一流领导，以身作则

来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

高级笔记达人 | 玉辉

责任编编 | 子墨

内容来源：2020年3月13日，博石教育集团主办的博石•标杆微课第31场直播。

分享嘉宾：张海宁，麦斯顿领导力联合创始人。麦斯顿领导胜任力模型发起者之一，拥有十多年美国A.O.史密斯、德国博世西门子、澳大利亚Futuris等多家国际知名跨国企业人力资源管理、员工培训与组织发展实践经验，长期致力于领导力领域的探究。

领导力

笔记君说：

关于领导力，我们可能有很多话要说。但是，我们真的懂领导力吗？有多少人打着领导力的幌子进行着过程的管控？有多人“有领导力的人”不断把自己的下属逼得没想法没创新？

到底什么才是真正的领导力？赶紧走进今晚的文章寻找答案吧。

以下，尽情享用~

大家好，今天我要和大家分享的主题是《疫情下的挑战——从管理技术到领导力》。

2020年伊始，对于我们每一个人都是一个充满挑战的开局，新冠肺炎疫情对所有个人和组织都造成了“非常全面”的冲击。

其中，一个非常值得关注的问题就是，大家不得不依赖各种各样的工具进行交流沟通，以远程协作的方式完成各式各样的工作。于是，大量的管理挑战接踵而来。

我们的感受大概是这样的：我花了大量时间投入工作，可能比在公司投入的时间更多，整天充斥在不同的电话会议中，工作时间变多了，但结果并不是特别好。

比如我们在电话会议上沟通了很多信息，达成了很多共识，最后看结果的时候却发现还是存在各种信息不对称、各种结果产出不理想、个人效能感并不强的情况，好像组织也没有很好地达成想要的目标。

不难看出，远程协作不是大家习惯的工作模式，似乎所有人都更加习惯“办公室”这种工作模式，更适应所谓的“肉身贴近”的工作场景。这是我们现在面临的问题。

如果换另外一个视角、站在一个时间长轴上看待远程协作这件事，会发现，远程协同不是因为疫情突然被抛出来的。

从工业化初期开始，人们就在尝试应用各种各样的工具试图提高自己和组织的协作效率。当时，我们只能与眼睛能够看到、声音能够听到的人合作，这可能是我们唯一的选择。

随着工具应用的不断普及，我们不断拓展协作的可能性。电报、电话的应用让远距离信息沟通成为可能，后来用传真机，再后来用电子邮件实时传输更大量的信息。

到现在，我们开始运用移动互联频繁且更高频次地进行实时、有效的沟通，比如我们可以语音、可以视频，就连传输文件也能随时随地。

我们面临的并不是一个突然而至的挑战，而是大趋势下的一个继续推演，是又一个提升组织效率、沟通效率的机会，疫情只是把这个未来的工作模式突然提前呈现给我们，让我们突然面对一个未来可能非常普遍的工作场景。

面对这种新的场景，我们不太熟悉，也不太适应，因为它会挑战我们原有的工作模式。

这种挑战对于团队协作来说是全方位的，比如团队成员之间的信任感与信息对齐的能力和意愿，再比如管理者要如何在这样一种缺乏控制感的状态下去达成工作结果的能力，这也是一个较大的挑战。

就像凯文·凯利在《失控》中所讲的，社会经济组织的运转和发展模式进化的代价也是失控。如果你的控制感很强，那当你越希望掌控的时候，效率就下降得越快。如果要提升效率，就要学会应对越来越大的失控感。

其实，我们面临的这一轮挑战的实质，就是管理者需要开始让自己尝试学会驾驭失控感，转变自己的工作模式和管理方式，以适应新的管理场景和工作情境。

一、两种管理思路：

管理技术管控和领导力管理

通常，有两种典型的管理思路，一种是用管理技术实现管控，另一种是用领导力来管理。

1.管理技术管控

从传统管理技术角度来看，达成结果的办法是管控过程。

所有经典的管理理论都在谈这件事，从最早的管理四职能说——计划、组织、协调、控制，到之后发展的五职能、六职能，包括戴明博士提出来的戴明循环（PDCA循环），基本思路都是通过前期的工作策划好一个过程，控制好这个过程，协调好过程中可能出现的各种各样的意外状况，最终通过有效的管控，更新改进现有的工作流程，来达成有效的结果。

这个思路在工业化背景下非常有效，适合于被精准设计的生产线、流水线，或者流程非常清晰的过程管控。但这种管理的缺点在于看不见过程或者看不清过程的时候，管控起来就比较困难，适应性就要打折扣。

比如抗战时期，国民党和共产党军队都派出了大量的精锐部队作为敌后工作人员，但结果大相径庭。

国民党的敌后工作队经常在与主力、大部队失去有效控制和连接之后，迅速失去战斗力，甚至快速瓦解。

然而共产党的敌后工作队，即便与组织失去强联系，也能自动自发去寻找信息，甚至能够自我创造任务，设定要达成的目标，进而制定策略去完成。

同样是精锐部队，为什么在遇到同样处境时的表现截然不同？如果去研究他们所在的组织的管控方式的特点，就能找到答案。

国民党的部队所在的组织，是强控制、向心控制型决策组织，他们习惯于从上级那里接受指令，习惯于通过精确控制过程来达成结果。

他们在面临决策的时候很可能会想：我做这个决定，上面的领导会同意吗？他们会不会觉得我是错的？如果错了，我能承担得起这个责任吗？我的长官知道我正在做这件事，会怎么看待我？会不会给我自己未来造成麻烦？

这样的思路会让他们在工作上非常犹豫，在作出决定的时候会相当谨慎，所以会下意识地选择那些比较稳妥的方案。这样的话，在严酷的敌后工作场景下，失去战斗力就不足为奇了。

把这个问题推演到我们自己身上，我们的下属、员工会不会也出现类似状况？他们不得不自己做决定的时候，会不会担心自己的决定不被组织认可？

其实，这取决于他们在平时的工作中，有多少是自己在做决定，有多少是在被决定，与之相对应的其实就是领导者的思路。

2.领导力管理

回到刚才的例子，其实在抗战时期，共产党军队的现实处境要差得多，没办法关注到那么多过程中的细节，没办法实时响应决策需求，不得不严重依赖执行者个体的决策，不得不授权基层指挥员来做决定，因此更加强调对目标的认同。

他们接下去的目标是什么？阶段性的成果会是什么？阶段性的任务又是什么？然后给予几乎绝对的授权。因为只要他们一离开，他们的行为就不受控制了，所以只能选择相信他们，授权给他们。

这个模式关注的焦点从过程转向了执行过程中的人，保证结果的方式不再是控制过程，而是控制人的状态，让他们来实现更好的结果。

领导者关心的是派出去的这些人是不是认同我们的既定目标，他们是否愿意为达成这个目标去努力。领导者管理的核心是确保执行任务的人有能力、有意愿，而且相信他们可以替组织做出好的决定，帮助组织达成好的结果。

确保结果的方式是安排合格的人，到那个场景中去，让他们去做决定。

在当时的情境中，显然这样的管理方式更加适用，依靠领导力管理显然比依靠管理技术要靠谱得多。

需要强调的是，管理技术和领导力其实并没有好坏之分，只是适用的工作场景不一样。

总结一下：管理技术的管理思路是通过有效的过程控制来确保好的结果，强调的是过程受控、下属按照既定的计划去执行，按计划达成目标。

而领导力的管理思路，是通过选择有能力而且愿意负责任的人来确保好的结果，希望团队成员能够自主采取行动，前提假设是对的人才有可能达成很好的结果。

在这个思路下，我们希望员工能够主动分析、解决问题，自主判断在什么情况下应该做什么样的动作，希望他们收集完信息以后告诉领导者应该做什么样的选择。如果领导的指令不够全面、不够完美，希望他们在执行过程中进行主动调整。

这是两种不同的管理方式，那么你愿意选择哪一种呢？你希望你的员工是什么样的状态？我经常得到的答案都是希望下属具有主动性。

但是我们经常容易忽略另外一个问题是：

主动的员工真的就比那种被管控的员工更好吗？

有没有可能这种主动性非常强的员工，会因为自己的主动性而做出错误决定呢？

比如他们觉得领导的指令可能不够好，要做一些小小的微调来让这个指令更有效，在这样的调整之下，有可能会把本来好的思路搞偏了，方向带错了，整个节奏也会随之乱掉。

当你的下属因为主动性，因为好心做了错事，你要怎么办呢？

如果你希望员工依然具有主动性，就要学会保护员工的主动性。你可以纠正他的错误，但千万不要否定他的主动性，要认可他把事情做好的意愿，否则就可能让他们从被领导的状态转向被管理的状态。

二、有效管理公式：EM=C³

管理技术管控和领导力管理两种思路其实没有好坏区分，也并不冲突，并且具有互补性。一个好的管理者、领导，或者上级，需要结合这两种思路，才能带领组织取得更好的结果。

这里我们提出一个有效管理的公式：EM=C³。即Competence-能力、Confidence-信心、Caring-关爱这三者的乘积。

管理效果（effect of management）其实是一个组合效应，我们把管理技术放在最内圈，也就是围绕目标和愿景去做计划、去协调执行的过程、控制执行的过程以及激励人的意愿，这些是必备的技能。

但是仅靠管理技术是不够的，越在失控场景下，技术越不够用。要确保管理技术能够取得好结果，有赖于通过以下三件事，来提升领导力。

1.能力（Competence）

没有任何一个下属愿意跟随一个缺乏能力的领导。作为一个有能力的领导者，在下属碰到困难和危机的时候，要能够帮助下属解决问题，或者帮助下属分析问题，告诉他下一步该做什么。

2.信心（Confidence）

要让下属觉得你是一个值得被信任的领导者，你做出的承诺真的会做到，当需要有人承担责任的时候，也不会拿下属去顶雷。

3.关爱（Caring）

所有下属都希望自己的领导在乎、关心自己的成长和发展，都希望能得到领导的关爱。

前面提到，这三个C的关系是相乘的关系，即C³。当你同时具备这三个要素的时候，影响力将会很大。

只要你能够让下属感受到你既有能力又值得信任，并且关心员工的死活，关心他们的处境和发展，自然能够赢得下属的认可。

不过，千万要注意的是，不要彻底忽略三个要素中的任何一个，否则就会带来负面效应。如果有一个要素是零，那么你的管理效果就很容易归零。

我们可以设想一下：

一个领导者非常有能力，也很关心他的下属，就是不太值得被信任，经常忽悠下属；

另一个领导者也非常有能力，做事情有承担，绝对值得大家信任，但眼里只有任务，没有下属的死活，‘我只关心山头拿下来没有，不要告诉我死多少人，我不关心那件事儿’。

这两种领导，会得到大家的认可吗？答案是否定的。因为没有人愿意跟随一个不值得信任、不关心员工的领导者。

所以，只有同时做好三个C，才会赢得下属的认可和归属感。这是一个领导效果的产生公式，同时也是一个判断工具，可以用它来衡量你身边的领导者是不是好领导。

这也是一个自我判断的方法。作为领导者，在你当前的岗位上，是需要去提升自己的工作能力，赢得下属的认可？还是在面对问题时需要让下属对你有信心？抑或是需要学会更多地展现对下属发自内心的关心和关爱？

三、发展领导力的根本：

改善自己的领导行为

1.什么是领导力？

给领导力下定义是一个非常难的问题，我们也不需要必须清楚知道它的定义，重要的是大家要知道领导力的价值是什么。

领导力不是思想，不是一个领导者有些什么样的好想法。

领导力不是聪明，聪明的人不一定会具有领导力，人们不一定会因为你足够聪明就愿意跟随你赴汤蹈火。

领导力也不是领导者的个人魅力，我们看到过一些魅力四射的领导者，他们站在聚光灯下可以很好地吸引别人的关注和认可，但是并不代表他们在实际工作当中能够让大家愿意为他去工作。

领导力更加不是职位赋予你的权力。我们经常说组织把员工任命成一个领导者，其实包含了两次任命：

第一次是组织在职位上给了你一次任命授权，或者任命你是这个团队的领导；

第二次其实来自于你的下属的认可。只有同时完成了这两次认可的领导，才会具有影响力和领导力。

那么领导力是什么？我们认为，领导力是领导者面对下属始终如一值得信赖的行为。

你的行为在说话，这是职场人士，甚至父母在内的任何一个需要在社会上与其他人相处的人都应该意识到的问题。

你的行为在告诉别人你是一个什么样的人，你关注什么，你会在什么情况下放弃什么……你的行为暴露的都是你内心的选择和想法，你的行为时刻在告诉别人你在做什么，你想要什么。

每个人其实对他人的行为都很敏感。只要稍微留意一下，就可以通过这个人的行为知道他内心的很多想法，而这是你领导力的唯一表达方式。

在你表达领导力的时候，你的下属、你身边的同事不是看你说什么，他们更关注的是你的行为。

在你的团队犯错误的时候，你会不会去狡辩，会不会去找理由；当你被别人指责的时候，你会不会用行为去印证你自己的初心是什么，你希望达到的效果是什么。

所以，行为才是你真正意义上的语言。

因此，发展领导力的根本点其实就是改善你自己的领导行为。你应该对自己进行一次分析，分析你的哪些领导行为，是在帮助你获得他人的认可，哪些行为是在破坏你在别人心中的形象，哪些是加分行为，哪些是减分行为，以及时调整和改善自己的行为。

2.照镜子，发现领导行为中的问题

下属的表现和状态其实是领导者的一面镜子。通过观察你的下属，能够预测你在管理过程中需要注意什么、在乎什么，以及有可能忽略掉的事情。

有时候我们会看到一些员工不太关注目标，从这里就可以知道他的领导可能在目标管理上做得不够，或者说他的领导可能不怎么做目标的对齐、跟进与实施，也不怎么做有效的复盘和回顾。作为领导者，一旦缺了这些动作，那员工对目标的清晰程度自然有限。

还有一种情况就是员工没有想法。我经常听到一些高管抱怨自己的团队没什么想法，但事实上，员工真的没想法吗？不可能。

通常在会议上老板会问，“你们有问题吗？”下面总是一片沉默。但是散会以后，员工们会聚在一起，在吸烟区、在茶水间，他们可有想法了。

所以，他们不是没想法，只是面对领导的时候不愿意表露自己的想法而已。

什么样的领导者会把自己的下属变得没想法呢？很简单，他经常拒绝或者质疑员工的想法。

我无数次看到有经理问员工有没有想法，员工怯生生地说出了自己的想法，经理却回，“这就是你的想法？你居然是这么想的，你怎么能这么想呢？”

这样的质疑立刻就会让员工退回去，“原来，有想法是件挺危险的事，没有想法才是最安全的回应。这样的话，我等你把你最后的想法说出来，然后去做就好了。”

照镜子是一个非常好的自我认知方式。如果员工面对责任时是一种退缩、逃避的状态，那么领导者经常的行为会是什么？有可能他们经常指责自己的员工，把犯的错误、没有做好的事情当成糟糕的表现，然后计入绩效之中来指责他，而不是去帮助他改进，去鼓励他承担责任。

千万不要再去轻易抱怨你的下属有什么不当行为，当你看到下属有一些你不喜欢的行为时，想想你自己的哪些行为成为了他们这种表现的镜子。

3.3个步骤，改变行为

人的行为改变大致需要三个步骤：自我认知，驱动，实践。

① 自我认知

在同一些老板或者高管交流的过程当中，我们发现，许多领导者不是不愿意改变，不是太懒惰，也不是对自己不够狠，阻止他们改变的真正障碍往往是他们不认为自己需要改变。

他们认为自己碰到这么多困难、障碍和抵触，问题都出在下属身上，出在合作者身上，甚至出在老板身上。总之，不是自己的问题。

一个不认为自己有问题的人，是不会做出改变的。

启动一个人的自我改进过程最为关键的一点，就是让他自己认知到自己需要做出改变。

其中，最直接的让他认知到需要改变的方式，是接收各种各样的有效反馈。每个人都应该问自己几个问题：

你的哪些行为在你身边的人看来是非常好的，是得到认可的？

别人喜欢你的哪些典型行为呢？

你让别人喜欢、让别人接受的行为是什么？

有哪些典型行为是身边的人希望你能改变的？

② 驱动

是不是认知到了一个问题就一定可以把这个问题改掉？不一定。还需要给自己找到改变的动力。

举个例子：所有人都知道“吸烟有害健康”，但为什么那么多人改不掉抽烟这个坏习惯呢？问题不在认知，而在驱动。到底是是什么力量在驱动戒烟这个行为？

我看过一个研究，成功的戒烟通常都是从医院开始的，可能是这个人体检被查出某个问题，正好与吸烟有关，有可能是被医生吓住，也有可能是一些好事，比如迎来了新的家庭成员，有了自己的孩子或者有了孙辈儿……

正是这一件件与自己直接相关或者间接相关的事情，让抽烟者发自内心地产生了一个戒烟的驱动，开始去尝试。

③ 实践

从想要调整自己的行为，到变成在实际中真的会去做这件事，两者之间的距离还非常遥远。为什么呢？建立一个新的行为意味着需要改变一个原有的习惯，而习惯是每个人改变行为最大的敌人。

推荐大家去看一看《习惯力》这本书，可以看到人的习惯具有多么强大的力量，改变习惯真的是件非常不容易的事。

据美国人研究，改变一个习惯大概需要重复60多次新行为，才能够替代一个原有的习惯。

心理学有一个形象的比喻，想改变习惯的人非常像一个骑大象的人。你的理性，也就是那个做决定的自己是那个骑象人，而要改的那个习惯就是你正在驾驭的大象。

但通常来说，你的习惯比你自己还有力量，很难驾驭。当你的大象不高兴的时候，不想听你理性的声音的时候，你根本没有办法控制它，你只能被那个习惯，也就是被大象带着到处跑。

改变习惯是一个艰难和缓慢的过程，你需要跟你的大象慢慢商量，一次、两次、三次不断重复，直到建立起新的行为路径和习惯。也只有通过足够多的重复练习，才能把大象驾驭得改变方向。

想要在现实中去调整自己的行为，形成新的习惯，就要不断练习做好上述三个步骤。

最后总结一下，在越来越失控的场景下，在越来越不确定是否能够精确掌控过程的状况下，你要尝试从依赖管理技术控制过程，转向依靠领导力来补充管理技术无法覆盖到的那些不确定状况，习惯失控的工作场景。

为了用领导力影响你的下属去确保结果，你需要关注下属的状态，向下属展现你的工作能力，建立他们对你的信心，并且发自内心地关爱你的下属。只有这样，他们才会认可你这个领导者，并且愿意为你工作。

为了影响你的下属，向你的下属展现出这些能力，你需要知道自身有哪些行为在帮助你成为更好的领导者，又有哪些行为在给别人带来压力，阻碍你成为一个好的领导者。

当你通过收集有效的反馈，找到这些需要改变的行为时，就按照这三个步骤来进行自身行为的改变，从而成为一个更好的领导者。

今天的分享就到这里，谢谢大家。

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