如何让员工时刻进入作战状态，不断打胜仗？

（图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），作者：高维君

在高维学堂，学习就是为了落地，就是为了解决问题。为了更好地帮助学友们落地，12月11日，高维学堂携手蒋伟良博士举行了一个《流程型组织》线上直播问答，为学友答疑解惑。蒋博对线下课程一座难求，线上也是精彩纷呈，现场有2000余人参与收听。

问1：请问初创型企业或者规模很小的企业有必要学习流程型组织吗？如何应用？

这个问题问得很好。实际上你的理解是部分正确，也是部分错误的。

流程型组织的变革落地不仅仅是为了人效，重要的是实现面对客户，快速反应，创造价值。

它是实现以客户为中心，奋斗者为本的核心利器，也是落脚点。

流程型组织对于很多年轻公司来说也是非常必要的。一个年轻的组织，早期就理解到要建立以客户为中心，以奋斗者为本的流程型组织，那么它在成长过程中就能少犯错误。以客户为中心的流程型组织，实际上对于年轻组织来说，本身就是法宝，是必须坚持的。

问2：如何将组织导入打仗状态？

在流程型组织变革中，我强调一定要把团队带进作战的状态。我们要通过战略流程进行战争规划，通过市场流程进行战役规划，再通过活动流程执行打仗，形成整个战斗。

一个公司必须进入战斗状态，改变原有的按部就班的作风，才能真正燃烧整个组织，让员工充满活力，不断打胜仗。所以，我们的干部要以身作则，冲在第一线，员工才会积极响应。在过去的实践中，这是非常重要的手段，也无数次获得成功。

问3：在企业运营中，财务在流程型组织中的作用是什么？

财务在流程变革中是非常重要的，它和人力资源等类似的职能部门一样，在整个变革中，一起参与到业务中去，形成业务和财务的融合，我们叫业财融合。

打个比方说，产品开发中需要财务估算、预算、核算、目标成本管理和财务决策等等提供建议，在销售流程中，市场的策划和活动的执行都非常需要财务人员介入，做好核算和财务分析，这些都强调了业务和财务的高度融合。

再次强调，所有的职能部门都必须参与到业务变革中去，这才能体现出我们的实干。

问4：公司想打造流程型组织，成立了专门的流程部。作为负责人，他做什么或怎么做，对企业最有价值？

流程部门的管理者，相当于国家的发改委主任，他要思考的是主动推进公司的变革，他要和公司CEO一起进行变革的策划，他要找到整个组织的核心问题，找到突破口。所以，他必须和CEO一起高度紧密配合，一起把变革作为抓手，推动组织发展。

问5：在流程型组织中，部门干部的职责和贡献是什么？

在流程变革中，部门和干部要形成作战平台，赋能员工成长，为他们匹配更多的资源，鼓励更多员工成为一条龙经理面对客户和市场，帮助更多的员工实施和参与到流程中去。

所以，一个好的变革不是弱化干部，而是强化干部，他在整个变革中要起到龙头的作用，帮助员工，赋能员工。

问6：战略流程里，战略团队进行5看3定都是在自己专业里提建议吗？例如，品控就是提品控的问题，还是要看公司整体？

参与战略研讨的员工一定要具备整体性、系统性思维，而不是只看到自己手里的一亩三分地，管品质的只懂品质，管人力资源的只懂人力资源，这是完全不行的。而且，要鼓励大家通过战略流程的梳理贡献自己的建议和想法，形成一个民主集中机制。

问7：在企业里，有没有流程以外的工作？这类工作的意义是什么？

企业里没有流程之外的工作。流程本身就是完成工作的一种逻辑，任何工作都有流程。如果我们用流程视角去看待组织的话，我们会发现组织并不是部门构成的，而是由流程形成的系统。

如果一个公司流程健全，所有的流程都是高效进行的，但现实是，没有任何一家公司做得到，它要根据客户的变化持续改进。

问8：哈默说过，当组织里没有合适的一条龙经理时，可以采用一条龙团队来承担。这个蒋博是怎么看的？而且这个团队很可能是跨部门的，如何运作才会更高效呢？

一个简单的流程，就是一条龙经理就可以搞定，一个复杂的流程就不可能一个人搞定，会出现一条龙团队。所以一条龙团队本身是面对复杂流程的一种组织管理方式。

一个优秀的一条龙团队要通过团队的计划管理，目标设定，任务和目标管理，例行化的项目管理来高效运作，这是典型的项目管理的手法。

项目管理是一个非常成熟的体系，通过项目的5大流程组，九大知识领域来形成团队的建设，最终一群跨部门的员工，在很短的时间内一起面对客户解决问题。

问9：组织活力应该通过什么形式激发？

组织活力的提升，有各种各样的形式，比如企业文化建设等等。但是最核心的方式还是组织变革。在变革中，激发员工的责任感和积极性，同时改善员工的绩效管理、薪酬激励，释放这些约束生产力的要素，帮助员工面对客户，创造价值。这才是根本性的活力所在。

不管是一个国家还是一个企业，通过变革、深化变革、全面变革，才能够提升组织活力。

所以，组织活力建设，并不是大家一起吃个饭爬个山，而是通过变革真正落地企业文化。这才是活力建设的核心。

问10：职能部门的三支柱体系如何梳理？比如行政部门的流程梳理按三支柱体系来分析的话，很多都是日常事务。

3支柱实际上就是流程与组织变革的一个案例，它强调了职能型组织的三个核心工作：第一，以战略为导向；第二，以业务为导向；第三是服务。

很多服务可以通过云共享，实现基础服务的Saas化，因此，我们要把更多时间放在战略导向、业务导向的工作中。这种工作是对于很多职能工作更有价值的。这也意味着整个职能部门要进行改革，要从过去的操作性、日常性、服务性、重复性的工作中脱离出来。

问11：每条流程的改革小组已经成立，是否按照流程梳理后，在流程推行的9个步骤严格执行？

你的理解是正确的，我们要通过流程的启动、关注、发明，然后再进入推行阶段，这个阶段再用9个步骤持续的落地，直到成功（具体可以参考文末的蒋博音频课《流程型组织15讲》）。

问12：我们销售流程已经制定并计划推行，由审批变知会了。但在执行过程中发现业务员权限很大，担心员工出现超出责任范围的问题后跑路，这种矛盾需要怎么处理呢？

我们首先要授权，这是大方向。但是在授权的过程中，可能会出现风险，我们可以通过风险评估，把风控的权限再收一收。比如说，对于有一些涉及到权限比较大的，我们可以多一个审批环节，这也是可以的。

问13：推动流程型变革的过程中，很多同事反映开会频次太高了，感觉没时间工作，工作反而比变革前更低效了。怎么办？

变革是增加了工作还是减少了工作？局部看有可能是增强，因为这有一个适应的过程。但这是必须的。

流程变革就是要改变行为，就是要面对客户供给侧的结构性改革，对于企业来说，可能会有短期不适应。

我们可以通过计划管理，会议管理，安排好任务计划，利用晚上、周末的时间推动大家一边进行持续的业务提升，一边在业务发展过程中换轮胎，这就是通过变革来实现管理的升级，这个是必要的。

那么，有可能在变革中出现一些小的波动，只要做好计划管理，做好对波动的识别和调整，这些问题都可以得到解决。

我们的变革中，可能有一些员工会有意见，这些意见要不要听？管理者要区分这些意见，因为有些员工可能是变革中利益的牺牲者，他会拿出一些局部的问题，反对变革。管理者要审时度势、把握方向，坚定信心。

问14：企业的客户是谁？由于员工的内部思维，大家都习以为常，很难突破自己固有的思维。

谁是公司的客户？这是一个必须要回答的问题。我们一般理解客户就是给我们钱的人，我们为这些人服务，但是今天这种认知是不够的。

用户实际上也是我们的客户。比如说一个零售模式里，过去我们是批发的模式，那么经销商就是我们的客户。但是今天，这样的定义是远远不够的。实际上，消费者也是客户。

所以，在分析客户的时候，要洞察本质，要由外而内地看问题，要去思考谁是我们的衣食父母？谁养活我们？我们愿意为之服务一辈子的人是谁？这些根本性的思考，可以帮助我们确定谁是客户。

问15：流程推行阶段进行的宣导、考试，是针对流程里面的职位还是公司级的？

流程的推行一般涉及到全公司，我们要鼓励全部员工都一起来了解流程。从推行角度来说，这是全公司的事情。

问16：请蒋博推荐一下与流程型组织变革配套的实操书籍？

关于与流程型组织变革配套的实操书籍，我们可以去读默的著作，像《企业再造》、《超越再造》、《再造奇迹》等，这些都是从理念到实操层面，帮助我们理解流程型组织变革的逻辑的书籍。

问17：请问蒋博线上音频课《流程型组织15讲》跟线下课的区别在哪里？

线上的课程是浓缩的，集成的，只有大概225分钟。线下的课程有三天，有很多实操的内容。就内容的深度程度而言，这是完全不同的。

但是线上课程实际上也既遵循的核心思想，把该讲的很多重要思想都讲到了。我建议各位同学先来听线下，再来听线上，先有一个完整了解，线上再来听浓缩，或许能起到更好作用。

问18：面对变革，很多同事会有畏惧或者抗拒心理，如何让大家积极拥抱变革？

很多公司的价值观里都有一条叫“拥抱变革”，实际上一个好的变革，它是一个系统性的过程，需要公司高层的身体力行，需要公司干部的参与。同时变革也是必须要有科学的方法论的，面对客户，以客户为中心，以奋斗者为本，而不是瞎折腾。

当有了这些领导力、价值观和科学体系的保障，变革的成功是高概率的。我们也非常乐意见到无数员工在变革中积极参与，寓教于乐，一起在快乐工作中来实现变革的成功。

问19：流程小组长遇到能力不足的问题，例如不知道如何带领成员进行项目管理，是否需要要求组长以及成员去学习来提高自己的能力？

一个变革必须是以学习作为切入点的。流程的推行和落地，需要大家以学习的方式来参与到变革中，积极学习、充分研讨、积极实践，这才是能力提高的过程。

问20：企业存在的意义是什么？企业在提炼自身的使命愿景时感觉很难，应该如何着手？

所有的伟大信仰背后，都是利他的，企业也是一样。企业存在的意义，就是为客户创造价值，这是最根本的。

企业全身心的去服务客户，在服务的客户过程中，赢得客户的认可，赚了一点钱，就会让自己活下来，否则就注定死亡。

所以，每个企业都要认识到你的存在意义，就是帮助别人存在，帮助别人成功，这个就是向雷锋学习，为人民服务。

问21：流程试点一般要多久？如何判断流程是否符合标准，可以全国推行？

一般一个小公司的流程，试点大概是两个月左右；大公司的流程试点3－6个月左右。

我们怎么判断一个流程试点是否OK，就是我们通过流程的检查，发现员工的执行到位，能够实现流程的绩效和审理，达到当时流程的设计目标。比如说改善30－50%以上，这就可以全面推行了。

这是对整个流程过程和结果的一个把握，决定是否可以全面推行。