俞朝翎：创业公司如何打造超强战斗力文化？

本文转载自微信公众号：创业黑马学院(ID：heima_ying)，演讲者：酵母商学院创始人俞朝翎

6月23日，2019黑马产业大课在沪开讲，酵母商学院创始人&院长、黑马实验室导师俞朝翎以《文化重塑：打造组织文化的变革之路》为题现场授课。

俞朝翎导师在授课中讲到，文化是支撑企业基业长青的核心。企业在快速发展需要进行不断迭代，一是显性部分，即业务和产品形态是否能及时响应市场需求变化;一是隐性部分，即企业的组织文化是否能够持续支撑业务发展。大多数企业只关注到显性部分的变化，鲜有人会关注到企业真正的内核——组织文化。很多企业只有到了被事情逼迫不改就得死的阶段才被迫进行改革，但大多会遇到死亡危机。

所以企业的文化一定要选择在天晴修屋顶，不断地在迭代，增强企业隐形力量，把企业推向另一个高峰，这叫做治大国若烹小鲜。

以下为经创业家&i黑马编辑过的演讲节选：

01

企业要在天晴时修“屋顶”

对一个武林高手而言，外门功夫很重要，但内功同样重要。对于一家企业练好内功非常关键的一条就是文化。

企业的模式、技术可以抄，但内在的文化很难抄。以阿里为例，这么多年以来，马老师一直在讲他们一路上遇到了很多竞争对手，但是最后都未能击败阿里。

这背后不是那些人不够聪明，而是因为阿里的文化是无法抄袭的，从一开始的校园文化，到后来的铁军文化，再到后来的“fun文化”。这个过程中一方面业务的发展不断倒逼着文化的迭代，另一方面文化的迭代又支撑业务的一次次跨越增长。阿里的胜利很大层面上来源于文化的不断迭代创新。因此，我们可以看到文化是不断地在迭代的，不是一成不变的。只有这样，企业才能够一步一步地往前走。

如果要升级，就要在天晴修屋顶，因为下雨天修屋顶会面临最大的挑战——业绩压力。只有在天晴的时候，我们才机会可以小步快跑，不断地在迭代，练好内功，把企业不知不觉推向另一个高峰。

组织文化的核心：识人心与懂人性

关于组织，我更想跟大家讲的是组织文化。组织文化中避免不了六个字，希望大家记住，即“识人心，懂人性”。

组织中的一切都是从这六个字开始。

其次，对于企业而言，凝心聚力同样重要。一家企业中每个员工对本公司的业务都有自己的理解，如何在CEO的带领下，大家力出一孔，这才是最重要的。

所以，在未来我们战略一定要清晰，要清楚地知道我们的目标在哪儿。高效组织的目标落地有三个关键：订、定、盯。

有了目标以后，我们要让组织变得敏捷。什么叫做组织敏捷?我们会学很多组织方面的知识，比如阿米巴、矩阵式结构等。此外，有了组织以后还要有制度保障和梯队建设，有了梯队建设以后我们还要有文化，有了文化以后要有激励，有了激励以后还要执行到位。

阿里的成功背后有这样的一个原因，执行力超强。现在我和黑马成立了一个实验室，主要帮助企业进行组织搭建，提高组织效率，建设超强执行力的团队(详情点击阅读原文)。今天我们主要讲文化的重塑。

三个一致：认知系统、行为方式、心理契约

当企业不断扩张、发展的过程中，必定面临文化要重塑的问题。因此，我们要问自己两个问题：

第一，文化重塑是什么?

第二，为什么要去重塑文化?

我们要追求变化，可是也要追求不变。文化重塑最终形成的是什么?其实是企业上下认知系统的一致，行为方式的一致，心理契约的一致。

一家有文化的公司，伴随企业成长，员工的认知系统、行为方式都会自觉和不自觉地趋向一致。如果企业走出来的人气质不一样，那说明这家公司的文化还没有达成一致和统一。

但是企业的改革并不简单，他会流血，不流血的话很难改成功，而且失败率更居高不下。企业变革平均的失败率是75%，文化变革失败率更高达90%。因此，文化变革没有那么好玩。那为什么还有这么多企业坚持文化变革，这背后是有原因的。据统计文化好的公司相比文化差的公司净收入增长率高出3倍，人效高6倍，市值高11倍，净收入高出90多倍。

所以文化管理是管理的最高境界，现代企业最本质的竞争其实是文化的竞争，文化在外的展现形式可能各有各的不同，其内在都会回归到人上。也就是“识人心，懂人性”上。

02

文化重塑的两个要点

我们再来看一看文化重塑两个要点：

一，文化重塑存在哪些阻力?

二，文化重塑怎样才能落地?

先谈文化重塑的阻力到底有哪些?

第一，企业的文化和战略是互相适应的、互相协调的，当企业战略转变以后，面临残酷的市场竞争，每一个阶段我们都要快速适应市场的变化。

但市场可以变化很快，文化却无法迅速变化。尤其当企业文化一旦形成，变革起来的难度极大。所以，在实施战略转型时，如果你的企业是有文化的，原来的企业文化有多成功，接下来的阻力就会有多大。

第二，企业规模越大，越复杂，企业的文化变革就越困难。

以星巴克为例，1971年星巴克开店，上市以后面临的业绩压力越来越大，开始走下坡路。为了提高业绩，星巴克做了很多商业产品的开发、门店的扩建。

星巴克原本要做的是最佳的第三社区，为了追逐增长增加了很多的商业产品，这反而导致业绩一路下滑。

2008年舒尔茨重新上任，他要毁掉重塑理念，第一件事情就是回到初心，他花了3000万美金做了一件公益的事情，让所有员工投入到飓风过后的城市重建工作中，让大家找到帮助人的乐趣。

第二件事情是找到初心以后砍掉不必要的业务。比如说关掉一些门店、撤下早餐。要求大家忘记业绩，以提供最优质的咖啡为核心理念，而且为了这件事，他们专门跑到巴西承包了最好的咖啡种植园，以此塑造独特的星巴克体验。

当舒尔茨做完这些一系列的工作，花费了巨大代价后，股价才上来了。

所以，如何要进行文化的重塑，我们要架起知与行的桥梁，知易行难就在这里，有时候我们要强调执行力，执行力告诉我们你理解也要执行，不理解也要执行。在这个过程当中我们要做的是缩短中间的距离，其中有两个步骤：

第一，对原有文化的要素进行扬弃。

第二，形成与企业战略发展相适合的新企业文化。

新时代需要有新的认知，阿里的每一条显性曲线(业务)背后一定有一条隐性曲线(文化)，因此在业务和外界形势的变化中，我们要换角度去思考问题，一定要清楚在武器不一样的状态下如何去适应新的形势，淘宝战胜e-bay是因为它换了一个新的认知系统。

“不换思路就换人”。当企业迭代了一版新产品的时候，如果发现跟原来不一样的时候，谁来做这件事情的负责人?谁来做?你要看台下有多少高管适合做这件事情。如果没人的话，招一个符合这个思路的人来做，否则永远做不好。

第三，如果是一个大项目，一定要离开企业到外面去孵化。淘宝成立的第一天就不在公司里孵化，直接拉到了马老师家里，不跟外面接触。如果它还在公司内部，一定会被的文化和管理者束缚。

03

文化的训练与考核

所有企业家大概只有1%的人是工作狂，而且一般工作狂企业家很少有员工愿意跟着他一起奋斗，赚不到钱是一方面， 99%人还会觉得老板毫无乐趣。

互联网时代更重要的是全民娱乐化，没人愿意24小时工作除了工作还是工作。所以，不会生活的人一定不会创好业，在这个过程中学会生活才能好好的工作。只有做出来的事情富有娱乐精神才能够带领员工踏入下一个战略。

这世界变化太快，武器变化太快，我们要掌握武器就必须要变化我们的思维。那掌握武器和思维的情况下，我们应该怎么做好企业文化的落地呢?

第一认知。认知很重要，在这个过程中，大家要知道为什么要识人心、懂人性。核心在于参与，如果员工不参与，那他们怎么会产生主人翁意识。

有了认知就要学会传播，有个重要的技巧在于要会讲故事。这个世界上传播最广的一本书是什么?《圣经》，为什么不是《佛经》?因为《佛经》要悟，而且没有标准答案，但《圣经》不一样，《圣经》是一个一个小故事，一看就能懂。

所以，企业要有故事，没故事就没办法复制，很难传播。

有了故事以后呢?就要营造氛围。

氛围就是“潜规则”，不需要说就会去做。以寺庙为例，当我们看到一尊佛会有什么动作?无非三种，第一，不是那么信的，鞠个躬就走了;第二，稍微有点信的，大概拜一下;第三，真正很信的，一下子就跪下了。但整个过程中都没有人引导，在这个氛围下人会主动、自然地进行这些事情。这就是氛围。一个好的组织要一定有一个可以让员工快乐、具有满足感、成就感地发挥工作潜能的氛围。

当然，氛围以外还要有仪式感。到了习惯阶段，最大的点在于化权力领导为价值观领导，而且展现出来的形式要是多种多样的，严肃、娱乐化并存。

最近，很多企业都在演小品，把公司里出现的很多可歌可泣的好人好事和在工作业务当中的亮点变成小品，通过娱乐化形式展现出来。在笑的过程当中、感动的过程当中体会。

最后是考核，文化一定要被考核，如果文化不被考核，我们会发现文化根本落不了地。

在阿里我们一半是价值观，一半是业绩，业绩做得再好，如果价值观不好，照样拿不到奖金甚至还会被贴上一个“野狗”的标签。很多公司在学阿里，可是他们永远get不到那个点，不知道如何将文化考核融入到业务中，这就是人和事的断裂。

为什么人和事会断裂?因为在讲业务时容易犯一个大问题，就是大多数人和管理者会忽略掉成功背后的探讨和提炼，只谈事，不谈事的本质——人。而在考核价值观的时候又往往脱离业务空谈价值观，那考核自然不能落地。

所以，这里我们再来看星巴克，看它在变化过程中的价值观是如何做的。

第一，重组团队，再造战力，把原来那些不合适的高管淘汰出去。

第二，所有高层凝聚共识，从上到下形成共识。

很多企业的战略都是几个高层拍板定下来的，没有与员工达成共识，员工执行的时候自然在没有参与感。智慧来源于民间，不是来源于少数人。精英政治我们要有，但大多数的智慧是来源于民间，而管理者要做到的事情是什么?做伯乐，这就是达成共识背后的核心。有一些员工是参加不了战略讨论，但是一定要从上到下形成共识。

第三，开放沟通，重建信任。要通过沟通建立上下信任。让下面的人相信上面的人，坚信只有CEO能够带领我们走上成功。员工不是来证明CEO错误的，员工是用来证明CEO是正确的。

第四，燃起客户对星巴克的依恋之情。

第五，制定夯实企业根基的核心策略，严格重新审视领导团队，并探索新模式，邀请员工参加峰会，达成共识。

第六，广开言路。大家一定要记住广开言路很重要，创新是员工基层的事情，而不是高层管理的事情。

最后，在商业风口逐渐褪去，市场红利不在的当下，支撑企业发展的动力将越来越多来源于企业的内部，来源于企业的组织文化。在这个过程中什么是变的?什么是不变的?大家记住，变的是企业外在的展现形式，不变的是一颗永远为客户提供价值的那颗心。你们要想赚钱，赚长久的钱，一定要有这颗心，只是你的展现形式不同。