“为什么职场中的岗位，最终都会被不能胜任的人占据？” 彼得原理，告诉你答案！

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作者| Mr.K  来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

在工作当中，我们常常会发现，一个代码写得好的人，会被晋升成为架构师或技术经理，技术经理做得好会被提拔成总监、副总裁，似乎是IT职场的定律。

这种一直往上晋升的势头，什么时候终止呢？当这个人不能胜任他目前岗位的时候。仔细想想是不是很恐怖？难道现在公司里，大部分岗位上的人，都不能胜任他目前的职位吗？

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什么是彼得原理？

美国学者劳伦斯·彼得，他提出了「彼得原理」，很好的解释了这个职场现象。

彼得原理，是劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个岗位上称职的人员进行晋升提拔，所以员工总是会被晋升到他不称职的岗位上。彼得原理，有时也被称为“向上爬”理论。

仔细观察，你会发现，在现实生活这种现象无处不在：比如一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的领导，导致无所作为。对一个组织来说，把大部分员工晋升到他不能胜任的岗位，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，企业发展停滞。

彼得原理，得出两个重要推论：“第一、每一个职位最终都会被一个不能胜任的人所占据。第二、组织中的工作任务，多数是由不能胜任该岗位的员工完成的。”仔细想想，你的团队里是不是也存在这样的现象？

许多公司把晋升当成员工激励的终极武器，尤其在互联网行业，所谓的独角兽公司都是在很短的时间内迅速发展而成的，企业的组织、人员成长都在野蛮生长。

在这种极速膨胀的发展模式下，彼得原理，体现得淋漓尽致，比如摩拜胡玮炜、饿了么张旭豪，从职业素养来看，他们未必是传统意义上称职的职业经理人。

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激励员工的14种方法

劳伦斯·彼得，在《彼得原理》一书中，还总结了激励员工的14种方法，给出了企业激励员工更多的工具和手段，非常具有指导意义，下面我们结合技术人员的特点，一起来看看如何在实际工作中应用：

一、薪资法。彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件，薪资必须与工作表现强关联，否则薪资就没法刺激工作表现。一般企业会把薪资分成：基本工资、绩效工资，绩效工资是浮动的，根据员工的绩效考核得分进行发放，通常来讲，绩效工资，占总薪资的20%到40%之间，视企业情况而定。

二、晋升法。对一个员工来说，晋升无疑是职场奋斗的重要目标，所谓升职加薪，就是通向职场成功之路。通常企业会有一套“职级晋升体系”，这套体系分成：专业序列、管理序列，也就是成为技术专家，还是团队管理者。比如阿里的P7、腾讯的T3，指的就是一个员工的职级。员工在职期间，要进行“升级打怪”，不断晋级，以获得更高的职级和薪资待遇。

三、职位法。通过给员工某个职位，也可以达到激励的目的，比如任命某员工为项目负责人、小组长、项目架构师，对员工的能力也是一种肯定。除了薪资、晋升的激励之外，职位法也是运用比较多的手段之一，因为毕竟薪资和晋升名额是有限的，职位法要相对灵活一些。

四、效率法。团队里要宣扬“为努力喝彩，为结果付薪”的文化导向，这也是阿里巴巴所强调的，一个没有效率的组织是会被市场淘汰的。做事追求效率，不仅要努力的工作，更要聪明的工作。团队内部可以建立“效率排行榜”，评选“效率之星”，给以额外地奖励，大力宣扬效率文化。

五、赏罚分明法。有奖就有罚，赏罚分明，过程公开，让员工在相对公平的环境中，发挥才智，使团队凝聚力和执行力大幅提升。并且这些赏罚条例，应该公布出来让每个人看见。

六、利润法。让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。许多企业给核心员工发期权，以激励员工，华为许多员工都是公司的股东，享受公司分红。

七、福利法。福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。有的企业，每年给员工的父母“发红包”、送员工子女到条件比较好的学校读书，送员工参加带薪培训等等。

八、彼得美食铺。让员工有权选择他想得到的报酬。它是通过员工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。

九、目标法。如果想鼓励和强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标，并明确达成目标后员工将获得多少奖励。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。

十、团队奖励法。就是奖励团体表现。对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。

有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。团体报酬计划可以提升员工的合作精神。

十一、授权法。为有能力的人提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，是因为无法忍受规定和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。

十二、赞美法。传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。

十三、声望法。在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。互联网时代，要跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。

十四、趋近法。通过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行为，通常会在未来重现。

以上我们学习了彼得原理、员工激励的14个方法。其实，关于研发团队效率提升，还包括：个人工程效能提升、团队效能提升、工程师文化塑造等方面内容。我们将在下一篇进行分享，如果你感兴趣，请关注本公众号。如果觉得本文对您有帮助，请点在看、分享朋友圈，感谢您的支持！

编者按：本文转载自微信公众号：技术领导力(ID：jishulingdaoli)

作者简介：K，知名电商公司技术老K级人物。武做过CTO，文出过畅销书，带你一起洞见技术新时代。