08年金融危机幸存的5位小企业主：教你如何渡过这次大萧条

作者|Z. Crockett​  来源|栈外(ID：zhanwai_)

本文看点

▪ 疫情对经济影响严重，对中小企业家的打击更甚，本文介绍了成功渡过上一次经济危机的几个中小企业家的故事，以求为目前挣扎着的中小型企业提供生存思路。

▪ 度过萧条的方法主要有两种：能够提供有利利益的进攻型策略，注重推广；为了避免损失，能够将下行风险降至最低的防御型措施，注重预防。

▪ 本文选取了其中5位小企业主的采访。他们的建议包括：思考如何生存以及危机之后的改变；缩减开支，开源节流；利用停滞时间来构建系统和品牌的认知度；拥有强大的心态；精简经营，抵制繁荣时期的不必要消费。

原文来自The HUSTLE，作者Zachary Crockett

“2008年以来的至暗时刻。”

最近几周，我们看到了很多次这样的说法。病毒夺走生命，让经济陷入停滞状态。我们已经见证了股票的波动，失业率的急剧上升，以及GDP的大幅下降预测。一些人预计，这场危机比2007-2008大萧条时期“更严重”。

但大多数危机都有某些共同点，也会带来普遍的教训。

4月初，我们进行了一项调查，收到了200多个小企业主的回复，他们之前在金融危机中幸存下来。在本文，我们将重点介绍其中的一些故事和他们的各种策略。

一些宏观要点

在2008年经济衰退时，这些小企业平均成立时间为8年左右，平均有16名员工。

采访对象来自全球各地、各行各业，比如加利福尼亚州的牧场主、新西兰的造船商、新泽西州的螃蟹棚老板、纽约州的对冲基金经理、田纳西州的家庭医生。一些公司有2名员工，一些则有100多人。

我们调查的企业通过坚持以下两个主要方法之一，渡过了大萧条：

1.注重推广：主要采取进攻型策略，提供积极利益。

2.注重预防：主要采取防御型措施，以避免损失，并将下行风险降至最低。

在我们的样本中，企业稍微倾向于进攻型（例如扩张）而不是防御型（积极削减成本）策略。

数据来源：212家在2007-2009经济大萧条期间生存下来的小企业，The Hustle于2020年4月1日-5日进行调查；名词定义参见2010《哈佛商业评论》。

从更细分的层面对其分析，会发现并不存在一条神奇的、普适的生存之路。能对爱荷华州一家园艺店起作用的策略未必是佛罗里达州某家旅行社的最佳选择。

从建立战略伙伴关系到大幅裁员，成功的企业主会采用各种战略来维持收支平衡。

当小企业主面临收入大幅下滑时，他们必须发挥创造力，在某些情况下，他们做出了极其艰难的决定：

1.莱斯·威廉森的玻璃纤维船业务的销售额从300万美元/年下降到15万美元/年，他靠转向专门的修理业务生存了下来。

2.罗伯特·拉德克里夫的咨询公司业务从180万美元/年暴跌到55万美元/年，他不得不裁员以维持企业生命。

3.迪达·克利夫顿的虚拟簿记公司失去了50%的业务，她通过建立战略伙伴关系得以生存。

4.大卫·斯特林格的汽车配件SaaS业务损失了37%的收入，他通过使客户群多样化来维持运营。

小企业在大萧条中幸存下来，财务状况各不相同。一些兴旺发达、收入增加，一些则苟延残喘、惨淡经营。

这些故事和本次疫情中肯定会出现的故事之间的一个统一点是，危机给每个人都带来了压力，包括那些已经成功的人。

安德鲁·罗素来自一家总部位于苏格兰的香水公司Arran，他告诉我们，他在3个月内体重掉了42磅。我们从其他企业主那里听说，由于经济大萧条的经济压力，他们失去了配偶、家庭和朋友。

2008年12月至2010年12月，约180万家小企业破产。下面，我们将重点介绍5位创业者的经历。

富有创造力的机构所有者

图注：欧内斯特·蒙哥马利尽己所能减少开支，包括他自己在美国的住所。

1996年，当时24岁的纽约摄影师欧内斯特·蒙哥马利和老板关系不好。

因此，这位纽约大学的毕业生辞去了工作，创办了The Montgomery Group Represents。这是一家创意机构，负责编辑和广告宣传活动，并对人才（摄影师、造型师、化妆师）进行内部管理。

在接下来的十年里，蒙哥马利获得了不小的成功，客户包括航空公司American Airlines、Pepsi（百事）、酿酒公司The Miller Brewing Company等。他在曼哈顿第七大道租了一间漂亮的办公室，将员工规模扩大到15名艺术家，年收入增长到约80万美元。

但在2008年底，蒙哥马利开始流失大量业务。

“客户说，‘我们不能为这段视频付给你25,000美元。我们可以给你5,000美元，所有的费用都得从你那边出。’”他回忆道：“真正问题是：我到底是想努力创造些什么，还是死守着我的骄傲，等待美好时光的到来？”

蒙哥马利选择了前者，并削减了他能想到的每一项开支：

1.他离开了每月4,200美元的办公室，进入了“虚拟”状态，并让他的所有员工都处于远程状态。

2.他削减了网页设计预算，学会了如何自己建立网站。

3.他不再在行业出版物上刊登昂贵的广告，而是开始向潜在客户提供代表作品的副本。

4.最引人注目的是，他永久性地搬到了多米尼加共和国。

他说：“在迈阿密需要花费10万美元制作的活动，在多米尼加只需6.5万美元。在迈阿密需要花费1万美元的地方，在多米尼加只要500美元。而且多米尼加的繁文缛节少得多，比如街道许可证、交通阻塞等等。”

当经济开始复苏时，蒙哥马利发现他的许多臃肿的竞争对手已经倒闭。即使在乐观的时间里，他也保持精益。

现年48岁的他仍然在多米尼加工作。如果他需要在纽约会见客户，他会带着优秀员工，登上早晨第一班飞机，花3个小时到达纽约，在纽约度过一整天，然后搭乘最后一班飞机回家。他说：“有些客户甚至不知道我住在国外。”

这些极端的牺牲使他更容易渡过当前的危机。

他给陷入危机的企业家的建议是：“我们都很紧张，不知道会发生什么。现在是问你的客户、员工和同事以下三个问题的好时机：1）我们能做些什么让情况看上去更好？2） 我们如何计划作为一个整体生存下去呢？3）一旦疫情结束，我们将采取什么不同的行动？”

机械师

图注：布拉德·爱默生和他2017年购买的卡车。

密苏里州圣路易斯市的布拉德·爱默生对削减成本也略知一二。

艾默生在瑞士一家机械公司做了多年的销售员，在“过着摇滚明星般的生活”之后，他决定在2005年独立创业。他创建的FixYourOwnBindery.com公司专门为印刷厂切割、修理和重新安置小众的装订机，其中许多已经不再生产了。

“我每周工作20个小时，年收入25万美元。”他说，这是他最初几年的工作情况。“就像在街上捡钱一样。几乎没有人知道如何使用那些旧机器。”

当经济崩溃时，爱默生失去了90%的生意。在短期内，他从每天5-6个投标到每月2个投标。

他为了省电，常常不开灯，而且连续几个月吃的都是博洛尼亚大红肠。他开始在周末割草赚钱，从每周工作20小时变成了80小时。妻子离开了他。他还需要努力拉扯大3个女儿。

一天，他打电话给房东，说他要歇业了，不想再租了。房东叫他把银行流水和账单带来。

爱默生说：“他和我坐在一起，用一支红笔划掉了我所有开支中的一部分，说：‘你不需要这个，这个，这个。’他帮我保住了生意。”爱默生总共削减了每月总计3,000美元的开支，包括：

1.每月计算机和软件成本

2.公司车辆和叉车的日常维护

3.建筑服务，如草坪护理和除雪

4.夏季空调

随着管理费用的减少，爱默生决定“跟随市场发展业务”。

全国各地的印刷厂不断关闭，印刷业正在巩固。几年前，他在eBay上花12,000美元购买了一辆18轮的卡车，开始在工厂之间运输机器，他的出价数量最终开始回升。

他虽然没有回到收入辉煌的日子，但现在算“小康”了，有健康的投标积累。他成功参与到了当今企业主的竞争中。

他说：“我附近有一家餐馆，店主会把食物送到街上的汽车上，厨房的骨干人员留在店内。他们的做法和我一样：最大程度削减成本，卷起袖子，为生存而战。”

他给处于危机中的企业家的建议是：“把你的所有开支列成一张残忍的清单，然后拿出红笔开始划。在努力完成这些改变之后，也不要放弃这种心态。你需要为不确定的未来做好准备。”

花商

图注：尼克·费托斯，位于他在纽约曼哈顿的鲜花店。

对尼克·费托斯来说，通向鲜花的道路始于马尾辫的反叛。

1994年，他在华尔街做股票经纪人，这个职位要求他每天穿西装，禁止他留飘逸的长发。当时，他的妻子在纽约长岛一个偏僻社区开了一家小花店。

费托斯开始研究纽约的花卉零售业，并发现了B2B领域的一个巨大机会：“财富500强企业需要为其办公室和员工提供鲜花，但大多数花农不会制作电子表格，竞争力因此急速下降。这些企业希望有人能伸出援手。”

于是，他成立了Starbright Floral Design，对全市的人力资源部门进行了陌生电访，并在90年代末确立了自己纽约市最便捷企业花源的地位。

当经济衰退来袭时，他的许多客户——会计师事务所Ernst & Young、会计师事务所Deloitte、银行Chase、酒店和餐馆老板——都在大力削减成本。鲜花是最早需要削减的东西之一。但经历过911和互联网泡沫的费托斯并没有惊慌失措。

他说：“在危机中，小企业主的典型反应是像海龟一样缩回壳里。但困难实际上是创造营销机会的绝佳时机。”

他决定在市场营销上下功夫，提供降价产品，目标是使他的客户群翻番。费托斯和员工扩大了他们的服务规模，给工会、制药公司和其他不受经济萧条影响的行业公司打了数百个电话。

他说：“如果你有5个人会打电话，而且一整年每个人都要打50个电话时，那么你一定会打开一些新的大门。这是建立业务的初始方式。”

他的逻辑是：如果你有100个账户平均花费100美元，突然降到80美元，那就是20%的损失。如果你在这段时间内发展了50个新账户，就会有50%的增长抵消损失。

这不是一场小赌博。他的产品成本约占收入的30%，为20名员工支付的费用又占了30%。算上他在曼哈顿店铺每月25,000美元的租金，利润微薄。

但此举最终获得了回报。当经济复苏时，他找到的新客户又回到了正常的支付水平。在经济衰退后的12年里，Starbright Floral Design的年总收入翻了一番，从300万美元增至600万美元。

现年62岁的费托斯发现自己正处于另一场危机之中。而这一次，公司完全关停了。但他又用了另一种营销策略。在他的网站上，他以70-400美元的价格出售“虚拟”花束：现在，接收者可以通过电子邮件获得他们花束的照片，而一旦配送的禁令解除，接收者会受到真实的花束。

与过去相比，现在的收入相形见绌，但他仍然乐观。

他对处于危机中的企业家的建议是：“不要躲起来！这是一个展示你的品牌和保持重要性的时刻。危机不会永远持续下去。关键是要利用停滞时间来构建系统和品牌的认知度。”

汽车经销商

图注：戴夫·麦克法登，位于伊利诺伊州霍普斯顿的雪弗兰经销店。

戴夫·麦克法登一直梦想拥有自己的经销店。

他高中毕业后在美国空军服役了7年，然后找了一份汽车销售的工作，在管理链上一路攀升。1996年，他搬到伊利诺伊州的霍普斯顿——一个只有5000人的小镇——并在接下来的12年里担任了Anthem Chevrolet Buick的总经理。老板退休后，他抓住了机会。

他说：“我为买下这家店存了很久的钱。时机来临时，我把所有的钱都投进去了。他在2008年4月1日完成了文件工作。

三个月后，油价升至每加仑4美元。当经济衰退开始时，汽车业是最严重的受害者之一：新车销量下降了40%，全国汽车业就业率下降了45%。2009年，克莱斯勒和General Motors申请了破产保护。

他说：“和任何一个小企业主一样，我脑海中也存在一个理想的经营模式。但突然间，一切都分崩离析了。”

麦克法登知道，为了保护自己的企业和18名员工，他必须专注于自己能控制的事情，并相信自己的直觉。早些时候，他注意到二手车的销量在急剧下降。许多经销商惊慌失措，逃离了二手市场，但麦克法登看到了扩张的机会。

“拍卖已经成熟，这是一个买方市场。所以，我在存货上下了双倍赌注。”

该决定挽救了他的生意：许多消费者仍然需要汽车，但没有购买新汽车的手段。麦克法登能够为他们提供比其他地方更好的价格，他通过大批量销售抵消了销售利润率较低的影响。

面对新的危机，麦克法登也采取了类似的策略：他的销售楼层已经关闭，但占他收入40%的服务部门仍在营业。尽管服务工作目前下降了50%，他仍在努力确保基本工人有地方为客户车辆提供服务。

他给处于危机中的企业家的建议是：“在危机中，很多事情都是你无法控制的。专注于你能控制的事情。危机中的目标不仅仅是生存，而是变得更强大。”

家具制造商

2006年，斯科特·贝克在一次家具展上遇到玛丽·安·海塞尔登斯时一见钟情。这也意味着两人开始了充满希望的商业伙伴关系。

贝克从大学起就开始建造高端家具，海塞尔登兹在纽约从事时装设计20年。他们结婚了，定居在亚利桑那州的图森，并成立了Baker Hesseldenz Studio，一家生产定制豪华家具的精品室内设计公司。

这项业务迎合了一位正在建造新房的富有客户的需求，他们想要一张价值17,641美元的沙发，或者一张价值22,137美元的古玩，或者一张价值5,290美元的鸡尾酒桌。

但当经济衰退重创房地产市场时，这对夫妇不得不重新调整。

他们注意到，虽然有钱人没有建造新房子，但仍然存在一个欣欣向荣的改建市场。因此，他们决定从高端家具转向木工和橱柜，这与他们过去的工匠工作大相径庭。

贝克说：“图森的许多大型橱柜制造商都倒闭了，因为他们有太多的开销。而我们很小，一直以经营非常精益的业务而自豪。我们没有价值50万美元的数控机床或大型商店。”

图森的低生活成本是这对夫妇低开销的关键：他的260平方英尺的仓库只需要1,150美元/月（仅0.45美元/平方英尺），而熟练劳动力的价格是12-15美元/小时。当需要额外的工人时，他们雇佣了独立的承包商。

在经济衰退期间，这对夫妇说公司的收入实际上增加了。

经济衰退前，他们主要销售家具，总收入为25万美元；2009年，他们仅通过几份木工就获得了30万美元的收入。一次厨房改造就可以净赚3万到5万美元。

虽然在经济衰退消除后，Baker Hesseldenz Studio最终回到了高端家具领域，但细木工目前又成为了他们业务的救星：在亚利桑那州，家具制造商的业务关停，但住宅建筑（包括橱柜工程）必不可少。

十年后，他们的总收入高达100万美元：50万美元的木工、30万美元的家具销售和18万美元的室内设计费。

“这些橱柜让我们可以继续工作。多年前的那个关注重点再次拯救了我们。”

他们给处于危机中的企业家的建议是：“我们学到的最重要的一点是，经营一家非常精简的企业是多么重要。不要过度雇佣或陷入昂贵的经常性成本。抵制在经济繁荣时期过度消费的冲动。”

编者按：本文转载自微信公众号：栈外(ID：zhanwai_)，作者：Z. Crockett