从谷歌、摩托罗拉、印度最大电商到医疗领域创业，他跨过的四道坎

作者|Trace Cohen  转载|栈外(ID：zhanwai_)

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▪ 普尼特·索尼曾任职于谷歌、摩托罗拉和印度最大电商Flipkart等大公司，后来转而创业，建立了医疗保健公司Suki。他认为在大公司工作有一定的优势，小小的改变就能带来巨大的影响。但是，在大公司容易自负、不安全感较强，而且沟通不畅，个人角色和作用也受限制。

▪ 索尼认为，创业要做真正的事业，不要甘于平庸。在投身公司建设前，他给出五点建议：要找准时机、准备充足，建立良好的人际网络；大量思考，留出时间去探索不同领域，时常自省；要优先考虑进入市场，而不是产品开发，建立可持续的商业模型；为用户服务，亲眼观察，设身处地为其着想；想象自己是投资人，检查自己的想法是否值得投资。

▪ 在开始创业后，要适应四个挑战：做最好的自己，塑造良好的企业文化；风险更高，没有安全网，一步走错可能会葬送整个公司的前途；接受别人的反馈意见，谦逊待人；寻找同样具有创业精神和思维的人。之后，就勇敢地去工作，开始做事，所有进步都源于不合常理之人。

原文来自First Round Review，作者Trace Cohen

2015年10月13日晚上11：58，印度最大电子商务零售商Flipkart年度大型节日促销活动The Big Billion Days的前夕，该公司产品和工程团队在各自办公桌前严阵以待，等待战役打响。多部手机即将打折出售，公司会赚得盆满钵盈。团队知道，这项活动可以在5天之内带来数月的收入。

然而，到了12点，站点突然崩溃了。流量急剧下降，意味着每过一秒就有上千美元的损失。巨大的压力和恐慌随之而来，大家都知道普尼特·索尼陷入了尴尬境地。索尼是Flipkart的首席产品官，团队一直在期待他和首席技术官皮尤什·兰扬的指令。

“这恰恰证明了规模悖论。你有数百人随时待命去解决问题，但是你要在哪里指点他们呢？他们应该做什么呢？”索尼说。“直觉告诉我，高级领导要退居幕后，以便工程团队埋头工作，我们会跟随他们的领导。”

七分钟后，罪魁祸首找到了，是国外的DDoS（分布式阻断服务）黑客。此攻击使流量激增，导致服务器超载，破坏了这重要的一天。Flipkart会如何回应？

在大型公司做艰难决定，索尼对此并不陌生。在加入Flipkart之前，他在Google负责产品管理，之后还领导了移动App小组。随后，他出任Motorola软件产品管理副总裁。

但在当晚，在Flipkart班加罗尔办公室，他意识到，九层之台，起于累土，领导大公司有时需要从基层做起。

索尼说：“我们做了个疯狂的决定，关闭了所有从印度境外进入Flipkart的流量。这样当然会损失一些收入，但这是值得的，因为大部分的购买都源于印度国内。当时这个重大决定很疯狂，但我很高兴我们下定了决心，因为如果先让高管们处理，我们仅仅讨论就会需要一个小时。”

从某种意义上说，这场大胆的赌博预示了索尼接下来将扮演的角色：创业公司的创始人。他离开了庞大的Flipkart，公司很快被Walmart收购。他自立门户，联合创建并领导了医疗保健公司Suki，为医生提供支持语音的AI数字助理。

在本次独家采访中，索尼回顾了他从大公司产品管理到创业的过山车之旅及从中得到的经验，分享了这两种经历的不同之处。他还指出了其中意料之外之事、未准备好应对之处，提出了有抱负的企业家在寻求类似的从大到小的转变时应该考虑的地方。

在大公司工作的优势和挑战

在离开行业巨头、自己创业之前，索尼就已充分了解在大型组织工作的优势。例如，在Motorola负责软件产品团队时，该团队的发展带来了巨大而直接的影响，他对此十分敬畏。

他表示：“我们决定实时推出操作系统软件和核心功能更新，而不是每两年推出新款设备。因此，我们只是动动手，就能直接影响数百万手机用户。一觉醒来，他们就能在最亲密的设备上发现一项新功能。规模与速度兼而有之，在大型企业工作时这点很令人兴奋。”

大公司就像大象，行动缓慢却可以清除丛林。只是一些微小的调整，但是突然之间，就能给人们生活带来根本性改变。

当然，庞大的规模也会带来挫败感。索尼说：“大公司最大的问题是自负、不安全感和沟通不畅而产生的随机政治。领导人的挑战是解决这个问题。”

与大多数组织问题一样，他发现解决方案归根到底是沟通。“无论公司大小，领导者的首要任务就是整体规划沟通渠道。没有这一点，企业就无法运营，文化会变得堕落，企业会做出糟糕的决定。”他说。

索尼欣然接受了沟通规划师的角色。在Motorola和Flipkart入职的前几周，他采访了每位员工，从基层到高管，以收集意见，决定哪些方法有效、哪些不可行。

“像大多数公司一样，我们开的会太多了。整个公司有50间会议室，决策在一遍又一遍的会议中产生。为解决这个问题，我们创建了产品决策每周例会，一次四小时。每个人都可以报名参加，参与决策。如果有个人有数据、了解背景，还准备了幻灯片，我就会允诺一定会在此次会议上作出决定，否则会议就不能结束。”

即使有新举措和规定，但是与初创公司创始人能发挥的作用相比，在大公司的角色似乎仍然受限。要评估自己的不满情绪是否在正常范围内，或是应该转身离开，索尼建议使用以下关键比率。

如何开始创业：时机，准备和投入其中

到2016年春季，索尼感到强烈的创业召唤，他不能再拖下去了。

“我觉得，在下一个角色中，我想要解决对社会具有明确和直接价值的问题，还想锻炼一些好久没用的技能。考虑到这两个因素，我决定成立一个初创公司。”索尼说。

他说：“在职业生涯的的这个阶段，你可以继续担任某公司的副总裁，或去另一家大公司担任高管。所以我觉得，如果要冒巨大的风险离开公司，那最好还是做一些真正的宏图大业。于我而言，无论成败，只要过程精彩，都比平庸来得痛快。”

在有抱负的创业者投身公司建设之前，索尼建议采取以下策略：

1.找准时机，准备好你的背包

有抱负的企业家经常在考虑时机问题。在吸取其他公司的经验和趁热打铁开创自己事业之间，有一个微妙的平衡。

对于事业刚起步的人来说，索尼的建议很简单。他说：“如果你才22岁，刚从学校毕业，没有什么可失去的，那就去奋斗吧。一旦你在事业上有了进一步的发展，即便只是两到三年，在精神上也会感觉风险更高。”

但是对于那些像索尼一样职业生涯已经非常成功的人来说，从大到小的转变可能会让他们更加恐惧。“坦白说，对我来说，在职业生涯的这一阶段创业，机会成本可能是数百万美元。”

为了走上创业之路，索尼开始计划。“我承诺要努力创办公司，所以我开始有条不紊地准备所需的一切，来实现此目标。”索尼说。

“我知道我需要建立一个良好的人际网络，以便在真正离开时，与投资者建立了稳固联系，此外还有其他能够指导我、帮助我并加入我的企业家和工程师。花时间铺平所有这些道路需要多年的努力，这点是可以接受的。即使你的创业想法还不完整，但仍要努力实现。”

在索尼看来，这种切实的操作，刚好平衡了成立公司所需的天马行空。

“从财务上来说，运行初创公司不太明智。从逻辑上讲，胜算不大，可以说根本行不通。初创者具有浪漫主义者的色彩，你在渴求冒险时才会这么做。”他说。

“但这并不意味着你必须跳下悬崖。开公司就像攀登一座陡峭的山峰，你需要花时间准备背包。首先解决财务问题。确保你可以在没有任何收入的情况下生存几年。建立人际关系，审验你的想法，让你爱的人准备好即将来临的过山车式的生活。

我能给的最好建议是从一个有优势的职位开始创业。现在投入到准备工作的时间会提高新公司的可持续性，自己未来的幸福会更有保障。

2.投入其中，找到想法

希望巩固现有优势地位的创始人可以不断修修补补，直到找到完美的想法。

“有这样一种错误的说法，即创始人只是走在大街上，就会有灵光一现‘就是这样’的瞬间。实际上，必须投入大量的时间思考，才能确定真正想做什么。你需要专门留出时间去阅读、勤奋工作、探索不同领域。”索尼说。

初出茅庐的企业家可能会忍不住看看比尔·盖茨和马克·扎克伯格从辍学到亿万富翁的故事，但索尼却就此发出警告：“这些都是例外。请不要把例外和规则混淆。当然了，在生活中，除了天赋和智慧，你还需要运气。但如果你想创业，最好不要靠运气。而是去周全地准备和计划。”

从更大的角度来说，索尼建议时常检查自己的心态。“请记住，创业是一种特权。你想要这种特权？那就努力去实现。这就像进入一所顶尖学校或一家出色的公司一样。如果你想抓住机会创办自己的公司，那就为之努力吧，不要等灵感来了再行动。”

3.考虑走向市场，不要优先产品开发

当一个想法最终出现，人们可能想开始开发产品。根据索尼的说法，面对那种只专注产品而忽略其他一切的冲动，创始人必须从一开始就抵制。“人们很容易陷入一种‘打造产品，顾客就会来’的心态，尤其是你对产品深信不疑的时候。我做产品经理很久了，但我可以明确地说，产品通常不是问题所在。”他说。

相反，要解决走向市场（Go-to-Market，下称GTM）的问题，需要知道消费者是哪些人、产品卖点是什么以及价格区间。“产品更像是二元的，要么是技术允许，要么就不可能。要确保围绕该产品建立可持续的商业模型，这是一项更为艰巨的任务。”索尼说：“在创办公司之前，要把所有这一切先弄清楚，而不是边做边想。一旦完成这些事项，公司就专注于产品了。”

初创企业夭折在GTM，而非产品手中。

4.服务用户，而不是你自己

索尼最终萌生创办一家医疗公司的想法，但除此之外，他没有太多的发展方向。他说：“我在医疗保健领域没有任何经验，所以我花了六个月的时间跟随医生，将自己融入大型医疗系统中，以了解他们面临的问题。没有什么能代替亲眼观察，既可以了解GTM的情况，也可以了解产品。”

有一次，他认为自己可能偶然想到了一个制胜的想法。“这个想法基本上就是医疗保健领域的协作软件Slack。医院中的交流很多，似乎迫切需要这种工具。我知道我可以制造出一个出色的消费产品。”索尼说。

在休息室和一群护士共进午餐时，他提出了自己大胆的想法。“他们看着我，说：‘普尼特，我用传真机、传呼机、Microsoft Outlook、电子病历和纸质文档。我不会采用其他通信方法的。事实上，如果看到其他人使用它，我会积极阻止对方。’”

护士的评论很伤人，但其近乎残酷的耿直令人大开眼界。索尼说：“我个人对这个想法非常感兴趣。但此例说明，在提出技术想法来解决用户问题时，你需要了解用户现状。”

当创始人发现自己执着某个想法时，他们拒绝接受任何似乎与之相抵触或削弱它的信息，但这种倾向风险很大。“你必须多问问题，真正去聆听，同时还要讲自己的想法解释给对方听。”索尼说。

“大多数用户不一定知道他们想要什么，但他们知道哪些方面不如人意。作为一个企业家，你需要将这些方面转化为产品。”

如果你愿意挑战自己的想法，你就更有可能创造出用户真正想要的产品，而不是你认为他们想要的产品。

5.想象写一张自己的支票

作为着手产品前的最后一项，索尼建议退后一步，真正评估自己的想法和投入程度。

“不管你的资产净值如何，想象自己是投资人，正在写一张支票。如果一个聪明的创始人向你提出同样的想法，你会给她那张支票吗？如果给了她，那你就应该去运行这家公司。”索尼说。“那天，我觉得自己会拿出一百万美元投资我的初创公司，还觉得这笔投资不错，这就是我决定接受风险投资的时候。”

创业后的突击：从另一端观察如何领导

有了想法、资金和公司，索尼接下来就要转向作为创始人的具体工作了：招聘、团队建设和领导。Suki已经筹集了2,000万美元的资金，成长为一支近40人的团队，并在此过程中取得了一些成功。

但索尼认为他无法在所有方面都有能力掌控一切。

在过渡到初创公司的联合创始人兼CEO的新角色后，索尼很快意识到，他必须调整之前对领导者的理解。“我在很多方面没有丝毫准备。但这不一定与公司规模有关。一个常见的谬误认为，如果你曾与50、500或5,000人的团队合作过，你就可以处理所有这一切。这是胡扯。关键不在于团队规模，而是关乎现有状态、环境和问题。种子阶段的初创公司面临的问题是非常不同的。”

在索尼的经历中，以下四个挑战是他从大公司的高管转变为初创CEO过程中最惊讶、最困难的调整。

1.适应在文化显微镜下生活

许多初次创业者表示，他们低估了担任初创CEO的重任。对于索尼来说，这没什么不同。在经营公司所需的专业知识方面，他并不觉得力所不及。对他来说，这项工作更加私人。

“最困难的是，必须真正做最好的自己。如果你想创建理想中的公司，那么每一步和每个评价都绝对至关重要。”他说。

作为一个初期创始人，我从未感到自己受到如此多的关注。但这也是一种激励。我从未发现，要成为一个更好的人会如此有挑战性。

当然，Flipkart、Google和Motorola等公司面对的是另一种压力，成千上万的员工关注着领导者的一举一动。但是对于索尼来说，初创公司的不同是显而易见的。

“当你周围有成千上万的人时，你走进一个房间，人们就知道你有目的而来。你可以快速做出决定，甚至可以有点独断专行。在Google或Motorola，我可以拍着桌子说：‘不行，我们不能那样做。我们换个地方，这个才是新方向。’但是，如果我在Suki这么做，就相当于允许我面前的下属对其手下也这么做，继而形成我们的文化。”

对许多人而言，在初创企业塑造文化似乎更容易，因为初创企业的文化还是一张白纸。大型公司如同巨轮，变更航向所需时间更久。但是根据索尼的经验，所有公司，不论规模，都注定会遇到麻烦。“无论是在大公司还是小型创业公司，文化破裂的原因只有三个：一位糟糕的员工被提拔了，一位好员工被忽视了，或者领导者自己没能成为文化的榜样。

“其他一切都只是副作用。”他说。

2.不要往下看，下面没有安全网

根据索尼的说法，在强度和压力方面，领导500人组织和组建40人团队所面临的挑战并无太大差异。但他发现初创公司的风险更高。

“在大型高科技领域，你只会认为风险确实很高。毫无疑问，会有一些艰难的决定要做，但是你有足够的缓冲、支持和技巧来应对，那么灾难发生的可能性更少。如果某个产品决策出错，后果也许没有那么严重。不管怎么样，公司会再接再厉、继续发展。”索尼说。

“但是在种子阶段的初创公司，风险实际上是很高的。如果你在一家小型公司做出错误的产品决策，那你就死定了。一切都会结束。”

不仅仅是产品的问题，风险也在增加。“某个角落的五个人沮丧地离开了公司，因为你做出了他们不喜欢的决定？如果你有15,000人，那五人离开不痛不痒。但是在早期阶段，这将是灾难性的。公司人数屈指可数，每个人都代表公司。这以不同的方式给你带来压力。”

3.接受别人的反馈意见，忍气吞声

转变成初创企业的领导者会令人谦逊，索尼敞开心扉说道：“你好几天都会感到不安，有时很难入睡，因为一切看起来都像一场生存危机，然后你会整夜思索出路。”

他说：“你会进行很多情绪状态管理。最重要的是，你从各个方向都得到了强烈的反馈：投资者、团队、客户、家人。”

这是因为每个人都有自己的看法，认为尚未成功的初创公司CEO可以做得更好，而且他们还可以当着创始人的面说出来。“你可能有50种想法，认为桑达尔·皮查伊可以在Google做得更好，但人家是这家大公司的CEO，所以你可能不会把想法说出来，或者甚至无法直接告诉他。但是普尼特尚未证明自己，和我坐在同一间会议室的人会想，那还是告诉他吧。”索尼笑着说。

作为创始人，你会无休止地纠结于自己没做好的事情上。你还得时常忍气吞声，初创公司CEO往往会得到最多的反馈。

4.雇用其他创业者，与之交友，不要用说服的方法邀请其加入

与传统观点相反，对于索尼而言，初创企业招聘中最困难的部分并不是说服人们加入。最好的候选人是那些将技能、动力和信念完美结合的人，他们通常不需要被说服。这样的人是很难找到的。

“初创公司早期招聘员工的困难在于，你要从各种各样的人中筛选出那些具有共同动机的人。对于最初的40至50名员工，要有寻找创业者的心态。我不需要员工。我需要那些深切关心公司、为公司的成功而努力的创业者。作为一名早期员工，你需要同等地谦卑、坚韧、热情，以及财务上的准备——初创公司永远无法支付你在其他地方挣到的钱。每次我找到一个满足这些条件的人，感觉比增加10名不满足条件的员工还要好。”

扪心自问，一家早期阶段的公司是否真的适合你，要像创立这家初创公司一样严肃思考这个问题。同样的规则适用于前40名员工的精神健康、财务、人际关系和对问题的热忱。

索尼在面试候选人时，通常会花一个小时来发现这些品质。而对于更高级的职位，可能需要超过五个小时的会议、晚餐和长途谈话。在聊天过程中，他使用以下策略来确保双方的契合度：

a.真实、透明地告诉对方自己公司的情况。“我告诉他们，‘这是我们在银行里的钱，这是消耗率。这是我的财务理念。这正是我们给人们提供的。这是你的收入。’实际上，一直到2018年夏天， Suki每个人的薪水都是完全相同的。”索尼说。

b.劝阻对方加入。在把所有的牌都摊开之后，索尼会亲自解释团队正在解决的问题、他为什么在乎这个问题，以及仍需做的事情。

然后，他将话题方向转向候选人。“我问他们，‘你为什么要这样做？为什么要创业？’而事实上，在面试的大部分时间里，我都在试图说服他们不要加入。”

他说：“这与对方加入团队后我们团队是否成功或开心无关。更重要的是，这个人在我们团队中自身是否会成功和开心。初创公司的期望和压力与大公司截然不同，你需要确保候选人能够成功。这就需要你非常坦率地说明前路为何艰难，并确保他们为自己做出正确的决定。这样做就像把你自己当作对方朋友一样，而不是想雇他们的CEO。”

c.寻找对方谦卑的特质。对于索尼来说，这是与大公司相去甚远的另一点。他说：“在面试中，我必须弄清楚对方是否明白，尽管可能上一份工作是工程副总裁，但在我的公司也许只是打扫地板。”

“在大型公司，你会花费大量时间，只是确保为团队扫除障碍，以便他们能够运作。在初创企业中，问题则完全不同。无论职位高低，你都必须走到基层。如果有需要的话，你要去做门卫。你必须要回到初级职位，比如做项目经理，编辑产品需求文档，即便你以前的工作中都没有接触过初级员工。要招聘那些愿意回归本源的人。”

跳下跳水板，进入不合理的深水区

众所周知，更大的公司是更安全的选择。大公司具有稳定性和大规模，刚起步的初创公司难以与之竞争。尽管如此，许多未来的创业者和早期员工都感觉，从头开始创建公司有一股不可抗拒的吸引力。

对于那些希望在创业生态系统中立足的人来说，请花时间为创业旅程做准备。通过专注GTM和用户需求，来审核和验证你的想法，而不是仅仅关注你渴望构建的产品。要等到你觉得可以拿起自己的支票簿时再融资。要对文化显微镜有敏锐的洞察力，快速地与反馈者成为朋友。招聘时，不要说服应聘者加入，以此寻找具有创始人心态的员工。最重要的是，要认识到企业家的浪漫之旅。

“初创企业过程中最愉悦的时刻是，当你看到各个部分开始拼凑在一起，当战略、谨慎、勤奋、谦虚而充满激情的团队以及那一团运气全部融合的时候。但在出发之前，你看不到这些美妙的瞬间，你只需迈出坚定的信念，相信一切都将出现在另一端。”索尼说。

“就像跳入冰冷的河水那一刻，你的大脑会抗拒这第一步。这不符合逻辑。你正在使自己、团队和家人承受更大的压力，以换取非常不确定的结果。当我处于创业跳水板边缘时，我一直反复回想乔治·伯纳德·肖的名言：所有进步都源于不合常理之人。

因此，如果你正在考虑类似的转变，我的建议是：不要害怕，河水没事。走出去，开始做一些可能会成长并使世界更好的事情，一次走出一个小的看似不合常理的脚印。”

编者按：本文转载自微信公众号：栈外(ID：zhanwai_)，作者： Trace Cohen