老板沟通呢?首先你要表达的是我能够解决什么,在了解这个团队的问题出在哪里的情况下,我们能提供什么样的解决方案。同时,在这个解决方法之下需要多少成本,包括时间的成本。三是与老员工之间矛盾的预期。团队里面的老员工不欢迎你,原因有很多,他觉得自己怀才不遇,觉得上一个团队的领导走后,公司应该提拔他,现在空降过来一个,这个矛盾是存在的,因此会对你设置各种各样的障碍。第三是对行业以及理念是否做到足够的认识。如果没有足够的认识,最后的结果就是在一个行业、在一个新公司所待的时间会离你预期背道而驰,甚至相差非常的大。

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了解之后又该怎么样做?

首先是服务。对于一个技术管理者来说,最重要的是摆平心态。能够成为团队老大,你的内心会认为自己的技能在这个团队里面是最好的。这种情况下,你不应该居高临下,而是以一种服务的姿态。因为你带领整个团队,在行政关系上你跟团队里面的小伙伴之间是上下级的关系,但在工作之中其实是相互成就,甚至你的团队给你的成就更大,因为他们干完活之后,你得到的利益是最大的。作为团队的领头人,尤其是技术管理者,你是被咨询者的角色,你的伙伴认为你是最厉害的,你有技术的解决方案和产品的设计理念,包括运营、市场、产品等等,他们有很多的困惑向你了解。另外,因为行政上的关系,你的级别更高,在公司里面获得的资源更广,获得的信息更多,所以更应该给其他队员提供更多的服务。

其次是激励。不同的人有不同的激励方式,有时候物质的激励有一定的作用,但是持续的时间一般只有一周到两周,因为你给得起钱,有人比你更有钱。激励最有效的方式是长时间的给予肯定,给予表扬,而且不同年龄段的人要给予不同的激励方式。

第三,以静制动。对于空降者来说,意味着这个团队已经有老员工存在,公司能够存活下来,这些员工一定做出了贡献,每个人做事的方式不一样,在什么都不了解的情况下,我不太赞同“大刀阔斧”这种方式。先以静制动,最重要的是先倾听,倾听不同的内容,倾听领导希望这个团队达到什么样的目标,团队现在的生存现状,测试、产品、研发之间的关系,跟需求团队之间的关系等等,都需要花很多的心思去了解。了解了这些事之后,你才能做事。另外还有重要的一点就是你和团队之间还没有建立信任。

第四,先立后破。立就是了解一些事,了解的所有的动态之后,这里面一定会有一些头绪,找到“破”的点,通过你的技能快速地把某一个问题解决掉,说明自己在这方面的信力,然后在信任的基础上做一些让他们觉得你很靠谱的事,慢慢的树立自己的威信。

第五,缓人、急事。遇事要急,比如老板跟你说这件事很重要,能否尽快解决掉?你跟老板说,老板我觉得这个事要慢慢来。如果这件事是线上的一个 BUG,你觉得这个事能缓吗?不能。因为线上系统出现一个 BUG 是很要命的。养兵千里用兵一时就是这个道理,叫你过来就是解决问题的。为什么要遇人要缓?作为一个空降者来说,遇到的人是最不确定性的因素,团队里面的部分人有可能跟老板之间的关系比你还要亲密。怎么缓?你要花很多的时间跟团队里面的老员工、新员工不断地沟通,了解每个人的特点,包括技术上的特点,性格上的特点,做事的程度……把你的真实想法告诉对方。当然也会遇到一些人,他就是这个调性,那么找你的上司、人力资源去解决。有可能给你的意见是老板不想动他,那么把他边缘化掉,启用另外一些人,通过这样的方式,慢慢了解这个团队里面的细则。另外,兄弟团队,尤其是公司内部的其他需求客户,他们对整个团队的评价,对你的诉求,对你的期望等等,都要花时间去了解。一旦遇到人的问题,一定是缓的。切忌给某一个人打上某一个标签,尤其不要在第一印象的情况下打标签。要明白最终的目标非他赢,也非你赢,而是共同赢,是带着团队共同赢,这是作为技术领导者来说最重要的目的。

管理是一种学科,它有理论,有技巧,但是它一定不是区块链上的某一个“智能合约”,有明确的输出结果,不是你给它一个程式,它给你输出一个 YES 或者 NO。技术人往往智商比较高,却不太愿意跟人打交道,但管理就是这样的过程,事和人都有不同的变化,不同的公司管理有不同的方法和理论,环境、对象、内容、场景变了,你的手段和方式都要跟着变化。所以说管理是一门艺术,而且是一门平衡的艺术。作为技术的负责人、团队的管理者,有句话一定要知道:一个人可以走的很快,但是一定走不远。

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