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搭建职级体系,除了学BAT,还可以学小米

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 易参 • 2019-08-14 13:40:38 来源:易参 E5582G0
100大行业全景图谱

本文转载自微信公众号:易参(ID:YC-Inssent),作者:吴世杰

导语

易参获悉,8月12日,小米职级化在集团层面首次落地(信息来源:晚点LatePost)。

实际上,职级体系在硅谷已经非常流行,互联网巨头也都在设置职级体系。以 BAT 为代表的互联网公司,其职级规则已经成为国内整个行业的标杆。

在过去的几篇文章中,我们分享了职级对于公司的长远发展和股权激励配套设置的关键作用。

职级既是职位的层级划分,也是员工成长和晋升的标准。大多数成长中的创业公司,都在参照 BAT 的职级规范,给公司员工评定级别、职称。现在除了BAT之外,小米也成了一个学习对象。

那么,为什么要设置职级体系?职级体系和员工的薪资、股权又有哪些关系?BAT和小米的职级体系经验,有哪些值得创业公司参考?

小米的职级体系是如何搭建的?

据了解,小米职级化首次在整个集团层面统一,目前正在进行按照职级体系的答辩晋升,7月份答辩,8月底出结果,10月份调薪。

小米的职级头衔大体分为专员、经理、总监和副总裁及以上,层级共设10级,从13级到22级。

其中,13级左右为专员,16级~17级为经理,19级~20级为总监,副总裁为22级。应届毕业生入职小米级别大概是13,三年工作经验大概是15,高级经理应该是18。

实际上,小米的职级体系和华为类似,都是以数字作为职级序列。

在华为的职级体系中,一般应届毕业生进入华为后,职级定为13级,到了17~19级就是基层、中层管理人员,而21~22级是副总裁、总裁级别。

不同职级的员工,华为对他们的要求也是不一样。

13~14级的员工,就是要抢事做,态度比一切重要。15~16级要把事情做好,就算不能一次做到最好,但改进速度要快。17~19级开始做开创性、跨领域工作,能不能冲上去当将军,可能就在此一举了。

关于职级体系,中国和美国有一个很不一样的地方。

总体来说,美国很多公司在职级体系的设计上颗粒度比较粗,比如亚马逊的软件工程师只分了三级,而中国的互联网巨头分了十几级。

中国分这么细的原因,其中之一就是员工如果不晋升,心里会觉得不舒服,所以组织就只能过一段时间给员工一个激励,让他觉得公司很看重自己。

实际上,美国的职级体系设计,和美国的发展速度有关。也就是说,没有快速发展的行业,就不会有快速发展的薪资。

设计“职级”对创业公司有什么好处?

1.作为给员工调薪的标准。

在人力资源的语言里,关于薪资有个概念,叫薪资带宽,意思是每一个职级,对应的工资上限与下限。有了职级体系,就意味着建立了「能力 - 职级 - 薪资」的对应关系,员工的薪资最终是由能力决定的。

对于创业公司而言,职级体系建立的最初目的是在秩序之上,降低组织的复杂度。

有明确职级的公司,调薪都有一个详细妥善的方案,大多时候不需要单谈,只需在职级对应的薪资范围内与候选人进行沟通。

即使出于某些特殊原因(比如面试官判断失误),给出了与员工能力不匹配的薪资,也可以在未来的职级调整中纠正回来。

相反,如果没有设置职级体系,尤其是规模小或者刚成立不久的公司,加薪就必须要谈,这就需要谈判技巧了。

2.作为员工能否获得股权激励的标准。

员工薪酬的范围,除了工资、奖金,股权及其收益也是其中很重要的一部分。

事实上,很多创业公司在招牛人时,都会采用“以股换薪”的形式,用股权激励来换取牛人的部分年薪。前段时间在网上爆火的“腾讯人均7万月薪”,就包含了股权激励的薪酬所得。

除此之外,职级也可以作为员工能否获得休假等公司福利的参考因素。

3.作为衡量员工贡献的标准

简单来说,就是在衡量某个员工过去一年的绝对贡献时,需要考虑他的职级,贡献要和职级相一致。

有了职级体系,就可以直观反映人才梯队的建设情况,给高职级的员工更多权力和责任,持续培养低职级员工成长。

员工也可以通过职级的提升来了解到自己的成长情况,有意识地去学习,以及调整自己的工作状态。

创业公司在搭建职级体系时,有哪些误区?

职级既是职位的层级划分,也是员工成长和晋升的标准。大多数成长中的创业公司,都在参照 BAT 的职级规范,给公司员工评定级别、职称。

但是,大公司的职级规范,不一定都适合创业公司的实际情况。

所以,易参在这里建议大家,在设置职级规范时,一定要注意避免以下误区。

1.不同公司的职级,不能简单比较或直接套用。

实践中,相同的职级或职位名称,不同公司所需要的能力差异很大。

例如,有的公司“总监”做的事情,在其他公司实际上只是对“经理”的要求,不能简单比较或直接套用。

在互联网大厂中,阿里的技术序列是 P 系列,腾讯、百度的技术序列是 T 系列,而华为则是数字系列。

通过薪酬水平和能力要求对比,我们可以发现阿里P10,相当于腾讯T4、华为18。

2.职级和职位不同,但又跟职位相关。

实践中,不排除有的公司的职级规范中,同一个职位的人属于不同的职级,或者相同职级的收入差别很大的情况。

但是创业公司发展到一定的规模,也需要比较稳定的结构,对此,我们建议职级和薪酬应该强相关。

除了上述讲到的职级对调薪的正向影响,创业公司在招人的时候,职级因素也非常重要。

如果想招的牛人在大公司干过,一定要问清这个人的职级,然后结合大公司不同职级的薪酬水平,对这个人的收入水平就基本有数了。

如果该牛人的薪酬水平大大超过公司的预算,公司还可以使用“股权 / 期权 + 工资、奖金”的薪酬包,比如小米的弹性薪酬包形式。

例如,该人才的年薪水平是100万,你可以问他:你愿意拿出30%的工资,换取公司1%的期权吗?

通过发掘该人才对股权的认知,可以看出他是不是一个短视的人,对公司所做的事情是不是认可,是不是一个合格的创业伙伴。

建立职级体系,创业公司有哪些值得学习对象?

除了小米和华为,在 BAT 中,腾讯职级体系的设定标准非常值得参考,其对不同职级员工能力的描述也很智慧。

总的来说,腾讯使用风控能力来区分职级。

普通员工,明确知晓常见风险。比如,别靠近水,游泳有风险。

项目经理,具备风险规避意识。比如,安排活动路线的时候,有危险的地方就放弃、绕过,不会盲目赌博。ofo估值百亿,一瞬间消失了,这叫不具备风险规避意识。

总监,有风控能力。我有风险规避意识,明确知道长线风险。避不过的时候,我知道怎么组织大家,以及做好突发事件的预案。

总经理,能操作有风险的执行。已是红海的行业,成熟但竞争激烈,僧多粥少。开拓一条新的赛道,机会很大但失败风险更高,而我有本事跨越风险,带大家去到更远的地方。

这也要求了创业公司在搭建职级体系时,要根据公司的具体情况,明确不同职级的能力标准,每个岗位的“价值”是什么,让整个公司的内部体系更加公平、公正、公开。

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