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陈春花:数字化时代,管理者如何带领组织共生变革

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 陈春花 • 2019-12-09 11:24:55 来源:春暖花开 E2832G0

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本文来源微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:陈春花,著名企业文化与战略专家,北京大学国家发展研究院管理学教授

导读:共生,是未来组织进化的路径。即使共生合作让组织得以在巨变的大环境中保持良好的成长姿态,但组织对共生的探索和实践并非都是一帆风顺的。其中不乏共生的未知结果带来的慌乱、复杂的合作关系引发的冲突以及不可避免的失败。

01

变革势必带来阻力

共生意味着改变,改变就代表着动荡,代表着组织原有的状态、习惯等都会进行调整。在这个过程中,组织和组织成员必然要放弃已有的观念和行为方式,以适应新的方式。改变的过程不可能是一帆风顺的,势必遇到来自组织内外部的双重阻力。

1. 组织惯性的阻止

随着组织年龄的增长,组织具有了维持原状以保持其稳定成长的惯性,这本身就会导致一种排斥改变的自然反应。

惯性的力量是巨大的,它长年累月地影响人们的生活态度,影响人们的思维方式和行为模式,并且难以在短时间内被改变。这种惯性的力量严重制约着组织做出改变。

2. 利益冲突者的反对

自我改变的过程势必会调整各项利益,威胁到一些成员已有的利益状态,难免会引发一系列的冲突。

3. 变革风险的阻力

组织自我改变把确定和已知的东西变得模糊和未知,加之改变结果的未知,会进一步降低成员对自我改变成功的信心。每个人都有理性规避风险的倾向。而且成员从抗拒、怀疑、尝试进而接受是一个漫长的过程,它们都将给改变的实现带来障碍。

意识到自我改变会有阻力是开展变革的第一步。诚然,变革会带来冲突和动荡,会对团队的人际交流和合作产生负面的影响,但不能因此忽略它从更大程度上为组织带来的正向的影响和力量。

自我改变使得组织的目标更加明确,管理更加有效,组织成员和顾客的认可度和满意度更高,更加符合数字化时代的要求。

2013年,微软宣布收购诺基亚旗下的大部分手机业务,即使被媒体报道为「诺基亚将书写新篇章」,依然不能掩盖这个昔日霸主的没落。 

为什么昔日的「贵族」会没落?原因不仅包括企业难以避免的「大公司病」,还在于对市场的隔离以及缺乏创新、迂腐、失能的官僚组织、人浮于事的行为特点日益腐蚀诺基亚。沉迷于昔日的辉煌使得诺基亚只是不断关注自己的成本,而失去了自己的生态链。

更重要的原因在于,领导者对于改变的后知后觉。当乔布斯带着iphone横空出世的时候,诺基亚的高管却断言「苹果在手机市场上不会是一个强有力的对手」,仍然执着于手机的按键。

02

共生变革从领导者的自我改变开始

与诺基亚相似,外界的变化、自身沉迷于过去,让很多企业跟不上时代的步伐。在这个时候,最需要的往往是企业领导者自身开始的自我改变,但是领导者最不敢放手做的正是自我改变。

很多企业的领导者害怕面对否定自己的痛苦,害怕面对放弃优势的动荡,更担心面对原有体系受到的冲击,畏首畏尾拒绝变革。而拒绝变革的后果是进一步被市场抛弃,最终在风云变幻的商业市场中失去地位。

在阻力面前,组织不仅需要有强大的坚持信念,而且要把坚定的信念和乐观的心态传递给组织成员,做到既不会因为变革的模糊性拒绝变革,更不会因为存在妨碍变革的因素而放弃变革。

更重要的是,领导者要有确信的乐观心态,相信变革的牵引力量,相信团队的力量,相信自己的力量,并且把这种坚韧和信心传递给每一个为之付出的人,成为共同推动共生变革成功的信仰。

03

组织在合作中预见失败

组织的主要竞争力不仅来自组织外部,更来源于组织的文化,竞争力不仅体现在现有的领域,而且具有可持续的发展潜力。但是,这并不代表只要组织重视并采取共生的方式,就可以成功。

如同组织所做的任何改变一样,改变在进行的时候,会打破人们的习惯,并且带来不确定性,从而增加人们对事情预判的消极性。而这种消极性又会打击组织和成员参与合作的积极性。

合作是一个群体的活动,将不同背景、不同性格的人聚集到一起工作,难免会有冲突和摩擦,出现失败也是无法避免的事情。

全球合作网络创始人大卫·萨维奇(David Savage)认为合作失败主要有以下几个原因:自我、不和谐、怀疑和缺乏参与。在合作的过程中,自我心态和「我能获得什么好处」的心态会把人们的注意力转移到自身经济利益方面,而不能全面关注如何在不同的组织间进行合作。

没有真正的共同目标,合作必将失败。缺乏沟通和目标不一致,将会迅速阻碍合作的进展,并且可能会产生合作破裂的严重后果。此外,在团体工作中,缺乏信任和缺乏承诺会导致合作过程中产生冲突,严重影响合作的效果。

在合作中,信任是基础,信息共享是桥梁。在一个组织中,人们总是关注信任关系的建立,而建立信任关系的感知,就是是否可以获得对称的信息,是否可以建立一种平等、亲切的沟通氛围和组织形态。

合作的生存方式让组织获得了源源不断的生命力,这种生命力不仅来自组织成员共同创造的价值,还来自组织之间相互的能量供给,它们共同铸就了组织在激励的竞争市场中的竞争力。

04

在常态中保持警觉

研究表明,现在组织快速成功的路径越来越相似,都是以资本投入来争取速度,以速度来建立规模,以规模来建立竞争壁垒,继而赢得市场,成就市场地位。在这些相似的发展规律的背后是速度,组织领导者难免会在一定时间内将速度作为主要追求。

当速度达到稳定,成长变为常态,看起来一帆风顺的时候,恰恰是需要提高警觉的时候。

即使组织的成长已经成为常态,即使看似一切都是正面的,警觉至少应体现在以下几个方面:

1. 组织扩大中的管理风险

首要的一个方面,是组织扩大过程中的巨大的管理风险,这是资本解决不了的一系列最基础最实际的问题。无论最终问题体现在质量、创新、官僚还是流程等具体方面,一旦上了规模,危机便成几何级增加。

成功不容易,维持成功更不容易。组织在持续发展的阶段,管理者需要时刻保持清醒。明确组织到底有没有发生变化,究竟有哪些变化,组织是否存在官僚主义,领导决策层是否通畅,发展带来的组织架构中更多的层级是否阻碍了创新,最核心的管理者队伍是否稳定,在众多机会面前组织发展是否有足够专注和有足够弹性的选择能力,组织本身是否有可能被市场和竞争对手所左右等一系列问题。

2. 看清组织的真实情况

另一方面是组织究竟包含了哪些部分,管理者要看清这个时代下的组织的真实情况,就必须首先让真实的世界呈现出来。组织的现状并不能单纯通过KPI(关键绩效指标)体现出来,因为组织本身是由无数个成员建立起来的,他们不是由冰冷的数字决定的,而是有内涵、有具体描述的生命体。

研究一个发展中的组织的现状时,首先要明白究竟有多少人在组织的事业中,并与组织一起成长。在数字化时代,这是一个非常重要的问题。

以出租车公司为例,每天和公司一起参与事业的不仅有汽车制造商和运营过程中的其他配件供应商,还有出租车司机和其他员工,甚至包括每一位乘客。作为一个适应时代的出租车公司,企业有理由把乘客和松散型的司机作为组织中的成员,他们和企业一起参与乘坐出租车这个「游戏」,并且有理由制定更多的游戏规则。

这时,组织开始变得不同。每个乘客和松散型的司机通过特定的信息共享平台提出服务要求,乘客的信息不再通过调度发送,而是直接传输给附近的司机,司机响应并主动满足乘客提出的出行要求。

如果从更宏观的视角看组织,就会发现,司机和陌生人可以互惠互利。只是靠一套手机已具备的定位系统和一个应用程序,代价如此之低,使得类似的组织更具吸引力。

这个例子说明,当类似「滴滴打车」的软件诞生时,组织形态就开始改变了。如果出租车承运公司还没有看到这些技术改变的组织现状,企业就只能停步不前,因为更多的、有效的出租车业务将会被利用技术进步来促进组织变革的公司获得。

对于持续发展、不断扩大规模的组织而言,管理者敏锐的观察力和随之产生的危机感,都是十分重要的。对于个体和面向未来的公司来说,安全感是非常重要的。挑战的问题是,缺乏安全感又是组织需要寻找的状态,所以管理者需要在这个冲突中找到平衡的解决方案。

管理者时刻都不能掉以轻心,要让公司这个机体保持对外刺激的敏感性,保持一种警惕和临界的状态,时刻关注环境的不确定性并做出反应,同时要让公司在确定状态下取得绩效。(本文完)

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