HR对1.5万名销售测评后，发现了他们业绩差距的核心原因

(图片来源：摄图网）

作者|NatureW 来源|猎聘人才官(ID：liepinrcg)

文章开始前，请思考以下几个问题：

对人才“供应链”的价值有哪些认知?

如何识别卓越人才的“DNA”?

如何进行关键岗位候选继任人评估与甄选?

如何利用构建人才梯队建设管理体系?

一

 企业人才管理

 一、疫情对企业人才管理的影响 

1、人才周期发生变化

2、人的管理模式发生了变化

即：人才周期变化会导致人才管理模式发生变化。因此，我们对于人才周期发生变化这方面深度分析。

每年三四月份，人才市场都比较活跃，但因为疫情使得复工时间后延，导致人才市场的整个周期后延。疫情期间，企业面临很大的压力。当人才供应链出现在市场时，会有支持不住的企业。而市场本身会释放需求，熬过去的企业需要人才填补，企业增员和减员会快速交替进行。今年招聘的招聘需求会有所增长，结合企业的实际工作，招聘越早效果越好。

今年，影响企业生死的关键因素是用人效率。若能将用人效率利用好，企业有可能会抢夺其它公司的市场份额，在逆势中快速发展。

高效用人=生存，低效用人=？

在"黑天鹅"事件下，最重要的就是要做到高效用人，用更少的资金做更大的效益。就是修炼内功，提高高绩效人才的占比。占比越高，企业的生命力越旺盛，竞争能力就越强。

比如，2013年有过相关统计：用人效率与企业的利润对比——高绩效人才占比若高于行业的平均占比，那么企业创造利润的能力就会远高于其它公司并且发展趋势会越来越好。

举例分析：某公司高效用人后增长率与行业对比增长。

一个传统的线下新兴小企业，人均效益高却高于类似腾讯主流互联网公司。从13年跟踪到现在，我们发现，这样的传统行业的整体增长水平会远远大于均值。

这种现象打破了原有人们对于传统行业的"红海"观念。其实「红海」和「蓝海」是相对概念。若公司用人效率高，自己本身就可以创造出「蓝海」。否则，即使身处「蓝海」的行业也会自带「红海」的属性。

乔布斯说过，一个优秀员工的产出可以相当于四个。对于一般行业，卓越员工的产出一般是普通员工的4倍。而我们又针对行业内领先的公司做了相关统计，得到这类企业高绩效人才的产出可以达到行业均值6倍。

举例分析：某公司高效用人后，员工薪酬与行业对比增长。

通过相关实际案例，我们发现：人均绩效越高的公司，人均收入也高于行业。这种情况，不止对企业有好处，对员工个人也有利。

 二、两个原则 

1、没有绝招，尊重人性，回归初心

管理上面没有绝招，也并没有发明，只有「发现」。所有关于管理的学说、理论、著作、工具等都是尊重人性并找到了相关规律，加以总结和升华。尊重人性去管理，即将这些规律作为一个通用性的底层逻辑应用，再结合实践向着目标前进。

若违背人性去做，员工的工作效率就会降低，成年人最有效的学习方法：底层逻辑＋实操套路，若不学底层逻辑，就会不懂得变通。

套路是中性词而非贬义词，是总结出来的流程方法工具。从生疏到熟练最有效的学习手段就是套路。管理不论是六大模块还是三大支柱，其实都是表象和管理的形态。而核心的底层逻辑是：经营目标到经营结果之间企业想实现这个目标变成结果。

将人的工作简单总结成一个模型，在实现结果的过程中，企业需要关键能力。招聘的人一定是承载这个关键能力的人。关键能力的承载就意味：要有人员要求，到人员培养、配置，再到人员评估和劣汰，同时做合理的激励和人员的调配。

2、管人管事 人是关键 落实到事

不能为了管人而管人

不能为了建立人才梯队而建立人才梯队

不能为了建立人才库而建立人才库

应该关注所有的管理都是为了：是否对企业有好处、企业是否能得到效益。

3、核心四件事 : 统一思路

（1）人力资源数据与企业的经营需求结合

没有人才库，就不能进行能力识别，不能做第一件事。倘若，首要之事做好，管理就相当于一个升级，管人的能力就变成了像管商品一样简单。

（2）了解关键决策是如何制订的

如果不做这件事，就无法真正理解企业的决策和战略。HR真正懂业务到什么程度，实际就是要了解：关键决策是如何制订的？懂得企业为什么需要这类人才？就能推导出企业需要什么样的人才。

（3）分析员工或企业如何能达到目标

简而言之，就是要看员工现有的能力和要达成目标所需要能力的差距。差距在哪里就补哪里。但是，补充能力定要遵循一个原则：团队要补充能力短板，个体要发挥能力长处。即个体要发挥能力长处，互相协同，来补充团队的能力短板。

（4）降低达成目标的人为风险

4、关键点：人才池思维

这是一个关键的思考点。企业不可能将所有人都进行培养，要根据这三个层次的人才池进行划分。

针对于：被划分在「潜力池」和「适配池」里的人才能得到的配置资源是否公平的问题。从企业来讲，要坚持：效率第一、公平为辅、结果导向、关爱为辅。

5、案例、措施

具体问题解析——一个仅做销售通道的「缺人又缺钱」的企业，面临四个问题:

（1）业务岗位人才缺少补充

（2）人力资源存量不清晰

（3）人才不好用，业绩低迷

（4）人才成长周期过长

要解决这个问题，主要从两个方面入手：

（1）了解目前员工的能力特点，掌握人力资源的存量。

（2）明确金牌业务岗位的人才胜任特质，根据胜任特质去培养人才、解决问题。

我们对超过15000名销售岗位员工的测评数据分析后发现，造成顶级销售与普通销售之间业绩差距的核心原因：成就动机、专业成就潜力、情绪稳定性、机敏、自律。 

数据来源：零售连锁行业、医药行业。

具体流程如下：

第一阶段：能力盘点——访谈＋测评工具——真实呈现

访谈同时加入人才测评工具，根据最早哈佛大学统计：以人判断人才的准确率的最高只能达到19%（硬盘），而利用人才测评工具预测能力的倾向性准确度可达到70%。当访谈工具与人才测评工具出现冲突时，会同时否定两个工具测出来的结果，而重新进行测评。

第二阶段：人才分类:——数据分析——胜任力标准＋人才库

将人才分为三大类: 适配人才、潜力人才和通用人才。

首先，把所有的人都放在通用人才池里，从里选出来的具备领导力潜力、专业能力的双潜力人才放在潜力池里，以适应公司未来的发展规划。

再次，根据不同的岗位，在潜力人才里做适配人才的划定与分类。

第三阶段：培养与配置——不断的实践——形成人才梯队

此阶段，根据第一和第二阶段的数据与结果进行。但是，每年也会根据实际情况做适当的调整。

6、培训方式:机制 (轮训＋人才池)＋工具(能力评价工具)

轮训要根据公司实际情况，做不同的调整。底层，做人才梯队和人才盘点的一定要做人才池，客观的能力评价工具要比主观的测评优化很多。

7、经验总结：三项工作是一个整体，工具要用对

能力识别、人才库和人才梯队一定要是一个整体，缺一不可。同时，一定要用匹配能力测定的工具，依据应用场景而改变工具，这是两个不同纬度的问题。

人才能力识别的方法

管理工作中总是会遇到共同的困惑，薪酬高低为什么总是往往与人才优秀程度不相符合呢？将这个问题具象化，从不同的角度考虑主要是以下几方面:

A、在计划选拔一些人才做人才梯队时，总是很难筛选出具备潜力的人

B、为什么投入高成本去培养的人的效果不好，往往成才率太低，成才时间太久

管理和市场竞争就像平时练兵打仗一样，如果不知道手里有什么样的兵，其实你就没有做好人的能力识别，就会在竞争中处于非常被动的境地。

然而，解决这些管理方面的问题不能单独靠一个办法就能把所有的事情都解决。就像世界上不存在包治百病的灵丹妙药，而人的管理方面的问题就是一个整体，很多工作需要联动才能解决。

联动需要建立一支能够胜出的团队，即

（1）要建立一个真正的人才库

（2）把员工的能力做好识别并且识别的准确率也要保证很高

（3）最后构造人才梯队

如果将这三项工作结合起来做，才能产生更好的效应。

为什么要把这三件事情糅合在一起呢？

员工的能力识别就相当于去医院给员工做一个能力CT ,相当于通过CT将员工多维度的能力客观呈现出来，人才库为集合这些能力的答案。

而人才梯队相当于将这些客观呈现出来的多维度的能力进行应用。如果仅仅将这些能力识别，而不应用。对企业来说是没有作用的，缺少其中任何一部分，效应就会打折扣。

1、人才能力识别方法

（1）能力结构：

合伙人能力: 做好「高层管理岗位」需要的能力素质

必备能力: 做好「岗位工作」需要的能力素质

核心能力: 组织内「所有的都应该有的」能力素质

并不是说，要同时关注这三方面的能力，要根据你的目的而有所侧重。

如果，一家公司想要招到高稳定性的员工，降低离职率应该关注：核心能力。

如果，一家公司的文化是狼性文化，强调结果导向，重点关注：必备能力。

如果，一家公司的用人文化是内部培养与选拔，需要重点关注：合伙人能力。

「优秀应届生的胜任力模型？」

第一，筛选出具备核心能力的人。

第二，再从中筛选出具备必备能力的人。

这样就能「有效避免岗位与能力不匹配」的问题。

必备能力：机敏、自律性和成就动机

这是，优秀员工区别于其它员工的能力素质。

核心能力：尽责，团队合作

这是，组织内所有人都应该有的能力素质

（2）能力体系：

任职资格(外显的)：

资历和经验

专业背景

知识: 对某个特定领域的了解

技能: 对能够完成某项工作和任务所具备的技术

角色定位: 一个人想要做什么和自身的发展预测

价值观: 个人对是非、需求的重要性的排序和取向

自我认知: 一个人对自身的认知和看法

品质:一个人持续而稳定的行为特征

胜任力(内在的):

态度动机(内在的引导和决定行动的驱动力量)和天赋

（3）人才测评：

发展演进

人才评价活动可追溯到原始社会时期, 凡是「存在人才选拔」与「考核」的地方， 就有人才评价的活动。

具《中国教育通史》中记载，我国基于人事管理并有文字记载的人才评价工作，在西周之前就有了，采用的评价方法是 “辩论”，“ 论定， 然后官之、爵 之， 位定然后禄之”。

准确率比较

结构化面试 ：19%(硬盘，不需要加测评工具)

测评 ：27%

倾向性预测 ：70%

人才测评工具的选择：

人才梯队建设：要选择：基于特质论而开发出来的工具。

三

人才梯队的构建方法

 1、找准方向，不忘初心 

构建人才梯队之前，要思考：

人才梯队是什么；人才梯队不是什么；人才梯队成功的样子是怎样的；以及在构建过程中可能会遇见的阻碍；

构建人才梯队，本质上：

是一套动态的、例行化运作的「人才考察、选拔、培养、淘汰、使用」的机制。

（1）常见误区

①   “人盯人”的后备计划：

当管理岗位确定到1～2个选为接班人后，只有职级上流早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样：人才储备就变成了人盯人。

②   模糊的人才评价标准：

在建立标准的时候，往往用一些模糊、概念性的词汇。如：有一定的管理能力，业务水平高……都不利于选出合格的人才、培养人才就更没有针对性了。

③  “伯乐与“千里马”：

企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级leader，如果上级leader不能公平、公开、公开的选拔。有可能出现“千里马”长期被埋没的现象。此归根到底，就是没有形成，让人才脱颖而出的组织保障机制。

（2）人才梯队搭建原则

原则一：专注于发展及明确发展方式

继任管理必须是以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工、空缺岗位的固定名单。实则更有效的方是：轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。提供课堂培训的同时，让未来的领导人参与各项工作，接触各级上司。

原则二：过程透明化

员工招聘、晋升都围绕绩效，而非仅靠忠诚度或资历。因此，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。

原则三：保持灵活性

对流程和内容进行持续改进，根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，并向其他领先的组织学习。

 3、人才梯队构建的时机 

（1）初创期：开始有创新的概念

不适合做人才梯队

（2）成长期：开始快速增长，进入盈利期，管理不成熟

成长期以后都可以做人才梯队。可以围绕：成才期许、成长过渡阶段，着手去做。

（3）成熟期：管理成熟规范、市场地位显著和内部流程规范严格

（4）衰退期：内部优越感强，出现官僚文化，运营收入下降

（5）转型期——内部二次创业，转型发展，剥离不良业务

 4、操作套路 

以企业组织架构＋职业发展通道为骨架，

从人才盘点--人才评鉴--人才培养依次操作。

 5、哪些岗位不需要纳入人才梯队体系？ 

（1）人数少于20人的职位

（2）对公司经营价值链贡献相对较少的职位

（3）新并购或新成立的公司暂时不用胜任力体系管理

四

人才库的构建

 1、人才库的内容标准：能力三层次

需要根据企业的情况，具体问题具体分析。

 2、能力标准：底层能力特质 

（1）人的底层素质由16项构成:

乐群性、机敏、情绪稳定、好强独立、活泼开朗、担责/尽职、社交勇气、理性、猜忌心、想象力、圆滑/世故、自由/激进、当机立断、自律性、紧张/激动、忧虑/抑郁。

（2）特质没有好坏之分，只有不同的倾向：高分倾向和低分倾向。

（3）不同的人具有不同的特质组合

（4）不同的特质适合不同的岗位工作内容

最后，想赢，就去建立一支能够胜出的团队：人才梯队+人才库+测评识人， 只有三者联动，有效结合。企业才能真正揽精兵、打胜仗

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