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创业成功后,他辞职,和100位创始CEO、投资人喝咖啡,规划人生下一步

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 栈外 • 2020-01-09 15:32:44 来源:栈外 E4500G0

作者|FirstRoundReview 来源|栈外(ID:zhanwai_)

本文看点

▪ 创业七年后,金融科技初创公司LendUp CEO萨沙·奥洛夫打算开启人生下一站。辞职后,他花了200天,和100位创始人、CEO和投资者喝咖啡聊天,寻求职业转型方面的智慧。本文为他的感悟分享。

▪ 在一个发展成熟的初创公司,创始人与CEO的职责不同:创始人负责解决问题、找到产品-市场匹配,而CEO则要花更多时间考虑资本配置和公司资源,对股东负责。

▪ 个人与公司的发展不是同步的,当CEO的职责超出了创始人的知识、兴趣范围,创始人可以考虑离职转型,为专业CEO提供机会,给公司创造更大价值。奥洛夫提供了四个框架用来权衡机会,为人生新篇章做决策。不管接下来要经历什么样的冒险,CEO们都将继续过着丰富而充实的生活。

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原文来自First Round Review

创始人的一生几乎从未停下脚步。从一个伟大的创业新点子出现的那一刻起,创始人就在为扩大规模而奔波。

总是有另一个待修补的漏洞、另一次筹款、另一个迫切的优先事项,迫使创始人既要成为时间管理大师,又要成为高压环境中的解压大师。

在创业的前进轨道上踩下刹车似乎是不可想象的——如果你真的敢停下这股势头,就会经历自由落体一般的体验。

2019年早些时候,萨沙·奥洛夫决定冒险尝试一下。1月,奥洛夫发表了一篇简短的帖子,直截了当地将其命名为“我的下一步”。

在帖子中,他宣布自己将辞去在金融科技初创公司LendUp担任的CEO一职。在过去七年多的时间里,他与别人一同创立和发展了这家公司。他表示,并没有什么新的岗位等着他;相反,他计划休息一段时间,重新调整、反思和评估自己下一步的目标。

在他反思的这段时间里,他还投身于一项雄心勃勃的事业:和100位创始人、CEO和投资者喝杯咖啡、聊聊天,以寻求职业转型方面的智慧。

奥洛夫的“百杯咖啡间歇期”,让我们看到了创始人鲜为人知的生活:创业后的故事。

奥洛夫说:“在创业的狂潮中,创始人只是想跟上紧迫的新需求。但是,当你的创业公司发展成了一家成熟的公司,你准备离开它的时候,你就会面临一个新的、几乎不可避免的挑战:决定下一步做什么。”

有许多道路向创始人开放。你会继续学习管理大型企业的诀窍吗?作为一个不断创业的企业家,你会再次陷入这种狂潮中吗?或者,你会尝试一个全新的角色吗?

从如何思考自己的个人和职业发展,到在不可避免的转型时期应对不确定性,无论你是在成功的收购之后辞职,还是刚刚经历一次失败,亦或是休假来照顾自己,从奥洛夫的经历中学到的东西,对任何阶段的创始人都是有价值的。

即使你不是一名创始人,你也会从中找到关于思考职业转型、安排休假时间和规划下一步的宝贵建议。

这篇独家专访发表于奥洛夫休假203天后,他分享了自己在转型期获得的见解。首先,他讨论了导致他决定辞职的因素,为其他创始CEO思考其角色的双重性提供了实用框架。

以他的100次咖啡聊天为素材,他分享了他的人脉战略,以及他从整个科技领域的智囊团运营者那里获得的智慧。

最后,他为创始人提供了一种方法,帮助他们在决定离开公司之后,思考如何培养其成长及目标。奥洛夫的经验教训提醒企业家们,如果有必要的话,不妨停一下脚步,自信地跨入未知领域。

有时候,前进的唯一方法就是退出

关于创业成功的某些因素,我们已经牢记在心。创始人往往始于布衣,继而英勇踏上征途、不懈尝试,最后光荣退出。

从观察者的角度来看,奥洛夫似乎生活在创业公司的神话中。作为LendUp的创始人兼CEO,他小心翼翼地扩大了公司规模,从两位联合创始人发展至两处办公室及250名员工,还获得了5,000万美元的C轮融资。

他已经做了所有他“应该”做的事情。即便如此,他还是觉得有什么东西失去了平衡。

当他第一次感受到不确定性时,他打消了自己的疑虑。奥洛夫表示:“来自媒体、董事会和团队的压力很大,以至于创始人会在一开始就把公司当作数十亿美元的规模那样运营。”

在一个美化巨大成功、夸大创始人失败的行业中,创始人常常觉得自己应该一直担任CEO,直到IPO。

此外,奥洛夫发现,在过去的二十年里,风投基金的结构发生了变化。他表示:“在我进入硅谷的时候,大家都普遍认为创始人会退出,一个更有经验的CEO会在某个时候就任。”

“但是这种情况发生了变化,原因很多,包括可用资金更多、发展创意成本更低,投资者愿意让创始人继续掌舵,这意味着创始人有机会继续留任更长时间。”

“作为创始人,如果这就是你想要的,那就太好了,但你也应该意识到,你不必因为任职更长时间而感到压力。”

媒体和风险投资的结合似乎推动了这样一种说法:留任创始CEO是创业成功的唯一定义。

“我们当然应该庆祝大家取得的成就,Amazon创始人贝佐斯和SaaS巨头Salesforce联合创始人贝尼奥夫这样的全球著名人物受到了极大关注。”

“但还有LinkedIn创始人里德·霍夫曼、Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林这样的人,他们在合适的时候把控制权交给了别人。”

“实际上,很少有人能一直担任公司的创始CEO。所以,不要觉得你也必须这样做。”

当奥洛试图夫解决困扰他的疑虑时,问题变得明朗起来:“在那时,我公司所需要的,与我所擅长的、感兴趣的,已经完全不同。”

在这之前,奥洛夫从未怀疑过自己创始CEO的角色,因为他此前不必怀疑。奥洛夫说道:“一开始,创始人和CEO责任是一样的。但多年以后,两者的角色越来越不同。”

“作为一个创始人,我喜欢将证据转化为概念,找到产品-市场匹配,扩大公司规模。现在我的公司已经发展成熟,我需要做一些完全不同的事情:LendUp是一家金融科技公司,所以随着公司成长,我们面临着更多的监管和更复杂的问题。”

“解决这些复杂问题所需的专业技能,不同于我作为创始人所磨练的技能。尽管我对公司的热情丝毫没有改变,但我不确定自己是否还想继续这份工作。”

创始人白手起家,CEO管理的则是已经存在的事物。这是两种完全不同的工作,需要完全不同的技能。并不是所有人都适合同时扮演两种角色。

奥洛夫总结了创始人和CEO之间的两个主要差异,同时还解释了为什么“创始CEO”可能并不适合每个人。

- 职责:“作为创始人,你的动力完全源于试图解决问题、找到产品-市场匹配。你拥有最大的公司控制权。在一家建立了7年、雇了250名员工的公司,CEO则要花更多时间考虑资本配置和公司资源。”

“CEO的首要责任是对股东负责。你可能在管理一个越来越活跃的董事会,这需要一套完全不同于你在公司的最初几年磨练出来的创业技能。”

- 风险:“创始人天生就敢于冒险。对于把赌注押在一个可能不会成功的想法,你必须感到自在,甚至是兴奋。另一方面,如果你是一家成功公司的CEO,你就不能再进行如此大胆的下注了。你需要更加小心一点,因为稍有疏漏就会造成损失。”

“个人和企业的发展速度是不同的,”奥洛夫表示,“在公司发展的某个阶段,‘创始人’的创新、冒险就不那么有用了,而CEO的专业、谨慎会变得更加重要。如果你发现你的爱好和公司的需求有分歧了,其实没关系。”

“以我为例,在我领导一家公司进入金融服务等定义明确的行业时,随着公司发展成熟,一个比我更有经验的人能够为股东带来更多的价值。”

“创始人”的角色是动态变化的。你在第七年的责任和第一天的完全不同。

也就是说,如果创始人发现作为创始人的工作和作为CEO的新职责之间存在差异,那么就有办法来弥补这些差异。奥洛夫表示:“对于那些希望继续担任CEO的创始人,我强烈建议他们聘请一位职业导师,一开始,我不知道很多人都有导师。”

“在我们开始扩大公司规模的时候,我和其他24个仍处于成长阶段的创始人一起参加了创业孵化器Y Combinator的会议。领导这次会议的阿里·罗加尼说:‘有导师的人,请举手。’除了我,大家都举起了手。”

“我对自己说:‘好吧,我一定是错过了那天的创始人课程。’接下来的一周,我开始面试导师。”

导师可以帮助你学习那些在大公司中至关重要的技能。奥洛夫表示:“作为创始人,我必须学习的一项CEO技能,便是如何管理职业高管。当你处于创业阶段时,你的领导团队可能就像一群极具天赋的怪人,他们和你一样,在创业过程中即兴发挥。”

“但是一旦你扩大了规模,吸引了发展成熟的人才,你的领导团队结构就会发生变化。管理拥有20年经验的C级高管是一种完全不同的体验。我非常依赖我的导师,我大部分时间都会向其寻求帮助,以提高这项技能。”

CEO?创始人?还是两者兼得?这是对创始人职业生涯的试金石。

尽管导师会帮助创始人更好地处理创始人和CEO的双重角色,但创始人仍然需要积极地评估自己对这份工作的感受。

“随着公司规模不断扩大,你需要在创始CEO职业生涯的各个转折点审视一下自己。当CEO的角色开始围绕公司管理形成时,你感觉如何?当你开始放责放权时,你还会对这份工作感到兴奋吗?”

对于奥洛夫来说,他开始思考自己在公司筹备D轮融资时所扮演的角色。他提出,在以下这些转折点上,创始CEO们应该检查一下自己的情绪,以此决定是否应该放手:

- 开始管理经理时。

- 公司组成立董事会时,尤其是在A轮融资后。

- 不再控制董事会时。

- 现金流为正时。

- 积极筹备IPO时。

“如果在以上某个时刻,你已经不再快乐,这份工作对你个人来说就不再有意义了,那么是时候和董事会谈谈了。”

如果你对培养管理技能感到兴奋,那么就继续担任创始CEO。但如果你感到沮丧,那么最好让你的客户、股东以及你自己选择一个能为此兴奋的人来担任这一职务。

坦然应对转型

奥洛夫承认,他的离职时机来得比预期的要早:LendUp分拆为两家公司,在专注贷款业务的同时,将金融服务公司Mission Lane分拆出去,运营其信用卡业务。这一战略转变为奥洛夫提供了一个难得的机会来实现他职业上的飞跃。

奥洛夫表示:“无论你是准备辞职,还是准备改变公司的发展方向,都要注意你的信息传递。在转型期,总是会出现一些过度揣测。任何形式的转型都会让人们感到不安,因为变化让人感到恐惧。”

“随着创始人离职,员工和投资者会怀疑,幕后是否存在一些令人不安的动态,或是不祥的未来。”

对于一家由创始人领导的初创企业来说,这种风险更大。“与专业CEO来来去去的大型企业不同,创始CEO的转型承载着更多的情感压力。”

“最重要的是,一旦消息传出去,这件事就会在Twitter和其他网站上被以讹传讹。你的内部沟通策略,可以让你从一开始就控制叙事权。”

奥洛夫分享了如何传递转型信息的分步指南:

- 花时间制定你的转型计划。

“提前计划的时间越长,转型就会越顺利,找到最佳替代者的可能性也就越大。我先是和我的合伙人讨论了一下,然后提前六周和董事会及通讯主管私下商讨如何公布这件事。我们反复研究如何分享讯息,以找到合适的基调、提供足够的背景信息。”

- 给予反思和反应的机会。

“我们肯定会特意安排宣布这一消息的时机,以便给人们留出足够的时间来消化和提问。我不会说:‘大家周五下午玩得开心,顺便说一句,我要辞去CEO的职务了!’这太糟糕了,你也不想让你的员工置身于此。”

“所以,我们在星期三宣布了这个消息。周四,我们专门在午餐时间开了问答会,我回答了大家匿名发送的所有问题。星期五,我们度过了一段全员参与的欢乐时光,我跟大家告了别,回答了一直拖着没解答的问题。”

- 更有人情味一点。

“起初,我起草了一封电子邮件,准备发给全公司,但最终我选择在全体会议上读出来。我说了几句话就开始哽咽,眼泪狂流不止——我以前很少流露感情。”

“有人提醒我:‘现在不是克制的时候。’当你要转型离职的时候,表现出你的情绪和脆弱是很正常的,对未来感到悲伤和兴奋也是正常的。”

在周五下班聚会的时候,我还穿着LendUp的衬衫,以示我将以董事会成员的身份参与进来,我仍然很关心公司。”

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图注:萨沙·奥洛夫,LendUp的联合创始人兼前CEO。

转型期的创始人:如何在自由落体中滑行

在他休假的第一天,奥洛夫看着他的日程表,上面什么安排也没有。创立LendUp之后,他的日程表总是安排得满满当当。

“当时的境况在打击我,我刚离开了这些年紧张的、按部就班的日程,就不知道接下来应该去做什么了。你没法在Google搜索‘离开我创建的公司后我应该做什么?’我感到困惑,感到迷茫,真的百感交集。”

创始人的身份大部分都与其公司密切相关。当你倾注你的生命去创建一些东西,却又改变了方向,你不得不重新定义你自己。这种强烈的自省令人生畏。

尽管一开始有些混乱,但这次休假也是奥洛夫重新捋清条理的机会。“当初为了扩展初创公司的规模,我的空闲时间变得很少。当我还是CEO的时候,我会评估每15分钟的工作时间增量是否有价值。”

“最坏的情况是,你甚至会因为把时间花在工作之外的事情上而感到内疚,比如人际关系或自己的健康。休假是一次机会,让你在公司之外重新认识自己,重新认识自己的价值。”

作为创始人,无论你是在为一次大转型做准备,还是在寻找一次短暂的中场休息,奥洛夫提供了一些关于为自己补空白的建议。

-首先,完全放下工作。

“抽出时间远离工作,可以帮助你看到眼前世界之外的机会,也能帮助你正确看待自己的经历。我以14天的电子邮件和电话戒断开启了我的转型期:逐渐缩短戒断以适应你的个人轨迹,可以花一个周末的时间,也可以用一个下午来反思。”

- 构建空闲时间的框架。

“对于职业和个人的转型,我强烈推荐威廉·布里奇斯的《转型:理解生活的变化》(Transitions: Making Sense of Life’s Changes)。”

“这本书并不会解决或加速你的转型进程,而是着重于学习理解导致这种情况的原因,同时开辟一条途径来思考接下来会发生什么。”

“我还发现,在休假的时候构建日程安排计划非常关键——不少人告诉我,他们休假的时间过得飞快,但他们完成的事并没有预期那么多。”

“另一方面,有了这样一个计划,我便会更有意识地去安排我的时间。否则,你就会像我一样发现,早上轻轻松松地打开Netflix看视频,过了很多个小时后,突然意识到已经天黑了。”

- 关注你的健康和人际关系。

“我要强调照顾好自己的重要性,无论是计划进行体育锻炼还是努力保持心理健康。像Waking Up这样的冥想App可以让全职创始人更轻松地整理思路。”

“我也确保自己把乐趣放在第一位。对我来说,这意味着花时间和朋友相聚、旅行,和家人一起计划活动,比如家庭聚餐、和孩子们一起度过‘科学星期六’。”

- 再次发掘你的初学者心态。

“我决定制定两个宽泛的学习目标,分别是职业目标和个人目标。为了实现我的职业目标,我反思了自己希望在哪些领域成为更强大的CEO,然后报名参加了公司财务、董事会管理和人才分析等课程。

“为了实现个人目标,我开始上网球课。目前仍在坚持。”

价值100杯咖啡的智慧

在休息的第100天里,奥洛夫本打算给自己重新充电,重新激活他的新秀心态。但是到了第一百天,他已经准备好开始更认真地探索一些新事物,这意味着他需要激活他的人际网络来挖掘机会。

幸运的是,大家纷纷回复他在LinkedIn上发布的离职消息,他有了一大堆线索。“如果你的人脉知道你要放下过往重新开始,他们自然会来询问情况,或者提供帮助。所以,当有人提出见面时,我都答应了。”

奥洛夫的积极回应为他获得了更多的机会:“你应该和这个人谈谈”,或者“我来帮你联系......”。这些让他萌生了记录100次咖啡聊天的想法。在接下来的一百多天里,奥洛夫与许多创始人、CEO、企业家、投资者、导师、高管和其他商业领袖见了面。

最终,他优先安排了那些能帮助他思考下一步的会面。奥洛夫说:“我想问问大家,他们是如何应对从一个工作转变到另一个工作的。我还想与那些能够帮助我在新想法、需要解决的新问题上找到灵感的人交谈。”

奥洛夫是这样战略性地缩小他的联系人名单的:

- 获得联系人:“我在LinkedIn宣布离职后,一些人联系了我。有些同事想要叙叙旧、回顾我们在LendUp的时光,也有朋友想和我聊聊。”

- 选择有过相似经历的运营者:“我在这一点上运用了更多战略:我关注了那些曾与我处境相同的人,他们能够给我指导,告诉我他们是如何应对自己的转型的。”

“我联系了那些与我有些往来的CEO。我优先考虑了那些离开了自己创立的公司,或者是在创始人离开之后接任CEO的人。”

- 选择投资者:“当我深入研究我的职业转型时,发现风险投资家的视角相当独特。他们总览了大致情况,看到了很多,也分析了很多。”

“我认为,从他们的视角审视市场、机遇以及职业转型的意义会非常有帮助。所以,我从LendUp的投资者着手。我还想问问他们对市场的看法,以及可能出现的新机遇。”

从风险投资家到资深创始人,奥洛夫接触的每一个人物对于智慧都有着共同观点,可以分享给转型期的创始人。在这里奥洛夫表示:

刚离职的前创始CEO?欢迎加入我们。

会见了那些经历过类似磨难、安然无恙地走出来的人之后,奥洛夫对自己的决定放心了。他表示:“大家都向我保证,将权力移交给另一位CEO不仅明智,而且是常见做法。”

“很多人都对我这么说,直到我自己也幡然醒悟,我很开心他们这么做。向他人敞开心扉、拥抱脆弱是很有启发性的,你会意识到你对世界末日的担忧实际上没什么特别。”

奥洛夫表示:“他们指出了一件很有趣的事:放下过去、重新开始的同时,我也为他人和自己创造了新的机会。”

“创立LendUp,在早期阶段对这家发展良好的公司进行扩张,然后从这家公司辞职,我为专业的CEO创造了空间,让他能够抓住自己梦寐以求的机会,尽可能地为这个职位创造价值,让公司变得更好。反过来,我也有机会做一些令自己兴奋的事情。”

人们确实担心第二次尝试没法像之前那样成功,但他们其实也有可能会更加成功。

说起新项目、新开始,奥洛夫谈到了另一个创始人唯恐避之不及的显著趋势:下一个项目永远比不上以前的成功。

“那些离开公司转而创办一家新公司的创始人,非常害怕“二年生症候群”。我承认,不管人们多少次告诉我,不要去关注那些非理性的恐惧和不安全感,我还是感到恐惧。”

奥洛夫说:“对于我的下一次创业,我希望创造出比第一次更大、更有影响力的公司。”

但创始人和风险投资家都指出,经验丰富的创始人在开始他们的第二次创业时,都是从实力出发。“当你开创自己的第一家公司、发现自己的潜力,这是一件美好且令人兴奋的事情。当你寻找再次创业的机会时,你已经掌握了开创公司所需的技能和部署方案。”

“这一次,你有了更多的人脉和诀窍。尽管那些声音在你的脑海中告诉你,你无法复制成功,但事实上,你更有可能取得更大的成功。”

把焦虑转化为动力。如果你打算创办另一家公司,你需要在你的想法上大做文章。除非你摆脱恐惧,拥抱大胆,否则你不可能获得成功。

搭建思考未来的框架

在整个反思和交谈的过程中,有一个问题一直困扰着奥洛夫:休假时间多长才算是“足够长”?

奥洛夫说:“我不想太早结束休假,以免再次感觉精疲力尽,不过话说回来,因为害怕失去人脉、害怕错过其他机会、害怕在上一份工作之后需要证明什么,人们往往比自己预想的要更早重新投入工作。”

他询问了其他休假的人,他们怎样判断自己是否休息够了。“我一直问他们:‘你们怎么知道什么时候回来?’每个人都说:‘反正就是知道。’这答案真是令人沮丧。”

在休假了大约六个月之后,奥洛夫也“就是知道”自己休息够了。

奥洛夫说:“我很幸运,能在二次创业前有那么多时间休息,全家人在此期间都很支持我。你必须做出对自己和家庭经济健康最有利的决定。”

不过,如果你足够幸运,有多余的时间,奥洛夫建议你做一个快速的个人诊断,弄清楚什么时候结束休假、重新步入这个行业:“当你考虑结束转型期回到某个行业时,问问自己,在你考虑未来的发展机会时,你的感觉如何?”

“你是兴奋,还是仍然精疲力竭?如果你一觉醒来,对于处理新事物感到兴奋,这是一个很好的信号,表明你已经准备好重新投入战斗。”

重新充满活力的奥洛夫发现自己又面临着一张空白的画布:这不仅仅是一份新的日程表,也是一个决定自己职业生涯规划的机会。

“即使你还没有正式开始休息,但是在你整个职业生涯中,你必然会遇到一个十字路口,决定下一步做什么。建立一个框架来思考面前的机会非常有用。”

他提供了四个框架,用来权衡机会,同时也为人生新篇章做出了决策。

框架一:首次创业后的五条路径

奥洛夫说:“列一张清单,列出那些会让你兴奋的路径。深刻地评价每一条。你可以一条一条地排除。”

- 加入再创业者的行列。

“当你成为了一名创始人,你已经证明了自己有能力创造一些东西,这确实令人兴奋。成为再创业者可以让你不断创新。”

“你必须接受暂时没有收入来源,通过人脉组建一个创始团队,吸引人才,冲头开始。”

- 成为投资者。

“这种将你的创始人经验用于支持其他创始人的方式令人兴奋。但在我看来,得花10年才能确定自己是否擅长挑选公司。在当前的人生阶段,我还没有准备好投身于此。”

- 作为驻场专家指导后起之秀。

“与其全力以赴成为一名风险投资人,不如运用你来之不易的知识和洞察力,帮助风险投资人孵化创意。作为一名驻场专家,你可以指导他们的想法,但不必成为团队的永久成员。”

“与此同时,你也可以去投资委员会,从上帝视角俯瞰所有这些不同的公司,研究市场,直到你受到启发,着手实施下一个商业构想。”

- 去大公司工作。

“在网约车公司Uber或租房平台Airbnb工作的专业人才薪资丰厚且稳定,他们参与着有趣的大型项目。”

“你必须要问自己这样一个问题:我是否解决了我真正想要解决的问题?或者,我可以解决那些虽然很重要,但其他人可能更热衷的问题吗?”

- 去一家快速成长的初创公司当二把手。

“你仍然拥有扩展你早期公司的工具和经验,你可以申请成为一家快速成长的创业公司的首席运营官或总裁。”

“你面临的挑战就是心态上的转变:从一把手转变为二把手。所以你必须问问自己:你学会了如何从自己的身份之外看待创业吗?当你成为创始人时,你的创业公司就是你的孩子,你能适应从父母到保姆的身份转变吗?”

“你有机会成为一个更加客观、不那么感情用事的领导者,可以在其他方面一展身手。”

框架二:评估一个新的商业想法

对于那些想要再创业的创始人,奥洛夫建议他们问自己一些简单的问题以寻找方向:

- 世界上哪里存在很多问题?

- 你需要什么样的个人技能、优势或洞察力来帮助解决这个问题?

- 你怎样做才能把它变成一个可行的商业想法?

奥洛夫举了一个例子来说明他是如何利用这个框架来思考的:“当我在LendUp工作的时候,我发现自己想要更多地了解科技和美国工薪阶层之间的关系。我越来越意识到,在主要城市地区以外有很大的市场,人们很欣赏科技,但还未形成科技行业体系。”

奥洛夫说:“在我休假期间,我探索着如何运用我在创业、科技方面的背景,以及与美国工薪阶层打交道的经验,实现民主化,改善他们的生活。”

“当然,我不确定这是不是我接下来要解决的问题,但这是我已经考虑了几个月的事情。如果你一直在反复思考一个商业想法,这是一个好迹象,表明你对它充满热情,你在探索着如何向前迈进。”

框架三、四:更广泛的思维及想象力的框架

最后,对于更宏观的职业头脑风暴来说,拥有广泛可能性的框架可能会很有帮助。奥洛夫分享了他使用的两种框架。

奥洛夫说:“我的一位咖啡聊天伙伴向我介绍了“生活的意义”(ikigai)模型,这是日本的一个概念,专注于给你带来个人和职业成就感的东西,基本上,你的ikigai,给你带来目标、让你感到兴奋的角色,位于四个重要领域的中心。”

奥洛夫表示:“我认为这个模型的价值在于,它将理论与个人结合起来,同时还将谋生报酬纳入考虑之中。尽管我很喜欢这个概念,但我发现,把这个框架应用到现实生活中很难,因为它非常开放。”

奥洛夫需要一个具体的方法来决定他的路径。他说:“我交谈过的多数人都建议我列出三项清单。”

- 你想要培养的技能

- 你想从事的行业或者你想拥有的经历

- 原则

奥洛夫说:“把这些列出来,你就能够用一句话清楚地表达你想要什么:一旦你告诉人们,‘我对探索行业Y中的角色X很感兴趣,我必须拥有的是Z’,那么你的人脉将更容易帮助你到达你想去的地方。”

奥洛夫表示:“起初,我怕我会把职业目标定得太窄太快。但事实证明,走一条更具体的路线,有助于我找到更多符合自己需求的机会。这远比我以前想用的那一招有用得多。”

“人们想要帮助你,但是如果连你自己也不知道你要去哪里,他们也只能帮你这么多。有了更具体的目标,你就能更有效地利用你的人脉关系。”

总结

对于创始人来说,第一次创业之后的生活可能会让人望而却步。奥洛夫说:“老实说,当你处于这样的情境下,第一次创业之后似乎就没别的生活了。这么长时间以来,你一直专注于一家公司,很难想象出别的出路了。”

在花费数年时间扩大公司规模之后,奥洛夫终于有机会摆脱公司建设带来的动荡不安和无休止的紧张。他与100位经验丰富的运营者进行了100次咖啡聊天,从中发掘出了一些智慧,既可以帮助忙于扩大初创企业初期规模的创始人,也可以帮助考虑转型的创始人。

奥洛夫提醒创始人,个人和公司的发展的速度是不同的。在公司成熟的某个阶段,创始人和CEO将扮演完全不同的角色。奥洛夫建议所有的创始人聘用一个指导,尽快开始培养他们CEO的技能。

也就是说,承认一个角色的发展已经超出了你的兴趣,是一种力量和自我意识的表现。如果你需要远离创业生活,那就有目的地休息——尽管会感受到恐惧和不确定性,但要知道,总会有前进的道路。

创始人:你们与初创公司不是一体的。虽然听起来难以置信,但是在创业前,你们本就有着自己的生活。不管你们接下来要经历什么样的冒险,你们将继续过着丰富而充实的生活。

编者按:本文转载自微信公众号:栈外(ID:zhanwai_),作者:FirstRoundReview

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