万科事业合伙人：远离舒适区，全员奋斗

（图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：易参（ID：YC-Inssent），作者：吴世杰

最近几年，从推出事业合伙人制度，到频繁调整公司组织架构、职级体系、薪酬绩效，万科已经全面进入“合伙人时代”。

很多人都以为，万科的“事业合伙人”是一个被包装了新概念，它只不过是一个对管理层和员工的激励制度，但深究之后，并不是那么简单。

万科事业合伙人制度其实重塑了人和公司之间的关系，很有可能是未来公司治理的一个趋势。

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事业合伙人的推出

一直以来，学术界都把万科看成是跟西方现代公司治理模式接轨的典范：股权分散、高管持股少、采用职业经理人制度、强调职业化精神。

但是，职业经理人经常会被互联网大佬们瞧不上，其中一个很重要的原因就是职业经理人虽然可以和公司做到共创、共享、共治，但是没有做到共担风险，也就是“没有创业精神”。

于是，作为职业经理的万科高管团队进行了反思，想要从制度上解决这个问题。

2014年，万科推出了一个方案——事业合伙人，1320名万科员工成为公司的事业合伙人。到现在，这个制度几乎已经成为优秀房地产企业的标配。

最近几年，从万科事业合伙人制度的推出，到频繁调整公司组织架构、职级体系、薪酬绩效，万科已经全面进入“合伙人时代”。

02

事业合伙人等于股权激励吗？

万科的事业合伙人制度并不仅仅是一个经过包装的“股权激励”制度。

总的来看，万科的事业合伙人制度，包括两个部分：持股计划和项目跟投。

▌公司层面的持股计划

2014年，首批事业合伙人通过信托计划，把自己的奖金集体委托给一个合伙企业持股平台——盈安合伙，再由这个持股平台在二级市场收购万科股票。

公司层面的持股计划有以下两个特点：

1.资金自筹：万科的事业合伙人必须拿出自己的奖金来购买股票，而且在下文提到的跟投计划中，跟投人也必须拿出自己的钱来投资。

2.资金锁定：购买股票后，奖金三年内不能兑现，即封闭三年后才能参与分配。

单看买股票这事儿，事业合伙人和股权激励没什么区别，但规定只能用自身奖金购买，而且资金还要锁定三年，这个设计就很有意思。

首先，只有能获得奖金的优秀员工，才能成为事业合伙人，以“奖金入股”作为入股门槛，就形成了一个激励对象的筛选机制。

其次，参与事业合伙人的资金只能由员工自筹，公司不提供贷款、担保以及其他任何形式的财务资助，降低了公司的资金负担。这也意味着，事业合伙人不只是一种公司发给员工的福利，而是对员工提了更高的要求。

▌项目层面的跟投计划

除了公司层面的持股计划，万科的事业合伙人制度还设置了项目层面的跟投计划。

项目层面的跟投计划，指的是万科借鉴PE行业的做法，要求每个地产项目的管理团队、项目所在区域公司、城市公司的管理层必须拿出自己的钱，和公司一起来投资。

项目层面的跟投计划也有两个特点：

1.强制跟投：事业合伙人需要强制跟投，其他员工可以自愿跟投。

2.资金锁定：这个跟投制度，本质上是跟投人和公司的一个对赌协议，协议中设定了门槛收益率和超额收益率。

在项目收益率没有超过门槛收益率的时候，跟投人不能获得收益；只有超过了门槛收益率，超过的收益才能分配给跟投人。

看到这里，可能有同学会觉得，强制跟投非常不合理。

但是，开发地产项目需要大量资金，而公司的资金来源就包括内部融资、外部融资两种，在正常情况下，内部融资处于优势顺位。

因此，合伙人制度作为顶层股权架构设计中的一种，也需要根据行业特征和公司情况来具体设计。

总的来看，职业经理人转变为事业合伙人后，他们要用自己的奖金买股票，还要用自己的钱跟公司对赌，这其实已经不是单纯的共担风险了，而是比普通股东承担了更大的风险。

通过这种设置，不认同公司的人是不会选择跟公司走下去的。同时，也正是因为事业合伙人承担了更大的风险，制度也赋予了事业合伙人更大的控制权。

这样，他们就有更强的动力去创造更多的价值增量，为自己创造剩余，也自然就会满足其他股东的利益诉求。

现在你应该理解，事业合伙人并不是简单的股权激励，股权激励只是它的手段之一。

03

事业合伙人的迭代

从2014年到2019年，近6年时间里，万科事业合伙人制度的探索仍在持续发展。

2014年，万科推出事业合伙人制度后就搭建了职级体系，旗下单位无论规模大小、业务多少，下设V1-V7七个层级，对应地产开发的每一个环节。

2018年，万科调整总部组织架构，撤销原有的部门，成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。在大幅精简部门的同时，三大中心仅下设“四级合伙人”。

一级合伙人是万科副总裁级高管；二级合伙人是原各业务部门的负责人；三级合伙人是原各职能模块的业务骨干；四级合伙人则是普通员工。

2019年，万科最新一场关于职级体系的重构全面落地，职级高度扁平，仅分为核心合伙人（GP）、骨干合伙人（SP）、合伙人（JP），并且可以直接用于所有业务板块。

总的来看，万科的职务层级日趋扁平化，很多JP将有机会直接与作为GP的总经理甚至集团高管沟通，无需层层汇报，有利于打造精简、扁平、高效的合伙组织，激发员工和组织的活力。

在事业合伙人制度下，持股和跟投不再只局限在高层管理团队，这些原本只是股东和高管才能享受的权利，也可以下沉到了中层和基层。

这就改变了传统的以股东为权力和利益中心、监督经理层的做法，彻底激活经理层，使其真正地为自己而战。也就是说，货币资本正在把原本属于它的权利让渡给越来越多的人力资本。

“万科事业合伙人制度”重塑了人和公司之间的关系，很有可能成为未来公司治理结构的发展趋势。