来自大猎头的深度笔记 | HR如何提升招聘效率？

（图片来源：摄图网）

作者|郑楠 来源|猎聘人才官(ID：liepinrcg)

本文内容整理自2020年4月8日猎聘旗下乐班班APP由CGL德筑管理咨询合伙人郑楠分享的《招聘完成率提升之视角转换法》直播课程。

进入正文之前，首先思考3个问题：

如何让招聘做到有章法，有打法？

如何让优秀的人才吸引优秀的人才？

如何提升招聘完成率？

一

提高招聘达成率—视角转换

人力资源经常谈到的问题：招聘苦——永远填不完的HC。你有没有想过把“苦”转变成“cool ”？即：招聘COOL——思路一变天地宽，你“苦”的原因有可能是：你只从JD看招聘需求，那么你只做对了一半儿。

接下来，我们来分析「关键」的另一半儿，利用“视角转换”来提升招聘达成率。

 1、业务布局 

在公司招聘需求来源之初，懂得来龙去脉，方知HC为何而生。

知其然，才知发展的可能性，预判人才匹配度。

（1）业务的BSC是什么?

公司BSC能让你明确：招聘的人才要做什么。当你为企业做招聘时，你就要知道企业需要他做什么，怎么做。因此，深知公司业务的BSC (Balanced Score Card )平衡积分卡至关重要。甚至，有的企业会用BSC来管理战略目标的分解：如何从大的组织目标具体落地执行到每个小部门的目标。

（2）看过去，忆今朝，向未来。

“看过去”：要了解，组织「过去」的经历、业务情况、打过什么仗、组织沿革等等。

“忆今朝，向未来”：要思考，我们「此刻」为什么要招这个人；他要在组织中从事什么。把此人招进来并非一锤子买卖，公司需要他去工作、再有个人职业发展、所带来的组织变化、未来要做之事、组织来年的目标等等，这些都是HR需要做的更多的事情。

（3）竞品动作

你，一定不是世界上唯一做招聘的人；一定会不可避免的存在竞争对手。我们需要密切关注对标公司在做什么。比如：我们VS对方的招聘战略是否一样？

（4）行业变化

案例：一个传统行业若想向互联网行业转型，互联网行业会演变成「互联网+为传统行业赋能」。双方都在向彼此靠近，以达到更好的融合性发展。但是，双方的做法显然是会不一样的。这就需要人力资源去「关注行业发展变化的方向」。

（5）资本去哪里

近几年，13－15的创业大潮推动了诸多创业公司快速崛起，在资本市场上有所作为，中国呈现经济持续向好的客观现象。但是，大部分中国经济都离不开资本的大力投入和扶持。因此，紧密关注「在业务布局上的资本，在向哪些业务做投入、哪些业务产业链上下游在积极布局」，是做招聘非常重要的事情。

再回到文章开篇，现在你是不是清晰认识到：HR在招聘之初，懂得来龙去脉，懂得HC是为什么产生，尤为重要了？这远远比你先分析要招什么类型的人才更重要。只有这样，你才能知道发展的可能性，以预判人才的匹配度。即知道：

过去发生了什么？

老板想要招聘的人来解决什么问题？

未来希望他能解决什么问题？

资本在此过程中发挥什么价值？

自己与竞品之间的差异化？

另外，这些会在你执行招聘动作，即「筛选、吸引候选人」时，都起到了不容小觑的作用。这不是用只言片语来忽悠候选人，而是让他（她）获取更多真实、可靠的信息源了解相关情况。

2、组织运作 

看清组织全局，做好人才内部定位，体会横向协作，才能把握好招聘流程

（1）组织运作过程

当业务发展到一定阶段，人数到达一定规模，组织发展的员工均能发挥其巨大的作用时，我们要能够承接起对于组织的研究：了解业务同时做好提前的排兵布阵。这是组织发展模块必须要做的事情，组织运作过程中包括以下方面：

①   组织结构图--静态的上下关系

即公司的「organization chart 」，此结构图中涵盖：该部门谁应该向谁汇报有几个中心、几个小组，每个小组分别是哪些成员等等一系列组织结构关系。

②   组织运作流程图--动态的合作关系

举个实例：

销售，想要去开拓市场、开发客户时，对于他——

有没有「横向销售运营」的同学帮它做支撑

而后，当他把项目单拿下，销售活动确认，流转、供应链的同事就要跟上

排产交给生产制造部门，有可能存在缺货的情况，此时采购部门要介入其中

当订单全部生产完，物流部门要参与

商务部门在过程中要去关注客户的付款情况

财务同学要去监控客户的付款逾期问题

……

这就是，业务运作的流程图。

运作流程图决定了我们的招聘需求、候选人所处位置。他的辐射周边会与什么人员相关，在业务中他需要和谁配合，谁来支撑他……一系列细致化操作，才能提高我们招聘的准确度、效率。

③  组织运作变化

组织结构呈现扁平化和分权的趋势。

网红带货和一些水面以下的公司组织结构既扁又平，老板和普通员工中之间相差一级，最多两级，分权趋势较明显。比如，让一个小团队独立运作，自主经营，自负盈亏。以平台赋能于前端，前端的业务部门有绝对的策略自主权、价格控制权。

④  协调机制更柔性、更有利于创新

微信、钉钉各个及时通讯紧密联系的情况下，诸多问题及时拉群即可化解，协调。不必和领导早请示、晚汇报，也不必和总监要在固定时间、地点，汇报工作进展。每个员工及时参与互动，并在平台上充分发挥自己的主观能动性。机制更柔性，动驱了组织的内部创新。

面对事业部式、矩阵式，网络化组织、虚拟企业等新型的组织结构，HR该怎们做？

各个公司的文化、协作方式各不相同，只有深入了解，才能够想清楚什么样的人适合什么样的协作。因此，在招聘之初，HR要深挖甲方客户招聘需求、清楚了解候选人所在的组织，他在组织上属于何种运作方式，你给他的岗位是什么。

这样，你才能做好内部人才定位、把握好整个招聘流程、体会横向协作。

3、人心所向 

心之所起为根本，视人为人。

（1）心之所起为根本

第一阶段：从经历看适配  

比如，如果想要招聘一个销售总监，通常会看他有没有做过销售，在什么样类型企业做过销售，以及他所做的销售的产品形态是不是一样。

第二阶段：从文化看适配   

试想：一个在外企工作七八年，得到晋升的人才成为你的候选人。你可以根据文化做判断：如果他去民营企业，可能会在文化上与外企做比较，形成差异点。这需要双方的磨合且痛苦的经历。                    

第三阶段：从人心看诉求、匹配

人心之所起是根本。当我们受企业委托帮助他们寻找高端候选人、核心人才时，我们常常只考虑到「你想做什么」。如果用视角转换法，候选人对该岗位作何看法呢？只有了解候选人此机会的看法，才能操控好招聘，才能将人与组织有效捏合。

（2）视人为人

①  他是什么？

HR每天都会与不同的候选人、用人方、求职方以及不同职业背景的求职者打交道。「视人为人」则指：他是什么？

你知道，他是谁吗？他为什么是今天的他？

你是否能与他的职业经历与人生不同阶段的求职想法、诉求相结合，去判断他适合哪些企业。

②   为了什么？

每个人做任何事情都存在动机。只有深入了解他的动机，才会知道他为什么会来此面试。清晰这点，才能承接后期招聘匹配的：面试、谈offer、入职和试用期前三天、前七天、第一个月……发完offer招聘并没有结束，候选人不断地融入组织，才是他开始发挥效能的关键点。当其为组织创造了良好的绩效，才可称之为：招聘成功。

③  你给什么？

当你掌握候选人「想要什么」，以及明确到「你能给他什么」，才能更好的从心理学角度与候选人沟通。

4、总结 

（1）招聘者：学习心理学，平常心看待自己，招人没什么了不起。候选人也是人，视人为人。

（2）更好的了解候选人在人生不同阶段，需要什么。进而回归到企业和招聘之初，才能知道能够给到他什么。

实践案例是检验方法的唯一标准

某创业公司寻销售总监，猎头怎么工作？怎么视角转换？

1、判断需求“真假”，明确岗位核心能力要求，与企业HR，业务Leader交流，看文化风格。

分析该创业公司招聘销售总监的原因。公司是否有前任总监，他之前的工作业绩如何？是突出还是差劲？差劲的原因又是什么？

该销售总监在企业内部是否存在同行peers，销售方式是直销代理、微商、店商。他的上级是谁，过往存在的销售压力以及完成情况。

怎样与企业的HR去沟通关于：组织内部流程图、组织结构、薪酬结构等。

对此，做初步的企业文化预判。

2、调研企业发展信息，资方背景，竟品动作，离职人员反馈。

（1）从企业方面获得需求

（2）着眼于企业的前世今生。在发展历程中，企业形象是否是正向、积极的，战略布局是否明确清晰。

而曾经在该组织任职的员工，是如何看待任职经历的，对于该企业员工作何评价、给予哪些反馈等。

3、寻访候选人，判断动机，明确他的风格和诉求。

定位候选人所属行业，适应候选人时移世易的动机。以全面了解候选人的风格、诉求。

4、情景预演：假设他已经在这个位置了，哪里合适？哪里不合适？

心理演练：罗列候选人的老板、领导、同级、下属等。预演以他的性格特点，会做哪些事情。如果匹配成功，他会怎样开诚布公地讲：面临的挑战是什么。

经验分享

1．视人为人，招聘同学的判断力，首要来源：对人的尊重，进而对人才的尊重。

2．以小见大，通过招聘会看到企业管理的方方面面，为转岗和其它模块的工作提供了机会。

3．心理学+业务知识，两手抓，两手都要硬。苦练人才理解和高端人脉经营。

4．Do one's level best and leave the rest to God's will.

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