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扮演好这4个角色,人人都是领导者

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 笔记侠 • 2020-03-27 09:53:27 来源:笔记侠 E3234G0

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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

高级笔记达人 | 任筱米

责任编编 | 子墨

内容来源:2020年2月14日,机械工业出版社华章图书主办的“数字纪元职场的变化和数字人才、领导力”主题直播。

分享嘉宾:林光明,曾任光辉国际(Korn/Ferry International)高级合伙人、人才与领导力咨询业务大中华区首任董事总经理,美世咨询(Mercer)人力资本咨询业务大中华区总经理,合益集团(Hay Group)资深顾问。

领导力

笔记君邀您阅读前,先思考:

什么是数字纪元?

数字纪元 ,职场更需要哪些能力?

数字纪元的领导力有什么特点?

大家好,今天和大家分享的主题是“数字纪元职场的变化和数字人才、领导力”。主要围绕以下三个话题展开:

第一,我们现在所处的时代是一个什么样的时代,面临的巨变到底变在什么地方?

第二,数字纪元职场的一些变化,比如我的行业、我的岗位会不会没了?会不会因为被机器人抢了工作而失业?什么样的人属于这个时代的人才?

第三,这个时代的领导力和其他时代的领导力到底有什么不同?

一、数字纪元所面临的时代巨变

1.什么是数字纪元?

在全球,不管哪个国家,人均GDP在过去的1600年里基本上没什么浮动,大概保持在人均200多美元。

但最近几百年,特别是2000年左右,这个数值开始飞速上涨。2019年,中国人均GDP突破了10000美元大关。这个数值和以前相比,是巨大的变化。

人均GDP从基本没什么浮动到飞速上涨,包含了三个阶段:第一个阶段,农耕纪元;第二个阶段,工业纪元;第三个阶段,数字纪元。

这三个阶段,人类的生活方式、生产方式、协作等,变得完全不一样了。这些不一样,对管理学领域提出了各自不同的需求,对于人才的要求也明显不同。

比如,大家现在谈到现代管理学的理论,最早差不多可以追溯到1800年前后,因为从工业革命开始有了流水线的生产。

在这样一种工业状态下,人们开始意识到:人也是工业生产中的一种必需资源。于是,很多人开始对“人”这个资源如何更加有效地利用提出一些思考。

在1880年,科学管理之父泰勒提出了“科学管理”的概念,逻辑性地分析“我到底需要什么样的人,又如何去安排这些人”。

把人看成是一种资源,类似于工厂里需要的原材料,可能还有电力、能源等。人力资源的概念当时就是这么被提出来的。

从这点来看,人力资源本身就带有很强的工业纪元的属性。但从今天来看,人跟生产资料、能源不是一回事,人就是人。

所以,我提出来一个说法:人力不是资源,也不是资本。

工业纪元向数字纪元的转变,是在一九九几年,转变标志是 Windows95,因为计算机在各个领域的普及运用,人类的生产力水平开始直线上升。

今天所处的2020年,处于数字纪元的开头部分,这个纪元至少要延续几百年的时间,现在才过去了二三十年。我们正在经历的时代巨变,就是工业纪元转向数字纪元的转折。

我在这里提出纪元的概念,而不是时代的概念,是因为纪元是更大的历史阶段,纪元里面包含有很多时代。比如数字纪元,有PC时代、云计算时代等各种各样的技术时代,但是这些时代很快就会发生变化。

在数字纪元,对人类最深远的影响就是由于网络导致的高度复杂性。

互联网把每个人都链接在一个巨大的网络上,无数的信息在网络上即时传递、交换。这带来的人际关系是无穷多且无穷复杂的。

2.数字纪元的VUCA

高度的网络化以及高度的信息交换,必然会导致VUCA(Volatility易变性,Uncertainty不确定性,Complexity复杂性,Ambiguity模糊性)。

VUCA可以从两个维度来看,一个是输入,一个是输出。

所谓输入,就是我们接收的信息模糊、碎片化程度是不一样的。左边清晰,右边越来越碎片、动态、模糊。

而我们的输出,或者对于这些信息的应对和决策方式,以及采取的行为都是不一样的。可能今天是这个想法,明天就变了,后天可能又变了。

数字纪元带来的更加多元、更加不确定、更加无法预测,形成了VUCA的四个方面:易变的、不确定的、模糊的、复杂的。

这次疫情,不就非常VUCA吗?一点都不奇怪,因为我们处在这个数字纪元。这种VUCA,在未来不知道会以什么形式再回到我们身边,但一定还会重现。到那时,我们该怎么办?这个才是我们需要去思考的问题。

在数字纪元,一个组织、一家公司所面临的挑战和以往是不一样的。面对VUCA的环境,高层的战略管理模式和工业纪元的管理模式,也有本质的不同。

现在很多公司都会制定KPI,希望在半年内、在一年内完成多少的任务量,这在以前可以做得到,但在今天高度动态的环境下,你如何做得到?

比如2019年12月份,你制定了2020年的KPI,但你哪知道会出现这么一个新冠疫情?疫情之下,你的KPI能不改吗?

以前,我们的目标是一个固定靶,但现在是一个移动靶,客户需求、市场需求,竞争关系都在发生变化。对于信息的输入,立足点不再固定,输出也就跟着变动。

面对这种情况,应该如何打靶呢?

不能用步枪,不能用大炮,只能用导弹。导弹在飞行的过程中,可以通过不断干预、不断改变它的飞行轨迹,来紧盯着动态的目标,达成你的最终目的。

就目前来说,第一季度业务受到了影响,面对这个情况,组织最需要做的工作是快速调整、应对这个变化。这种调整,在如今的疫情期间可能每个月、甚至每周都需要进行。这就是敏捷。

二、数字纪元的职场有什么变化?

1.数字纪元的人才特性

在工业纪元和在数字纪元,人力管理是不一样的。

在工业纪元,大公司里的每个人都处在一个业务流程里,一个个岗位将整个业务流程切成一段一段的,不同岗位的人会负责不一样的事情,每个岗位上的人只负责与岗位对应的某一件事,犹如在流水线上拧螺丝的卓别林,每个人的工作慢慢变得更加专业化。以此来保证标准化、大规模生产。

在新的纪元,人们拒绝在流水线上拧螺丝,认为这样的人生是没有意义的。越来越明显的一个现象是:现在的90后、00后们走进职场,他们想要在职场中获得的东西与70后、80后们是不一样的。

这个更年轻的群体,他们主要想要以下三样东西:

第一,自主(Autonomy),我做什么我决定,不要你来告诉我,更不要你要求我一定要这样做或那样做。

第二,专精(Mastery),要把自己做的事情做得越来越好。

第三,目的(Purpose),就是了解我做这个事情到底有什么意义,目的是什么。

他们要明确自己要做的事情对自己的能力对否有提升,要明确自己能不能自主决策,拒绝被当作机器、资源和资本,声明自己是一个活生生的人。

所以,工业纪元时期,组织之间的协调,是需要一只领头雁带着大家朝着一个方向飞行。这些大雁会保持一定的队形(人字形),相互之间的距离是一样的,如果把队形换个角度,看上去就像一个金字塔式的组织架构图。

而数字纪元时期,完全变了。现在组织间的协调关系,就像一条大鱼和一群小鱼之间的关系,是对手,而不是领头人。但是,神奇的是这群小鱼虽然没有首领,但步调却十分一致地游向同一个方向。

另外,组织的生命周期在不断缩短,从2000年到2018年,财富500强名单里只有31%的企业还在,剩余那 69%的企业名单完全变了。标普500的公司的平均寿命下降到18年左右。所谓的要做一个百年老店这种梦想,其实大部分是实现不了的,因为一切都在变。

我们从工业纪元的规模化、标准化,变成了数字纪元的敏捷有效,这里的敏捷有效指的是做正确的事,根据客户的需求调整自己的节奏。

2.未来,无岗可下

以前的工作协作模式是具有安全性的,相对比较保守、规范,现在的模式是灵活、创新、共享、多样化的。在数字纪元,岗位的概念在逐渐淡化。未来可能不存在下不下岗这一说,因为没有岗位,无岗可下。

现在,对一个公司、一个组织来说,你的能力是不是公司或者组织需要的,你能为组织带来什么有价值的贡献,你有没有存在的价值,才是重要的,跟所在的岗位无关。

职场的变化在哪里?未来十年,我们仍处于职场之中,但大量的工作必然会被自动化取代,被机器、被电脑替代,更多的工作将由人和电脑共同完成。

具体到不同行业,哪些领域从业人员的数量在扩大呢?从美国的数据看,贸易领域保持大量机会,专业服务领域在扩大,商业与维修、医疗保健、教育领域在扩大。金融服务在美国呈现出的趋势是:从以前几乎没有到现在越来越多。大家可以大家作个参考。

那工作的总量会不会减少呢?其实不会。在数字纪元时期,工作总量比工业纪元的工作总量还要多。为什么呢?人均GDP多了,代表大家手里钱多了。

钱多了,自然要花,只要花钱就有市场,有市场就有机会。随着人的购买力越来越强,很多需求需要机器来完成。所以,工作总量不降反升。

3.十年之后,什么样的行业会有更多的就业机会?

从美国公布的一些数据来看,STEAM,即科学、技术、工程、艺术、和数学这些领域的就业机会相对较多。

如果将其进行分类的话,大概可以分为两类:

第一类是医疗健康。大家拥有更多的钱,不是为了吃得更好,他们追求的是健康。10年之后,人人都会更加惜命,因此在健康医疗方面的投入会更多。

第二类是科学技术工程,如健康辅助、技术以及保健这些领域,还有创意、艺术等这些,将会有更多的就业机会。

另外,和人相关的领域也会创造很多新的大量的工作机会。

4.职场所需的能力

在职场上,什么样的能力将被越来越多地需要?

排在第一的是Applying Expertise,运用型专业技能,可以在实际工作当中运用的。

其次是你的利益相关者,不管是你的上级,还是你的客户,你与利益相关者的这种互动能力是增长性的。

然后是人员管理。不管人工智能发展到什么程度,难以想象对于人员的管理可以被AI完全替代。毕竟人这样具有情感、价值观判断的有机体,需要由同样的有血有肉的人类来管理。电脑可以提供帮助,但是无法替代。

最后是Unpredictable Physical,是指那些比较难以预见的、临时性的、需要用人力去完成的事情。

那对什么能力的需要是越来越少的呢?

一是可以重复的,一直靠人的体力完成的工作,这个下降得最厉害。

二是数据的收集、分析,因为很大部分可以自动化。

综上所述,未来最需要的能力,是人与人之间的沟通能力,是那些电脑完成不了的事情,这是未来职场的一个变化。

李开复曾经讲过一个简单的判断,如果你采取这个工作的决策,在5秒之内就可以有答案,这种工作,基本上会被机器取代。

所以,越是没有办法被机器取代的工作,越是需要人去判断的,比如审美、艺术、决策等需要全面考虑才能做出决定的工作,越被需要。

5.人才必需具备的特点

第一,需要有很强的协作能力,更多的是横向协作能力,包含人机协同。

第二,需要有相应的知识体系,要有基础,特别是跨界方面和数字方面的知识。人类的知识总量在数字纪元时期变化非常快。

为什么我们要强调跨界知识呢?因为在数字纪元时期,社会需要的不再是在流水线上拧螺丝这样的工作,而是灵活的、敏捷的,到哪里都能适应的人才,所以一定要拓宽知识面。

基于这样的认知,我们会发现,社会需要的人才,在于他有没有更大的可能性,是不是更善于学习新的东西,适应新的环境、新的变化。

工作经验在快速迭代的年代越来越不值钱,越来越没用。值钱的是,你从过去的工作经验当中学习、体会、内化了什么东西,你内化的速度是否足够快。这就是学习敏锐度。

什么样的人能学得快呢?以下7个方面可作为衡量参考:

思维视角:思维视角是不是足够宽,是不是具有多样性,对于新知识技能的好奇心。

人际敏锐:能否与各种各样的人有效交往,以达成工作目的?

变革意愿:你对于环境的变化,会采取什么样的行动去改变?

驱动卓越:喜欢挑战,能够在新的、前所未见的情况下达成结果的程度。

环境敏感:是不是对于周围环境的变化非常敏感。

洞悉自我:是不是清楚自己的动机、信仰、价值观、感受、优劣势。

响应反馈:了解了自己的问题之后,是否付诸实践去改善?

三、领导力

1.什么是领导力?

人类现代管理方法或者理论,也就200多年历史,但对领导力的研究已有两三千年的历史。也就是说,人类对于“什么样的人可以更好地去影响、去带领别人”的研究时间非常长,这些研究带有很多哲学的意味和观点。

美国著名领导学权威约翰·麦斯威尔(JohnC. Maxwell)讲过这样一句话, “领导者是这么一个人,他knowsthe way,goes the way,shows the way”,就是知道方向在哪里,自己还身体力行地朝这个方向去做,他也告诉别人这个方向怎么走。

哈佛商学院的一个变革专家约翰·科特(John Kotter),曾提出“变革八步法”。他讲到,要确立愿景,设定一个愿景,然后引领变革。

领导力的核心问题是“别人为什么要追随你”。所谓追随,一定是发自内心的,绝不是表面上的朝九晚五。

而领导力是关于如何激励追随者、如何激励他人的能力。拥有领导力的人,总能够激励大家一起超越,无论是超越自己还是超越别人,以达成更高目标。

就这个角度来说,领导力是一种激励,而不是管控。

2.数字纪元的领导力

数字纪元的特点就是在VUCA的市场环境运用数字科技,在信息沟通和人际协作中去中心化。在这些特点之下,员工更多的是追求个性、追求自主、追求共创,他们追求变化的迭代速度,追求网络开放式的系统与人机融合的新型工作模式。

基于以上特点,我认为数字纪元的领导者将扮演以下4个重要角色。

① 旗手

所谓旗手,就是把所有人聚集在一块,让大家能够自发、自觉地共同去完成一个事情。数字纪元带来灵活性的同时,更需要组织的凝聚力。

这时候,就需要有一个人,用使命、愿景、价值观来凝聚人心,吸引愿意追随他的人。

这是领导者的头等大事。如果作为领导者,不能扮演好这个角色,组织比以往更容易解体,很难维持组织的存在。

② 扳道工

大家知道,一列火车的运行,以前是依靠惯性保持高速度地朝某个既定方向驶去,这是原有的运作模式。如果要改变火车的运作方向,就需要扳道工把整个铁轨扳到要改变的方向上去,这是一种强力推动下的方向性改变。

在组织中,这样的变革会让你的组织直接换方向。这个过程,需要领导者克服惯性、克服阻力,坚韧不拔且强有力地去推行。因为时代变了,如果你的组织不改变,那这个组织走着走着可能就消亡了。

但存有悖论的一点是,数字纪元的领导者很费力地改变了组织方向,改变了运作模式,但变革之后的结果却是他的角色会慢慢淡化掉。相当于他革了自己的命,所以这个领导者当得相当不容易。

③ 蜘蛛侠

蜘蛛侠的作用是什么?找到合适的位置,进行结网,并维护这个网络。

而数字纪元是一个网络式的沟通协作模式,需要结一个更大的网,让更多的人上网,联络更多的人,或者建立一个平台,在平台上面进行共创。

这时,领导者扮演的角色就是蜘蛛侠,建立平台、结网,并维护这个“网”,最终整合各方面的利益。

④ 园丁

就像种花一样,花本身自然而然就会生长,但如果有园丁为花花草草提供良好的生态环境,它们就可以在自然生长状态下更加茁壮、健康地成长。

所以,领导者需要创建并维护一个健康的生态环境,让组织内的人,或者团队可以自然地、茁壮地成长。你不需要拔苗助长,只要提供合适的环境和条件给他们,也就是赋能,他们自己就会主动成长。

在这里,领导者扮演的是赋能文化的缔造者。从花草生长角度来说,领导者扮演的就是园丁角色。

今天就分享到这里,感谢大家的参与!

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