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任正非:允许不同意见,就是最好的战略储备

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 科学创业派 • 2020-03-26 09:56:21 来源:科学创业派 E3681G0

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作者|高维君 来源|科学创业派(ID:kexuechuangye)

 ► 高维君说:

“我的一生中反对自己的意愿,大过于我自己想做的事情,就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。”任正非刻意在公司倡导不同的声音,甚至在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”,通过这样的自我批判,从而保证华为一直在正确的道路上。

企业领袖决策时存在不同意见很正常,最怕的是没有不同意见,死水一潭,这样的组织会没有进步,继续集体平庸;会丧失组织存在的价值,也会丧失组织对于员工和社会的价值。

01

管理者的任务之一就是做决策。这是身为管理者特有的任务。

有效的管理者做的是有效的决策。而有效的决策必须倾听“不同意见”。(注:在《卓有成效的管理者》书上,把它翻译成“反对意见”,不过欧阳开贵老师认为,这有点贬义,翻译成“不同意见”会更中立。)

很多教科书上说,决策需寻求“意见的一致”,但是有效的管理者却有意“制造”互相冲突的不同意见。

换句话说,管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

斯隆先生在做重大决策的时候,总是坚持一个原则:如果没有不同意见,就不做决策。否则,大家对决策不可能真正了解,更不用说做出有效的决策了。

据说巴顿将军讲过,如果大家讨论一件事情的时候,人人想的都一样,我敢肯定有人没有思考。至于谁没有思考,不知道。如果大家都在思考,一定会有不同意见。

为什么该有不同意见,主要有三项理由。

第一个理由是:唯有不同意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

在一个组织中,所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此,下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。唯一能突破这一陷阱,使决策者不致成为某方面的俘虏的办法,就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的不同意见。

第二个理由是:不同意见本身,正是决策所需的“另一方案”。

决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异?只有一种方案,失败的机会必高。

也许是这决策打从开始就错了,也许是其后因情况变化而使决策错了,如果在决策过程中原有若干方案可供选择,则决策者进可攻、退可守,有多方思考和比较的余地。

反之,舍此以外别无他途,决策人在遇到该决策行不通的时候,就只有背水一战了。

第三个理由,是不同意见可以激发想象力。

想象力为什么重要?

想象力是创造力的前提。而创造力是面对不确定性的未来唯一的办法。如果没有想象力,我们只能停留在那些过时的不变的程序化的事情上面,这就无法创造未来。

要假设人人都有想象力。虽然说具有丰富想象力的人不多,但也不会很少。人的想象力就像水龙头一样,看似没有流水,或许就以为里面并没有水。水管里面其实是有水的,需要有人去拧开水龙头的开关。拧开之后,不仅能放出水来,还能看到水流究竟有多大。

长期不拧,开关会锈蚀,也许再也拧不开了。

那么,什么样的不同意见才能激发想象力呢?

一是经过缜密推断的。这个意见是具有底层逻辑的。

二是经过反复深度思考的。是慢思考而不是快思考的结果。

三是论据充分的。经过了标准的检验和事实的验证。如果不是这样的不同意见,它们对组织的价值就不大,也无法跟其他不同意见整合起来。

02

企业就像一个观念的笼子,比如企业的知识、过去的成功等,都限制着企业的思维和眼界。没有不同意见,我们就很难走出去。

在商业历史中,许多优秀公司的崛起,都是源于企业领导人对重要事情持有不同意见。

西尔斯、福特、松下都曾有一个跟多数企业不一样的意见。一般认为,富人的钱跟穷人的钱,两者的购买力是不一样的,这似乎是一条自然而然的规律。

但这三家公司认为穷人的钱和富人的钱购买力是相同的。这个看法引导他们很早就关注穷人,开发农村市场,后来证明了他们的智慧和眼光。

国内的优秀企业中,在这一点上做得最好的要属华为。

任正非说,允许异见,就是最好的战略储备。他刻意在公司倡导不同的声音,甚至在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”。

他说:“蓝军存在于方方面面,内部的任何方面都有蓝军,蓝军不是一个上层组织,下层就没有了。在你的思想里面也是红蓝对决的,我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。

我的一生中反对自己的意愿,大过我自己想做的事情,就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程,任何时间空间都有红蓝对决。”

而华为的“蓝军参谋部”成立于2006年,它的主要职责包括:

从不同的视角观察公司的战略与技术发展,进行逆向思维,审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题;模拟对手的策略,指出“红军”的漏洞或问题;

建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台,在公司高层团队的组织下,采用辩论、模拟实践、战术推演等方式,对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论,在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。

简单来说,“蓝军”的主要任务是唱反调,虚拟各种对抗性声音,模拟各种可能发生的信号,甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判,为公司董事会提供决策建议,从而保证华为一直走在正确的道路上。

03

决策的第三项要素是寻找正确方案,前提是提供多种方案作为选择,不同意见就是另一种方案。

首先,要想办法鼓励员工提出方案。当然,员工提出后要真诚地接纳,而不是装样子。不要让员工觉得你早就想好了,大家提一提,意思一下就好了。这是虚假的民主,员工看得出来。

其次,要理解。如果不理解就要问,一定要让对方感受到你对他的方案的想法。哪怕不同意也要反馈,接受还是不接受?用还是不用?不用是什么理由,如果用了有什么状况要反馈。

多种方案意味着不一致。如果不一致的方案不能整合在一起,就不能产生统一的行动。员工就会无所适从,组织就会涣散。

没有组织和整合的群体,常常表现出冲动、多变和急躁的特点,极其不稳定,在天使和魔鬼之间频繁转换。“在群体众目睽睽之下发生的最简单的事情,不久就会变得面目全非。”群体如果不能整合好,成员就是潜在暴徒。1000名员工可能就是1000名暴徒。

当企业鼓励员工发表见解和提出方案之后,就有一个很重要的责任,把这些方案整合起来。否则员工意见越多,群体的破坏力就越大。

人们处理不同意见的冲突通常采用三个办法。

第一种是控制。

假设冲突是两方,一方凭借权威、职位、经验,把另一方压制下去,然后就没冲突啦。

控制的好处是迅速解决冲突,迅速消除杂音。团队言听计从,行动力强,是许多企业向往的“狼性团队”。

坏处是组织中的权威越来越占上风,长此以往会越来越独裁。表面上的冲突和不同意见逐渐消失,似乎实现了太平盛世。然而,没有人愿意长期被人控制。结果是,员工不再思考,不再挑战和担责,都变回了像机器一样的体力工作者和组织的囚徒。

第二种是妥协。

一人退让一点,以求息事宁人。其结果虽然当时看起来风平浪静,你好我好大家好。其实双方都没有胜利,都不甘心,没有人愿意牺牲自己真正想要的东西,都想找机会赢回来。

于是,组织里潜藏着不安定因素。人人都想哪一天能够去控制对方就好了,就不会被迫妥协了。组织还是没有进步,继续集体平庸。

第三种是整合。

整合其实没有牺牲任何一方,可以导致整体进步,而获得这样的进步需要拿出创造性的思维来。可以运用《德鲁克有效管理20讲》中第18讲的方法,个人的见解—标准—事实,到组织的见解—标准—事实,再与顾客的见解—标准—事实相对照。

如果一个组织完全没有不同意见,或者完全不被采纳的话,会是什么结局呢?

组织就会被迫等待一个完美的人出现,他掌握了绝对的真理,所有其他人都要臣服于他。现在很多企业,在往这个方向走,老板越来越像皇帝,期待员工的顶礼膜拜、千呼万拥。

这样的组织会走到什么地步呢?

这样的组织会丧失组织存在的价值,也会丧失组织对于员工和社会的价值。假如确实有这样完美的人,他掌握了绝对的真理,或者说掌握了达到绝对真理的所有办法,那么其他人对这样的人进行挑战,从逻辑上来讲就毫无道理了。因为他已经或能够回答一切,其他人最应该做的,就是去聆听他的训示。

然而事实上绝无可能有这样完美的人,所以还得靠每一个人的智慧,那就是多姿多彩的不同意见。

编者按:本文转载自微信公众号:科学创业派(ID:kexuechuangye),出自,高维学堂《德鲁克有效管理20讲》

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