现金流危机之下，股权激励可否作为应对之策？

（图片来源：摄图网）

作者| 樊华 Lavender 来源|腾讯咨询（ID：org-dna）

最近因为疫情影响，现金流紧张给众多中小企业，甚至一些知名企业带来了生死存亡的挑战。业务受损严重，现金流入骤减，员工薪酬的支付压力首当其冲。怎么扛下去，可否“用股权激励替代现金薪酬，节省现金支出，以解燃眉之急”？

如果没有这场疫情，面对“以股权激励节省现金支出”的问题，凭借多年操刀股权激励的专业经验，老编会告诉大家这是个坑，一定要谨慎对待。

现金是当下的，有流通性的；而股权是远期的，有不确定性的，两者所对应的基础需求是不同，永远都无法相互替代。需要现金的人，体会不到股权的价值；渴望股权的人，给再多的现金也无法满足诉求。所以股权激励与现金薪酬的关系不是替代，而是一种选择，是人才对自己的未来和现状的一种选择。无论是愿意释放股权的公司，还是选择相信股权价值的人才，对于股权激励都应是经过规划，有备而来的，绝不应该是简单的节省现金支出。

但如今疫情突如其来，我们面对的不是如何让企业变得更好，不是对现状和未来的选择，而是生死存亡的问题。都快死了还不用股权吗？老编要说，在活下去面前，任何自救都是值得考虑的。

企业在危机下应用股权激励度过难关，而后获得快速发展的经典案例非华为莫属。华为历史上多次使用股权激励摆脱资金危机，其中，最值得我们疫情当下借鉴的是，创业三年时的内部融资，以及非典时期的自愿降薪运动和股权激励。

公司创业之初（1990年）内部融资

资金危机：市场拓展、规模扩大、研发投入需要大量资金，而民营企业融资困难。

应对之法：通过员工持股实现内部融资，参股的价格为每股1元，以税后利润的15%作为股权分红。这时，公司正值发展初期，公司价值尚且不高，但发展潜力巨大，每股1元的入股价格对员工非常具有吸引力，出资压力可以承受，员工参与意愿高，因此，在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关。

非典时期（2003年）自愿降薪

同时加大股权激励

资金危机：遭遇非典，出口受阻；与思科的产权官司，直击华为全球市场，公司销售收益重挫。

应对之法：内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请“，以任正非为首的中高层干部主动申请降薪10%。同时，加大对于核心员工的”虚拟股票期权“激励，并在这次股权激励中，体现出了三个与以往激励不同的特点：① 配股额度大；② 向核心骨干倾斜；③ 设置配股锁定期，3年内不允许兑现。以此加码核心团队，稳住员工队伍，共同渡过难关。

华为在这两次危机中不同的应对和选择给我们的启示：

第一，公司是否能在未来实现发展、进行分红、获得增值是股权激励能否成功实施的关键。

第二，发展初期，公司价值体现尚不显著时，通过员工持股增加融资渠道，使员工在出资承受范围之内，投资于自身公司，共同分享经营成果，获得未来成长收益。

第三，传递危机意识，统一员工认知，当公司在经济不景气的时候，员工是有预期要降低薪酬，确保公司渡过难关的。

第四，减薪从干部开始而非员工，股权激励则聚焦在更核心的员工身上。

回到当下，面对这次疫情，公司在考虑是否以股权激励自救时，我们建议：

1

分析当下困难，重新评估公司成长性

这场疫情给公司业务带来了巨大的损伤，但恰恰也让我们看到了公司自身发展中存在的脆弱性。这些脆弱性可能来自于业务本身，也可能来自于管理体系，但如果它们一直存在，无法减弱，那么公司始终会处于于岌岌可危的状态，任何风吹草动都可能造成影响，更不会有持久的高成长。没有成长性的股权激励只是一纸空谈，缓兵之计。

如果公司所处的行业前景、战略选择、业务发展都是充分向好的，现金流的困难只是暂时的，或是在疫情中我们发现了新的商机、并验证了新业务的市场需求和未来成长性，那么您的公司就具备了实施股权激励的前提条件。

2

改变心态，调整姿势

信息共享，共同应对

我们的创始人、CEO也无需将危机下的股权激励看作是无奈之举。否则，很容易出现公司发之不情，员工受之不愿的情形。不如改变心态，调整姿势，把公司业务现状，现金流的情况，可能的机会和挑战与员工进行充分沟通，一方面传递危机感，一方面增加参与感。通过内部调研，了解多数员工对于公司薪酬支付压力的态度，共同讨论，无论是不作调整，还是适度降薪、延期支付，亦或是薪酬置换股权，员工持股都是与员工统一认知，共同选择的应对之策。

3

授出有诚意、退出有信用

制定合理的股权激励计划

一旦与员工共同决定运用股权激励应对现金流危机，那么要做的就是制定合理的股权激励计划，尽量体现授出有诚意，退出有信用。

如何体现诚意？

① 自愿选择：正如我们在开篇中提到的，现金与股权是一种选择。理解员工处境，给到员工自愿选择权，不强制参与，为自己选择负责。比如，采用以薪资自愿置换股权激励，员工可以自由选择是否置换，并可按照岗位层级设置一些不同的置换档位以及最高上限，在供员工按照自身情况灵活选择的同时，控制股权资源的使用和分布。

② 适当提升吸引力：危机情况下，出于风险规避的本能，大多数人会选择更为短期的，保守的解决方案。那么股权激励方案中我们就可以更多的体现对员工的肯定和保留。比如，尚未实施股权激励的公司可以考虑一定价格优惠下的管理层、核心团队持股；已实施股权激励的公司，可以考虑降低授予门槛，鼓励更多员工参与此次授予计划；薪酬置换股权激励时，提供适当的优惠折扣、或是缩短归属周期等提升计划的吸引力，增加员工参与意愿。

③ 不破坏原有的激励体系：很多公司已有股权激励正在实施，这种情况下，尽量不要因为此次特殊授予打破原有的激励体系和授予逻辑。比如，授予价格明显低于之前的行权价格或每股对价；授予数量显著高于常规下授予标准等。这样不仅会使员工对公司原有的激励体系、公司价值产生质疑，还会影响正常计划下的未来授予和实施效果。

退出有信用。即使是在危机之下推出的股权激励，也要想好后续的兑现、退出安排。首先，不能总想着渡过难关后怎么把股份收回来。其次，要考虑可能的收益方式和变现安排。很多企业可能并没有上市计划，但是员工现金收入不高，都希望股权能够变现，为了解决长期和短期利益冲突，待现金流充裕时，可以考虑开放变现通道，每个员工自愿选择是否变现。对于已有盈利能力的公司，也可以考虑让员工享受已归属的股权激励对应的利润分红。

战役已经打响，我们只能迎头而上。任何应激下的反应和举措都可能产生一定的副作用，但如果它是当下最好的选择，共同的决定，那又何尝不可一试呢？

编者按：本文转载自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：樊华 Lavender