抢占创业制高点，从商业模式设计开始 | 4种商业模式创新

（图片来源：摄图网）

作者|倪云华 来源|科学创业派（ID：kexuechuangye）

► 高维君说：

管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式的竞争。

评价一个企业的社会价值，对于企业，创建之初就要思考清楚自己的生态位，才能在竞争中处于不败地位;对于个人特别是创业者，必须升级思维方式，才能在不确定的商海中，活下来，活得更好。

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提水工和修管道的故事

在一个奇异、严重缺水的小村庄，为了保障水的供应和竞争，村长分别和两个送水人艾德、比尔签订了送水合同。

得到合同的艾德，马上行动起来。他买了两只大桶，去1公里以外的湖泊和村庄之间，用他的两只桶从湖中打水并运回村庄，再把水倒在蓄水池中。当村民需要用水时，就跑到蓄水池来使用。他起早贪黑地工作，很快开始赚到了钱。

而比尔一直没动劲，他并没有像艾德那样也去买两只桶运水，相反，他制作了一份详细的商业计划书，并凭借这份计划书找到了投资人。6个月后，他带着施工队和一笔投资回到村庄。又花了一年的时间，比尔的施工队修建了一条从村庄通往湖泊的管道。

管道贯通后，比尔在隆重的贯通典礼上，告诉大家管道的水质特别干净，而且比比尔水质的价格还低了75%。一直抱怨艾德水有灰尘的村民立刻放弃艾德的水，用起了比尔的水。

竞争正面开始后，艾德不得不将他的水价降到和比尔一样，又重新买了两个桶。为了提供更好的服务，他雇佣了帮工，但工会要求他付更高的工资，且每次只运送一次桶。长期下来，他的财务状况不乐观，以前稳定赚钱的好日子不复存在了。

而比尔在正面竞争中，处于优势地位。用户不断的离开提水工的艾德，用修管道的水。比尔将眼光放得更远，他还在考虑，除了本村庄需要水，其它类似环境的村庄也有同样的需求。

他又制定新的商业计划书，开始向全国村庄推销他的送水系统。每送出一桶水，虽然他赚得很少，但是他一天能送出几十万桶水，而不需要太多额外的服务。

故事的结局，艾德依然辛苦的挑水，余生陷入“永久”的财务恶性循环，而比尔不但开发了使水流向全国村庄的管道，而且还开发了一个使钱流向他的钱包管道，从此过着幸福的生活。‘

这个非常出名的《提水工和修管道的故事》想必很多人都有看过、听过。同样起点的两人，最终却收获了截然不同的结局，令人唏嘘。一个打造商业系统，盯着广大的用户，提供优质、低价的产品、可靠的服务，另一个眼里就只是“一亩三分地”，使劲干活。

可以说，导致他们之间巨大的差异，归根结底就是思维模式。艾德压根就没有想过商业模式，而比尔一开始就构思好他的商业模式，占领制高点。

按下暂停键，思考一下你是管道工还是提水工?带着这个问题，走进四个被无数优秀企业运用的商业模式，看看你是否在工作中运用过或者能运用起来。

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雀巢胶囊咖啡的“剃刀模式”

雀巢公司是世界上规模较大的食品制造商，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。可是，在上个世纪70年代，雀巢发明了胶囊咖啡，反倒推广并不顺利。所有雀巢的人都预测这个产品一定会大卖，但是没想到投入市场后，并未得到市场的强烈反响，销路不尽人意。

一直到1988年，雀巢换了一位总经理，这位总经理对雀巢的胶囊咖啡做出了全面变革，提出了一系列新的商业模式和营销模式。至此以后，雀巢的胶囊咖啡业绩才一路飙升，雀巢的财报显示，有92%的收入来源于小小的咖啡胶囊。

新上任的总经理到底做对了什么，给咖啡胶囊的推广带来了这么大的逆转?我们来看看他是怎么做的。

首先，他全面了解了这款产品，这个产品首先需要一台咖啡机，然后把咖啡胶囊放到咖啡机上，放进去后过几分钟就能够冲出一杯香喷喷的咖啡出来。

然后，他思考了一段时间，想到“剃刀模式”，就制定了咖啡机和咖啡胶囊产品组合的策略，将咖啡机的价格压到极低，让很多的用户都可以轻易购买到。一旦用户购买咖啡机后，就不会让咖啡机闲置，随后不断地购买咖啡胶囊来制作咖啡。此时，在用户心目中，咖啡胶囊的钱和咖啡机比起来，用户对咖啡胶囊的价格不再敏感。

当用户轻易地接受了这个产品后，新上任的总经理还没有停下来，还继续做了下面的闭环动作。为了防止竞争对手，他申请了大量的专利，让进入者有高门槛。同时，对用户牢牢锁定，让购买产品的用户成为雀巢的会员，为他们提供快速便捷的预订咖啡胶囊服务，发送咖啡相关的信息，提供即时的咖啡机保障服务等。

不得不说，商业模式的小变化，带来了极大的商业成功。雀巢虽然在咖啡机上赚的不多，但在每一个咖啡胶囊身上，获取的利润非常高。

人们把这种商业模式称之为“剃刀模式”，就好比剃须刀和刀片之间的关系，你使用剃须刀，必然要不断消耗刀片。最早的吉列公司、惠普打印机也是采用了此种商业模式，让公司源源不断的获利。

小结一下“剃刀模式”的要点：

第一，找到产品组合，包含基础商品和附加增值的商品。

第二，设计一种商业模式，确保利润最大化。

第三，在这个过程当中，设定相应的门槛，让竞争对手不容易进入，用户使用替代商品的成本高。

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亚马逊的“长尾模式”

有一位英国的登山者辛普森，和他的同伴西蒙前往探索、攀登密鲁安第斯山脉这座神秘禁地。他们顺利登上峰顶，原以为是一次胜利之旅，没想到“80%的事故都发生在下山途中”。辛普森不慎撞断了一条腿，而且还不幸坠落到冰裂缝。

幸好他历经了无数的险阻，逃生出来，将自己的历险故事写了一本书，书名叫《触及巅峰》。起初这本书默默无闻，没有多少人知道他。然而在十年之后，这本书却登上了纽约时报的图书排行榜，并且被改编成电影纪录片。

人们有点好奇，到底是怎样的力量能让一本沉迹十年的书重返大众的视野呢?

原来这本书早些年在亚马逊网站销售，亚马逊的编辑人员并没有对它做特别推荐，只把它列在同类书籍的选择参考里，并附上一些其他读者的评价。因此当越来越多的读者看完这本书，有了很多好评后，这本被埋没的好书才有了再次面对读者的机会。

亚马逊做过一个统计，它们销售的一半书籍，都不是传统书店售卖的畅销书，但是这些“不畅销书籍”却给亚马逊带来了巨大的价值。我们通常会关注20%的畅销内容，但在互联网和移动互联网时代，随着用户个性化需求上升，大量的长尾效应显现，它的总量加起来也是相当惊人的。

同样运用“长尾模式”取得成功的还有流媒体服务商Rhapsody。作为RealNetworks公司旗下的一员，Rhapsody提供超过150万首的曲目。这些曲目的月下载量如何呢?

热门曲目占据极大的下载量这是毋庸置疑的，你也许会以为排名第5000或是10000之后的作品无人眷顾了，但是当把抛物线拉近观看时，就会发现，即使排名在25000—100000的曲目，也还会有250次左右的下载量。虽然都只是小需求，在小需求多了以后就集合成了大需求。这一块曲线下的面积代表着每月2200万次的下载量，几乎占了Rhapsody总下载量的1/4。(图二)

故事还没有就此结束，顺着曲线继续淘金，将视线放在排名100000—800000的曲目中时，会发现下载量还是存在。这些曲目属于任何一家唱片专卖店也不可能存在的非主流音乐，但是却占据了Rhapsody约15%的下载量。(图三)

图1：Rhapsody音乐下载量

图2：曲线还在延伸 (第25000-第100000名)

图3：曲线不断延伸(第100000-第800000名)

让人吃惊的是，在这无数的曲目中，几乎每一首歌都有人买。这些需求就像一条长长的尾巴，在坐标轴上无限延伸。这就是长尾的奥秘。

小结一下“长尾理论”的要点：

第一，关注20%的顶部用户，同时不要忽视移动互联网时代下80%的长尾效应。

第二，评估细小的个性化需求，当发现有价值有机会时，千万要去捕捉。

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ABB、天猫的“可用性模式”

ABB集团是全球500强企业，电力和自动化技术领域的领导厂商之一。在技术一路高歌猛进的过程中，ABB集团敏锐地发现涡轮增压的企业客户迟迟不下单，后来派人去做调研，发现原来是担心设备的供应和维修问题。

于是，ABB集团马上成立ABB涡轮增压系统分公司，旨在为全球客户提供涡轮增压的供应和维修服务。只要购买了ABB涡轮增压的任何一款产品，客户就有权访问ABB全球服务网站，且保证在24小时在线服务。如果客户不仅购买了产品，还定制了服务计划，客户还可以访问ABB全球一百多个服务站，这一百多个服务站通过电脑和总部相连，可以随时为客户解决任何问题。

分公司的成立，确保了ABB企业客户24小时可用涡轮增压产品，打消了客户的顾虑。没想到，分公司成立之后，涡轮增压的订单显著上升。至此，ABB把可用性提升为用户选择产品的一个考量指标，成为产品的标配。

除了企业会担心可用性外，消费者也一样。有一份消费者调研问卷，问用户除了关注产品性能指标外，还关注什么。排在第一位的就是售后服务，可见用户心目中最大的顾虑也是售后服务。

天猫、京东围绕着提高售后服务下足了功夫，它们先是试水“7天无理由退换货”服务。用户在平台购买某些商品，网站上会出现 “7天无理由退换货”的标识，告诉用户你买了我家的商品，可以确保七天无理由退换货的权益。没想到试水一段时间后，贴上“标识”的商家取得不错的销售业绩。

这个“标识”，既是平台对广大消费者的一种权益保障，打消用户的后顾之忧，提高了购买商品的可能性，也是对商品品质和卖家行为的一种约束，同时又防止了假货和劣质商品在平台上的流通。它的出现给用户、商家、平台都带来了多盈的局面。

后来，天猫京东还研发出更个性化的服务，减少用户对可用性的担心。比如，手机很容易摔碎，平台提供六个月、一年、甚至三年的摔碎保险服务。只要你购买了摔碎保险服务，在保险服务时间之内，就能换一个完整的新的屏幕。

这种“可用性模式”给我们的启发：当我们的产品处于红海市场，同质化现象严重，可以把用户的注意力放在服务上面，与竞争对手形成差异，打消用户的顾虑，让用户买得放心。同时，也不能放松对产品品质的要求，在高品质的基础上，提供可用性的保障，那么用户更会选择你。

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Costco小米的“低价策略模式”

小米公司创始人雷军非常推崇Costco公司，Costco公司不是IT公司，是一家和沃尔玛类似的零售商。那为什么它会这么受雷军推崇，有什么成功之道呢?

走近Costco，发现它还真不简单。它是会员仓储批发俱乐部的创意者，以低价而著称。它不像沃尔玛超市，商品琳琅满目，沃尔玛的SKU大概有几十万种，但在Costco超市，只有3700个。

而且每一类SKU下的产品品牌就1至3个，拿牙膏品牌来说，我们习惯了国内超市，有十几种甚至几十种牙膏品牌的选择，但在Costco，你只能挑选人们经常用到的1至3个品牌。

正是因为这样的运作模式，Costco能确保每一个单品有非常高的销售量，它也能以此来和供应商进行价格谈判，从而在整个供应链上占据优势的地位。

为了保证低价，Costco有两条严格的“铁律”。

第一条，Costco对内部员工有限制，要求选进商场的商品毛利率不能超过14%，设定商品利润的上限。如果商品的毛利率超过14%，那商品的负责人必须向CEO汇报，经过董事会的批准才能售卖。

第二条，Costco对供应商也有低价要求。如果供应商给Costco的商品价格不是市面上最低的，很遗憾，这样的供应商将永远不能在Costco的货架上出现。

正是Costco低价策略的使用，使得它在这个领域独树一帜，占据了独特的价值定位。它是全美第二大全球第七大的零售商，财富500强排行榜中排名第16位。

读到这，你应该明白为什么雷军如此推崇Costco。他严格遵循Costco的成功之道，用周密的 “低价策略模式”，将小米打造成“性价比高”的品牌。

“低价策略模式”给我们的启发：

低价策略是商业世界的一条好的标准，在提供用户低价的同时，必须选择最广泛使用的商品，同时还要对供应链有强势的把控，能从供应商处获得最高利润和最低成本的商品。而且，这个模式还可以和其它的商业模式结合使用，能让低价策略更加有效。

别忘了那个问题，重新思考一下你的企业甚至你个人的商业模式。孔子曰：“不谋全局者，不足谋一域。”商业模式思维，才是一个创业者最底层的能力。

编者按：本文转载自微信公众号：科学创业派（ID：kexuechuangye），作者：倪云华