激发员工自驱力，CEO该做哪些事？

作者|陈龙 来源|腾讯咨询（ID：org-dna）

3月28日，腾讯咨询联合腾讯投资举办了以【艰难时刻如何激发员工自驱力】为主题的线上CEO分享活动【第6期 EchoDay】，超过100位腾讯被投企业创始人/CEO与联创全程参与。

本次活动中，震坤行工业超市创始人/CEO陈龙结合企业实例，向腾讯战略伙伴们介绍了震坤行激发员工自驱力，CEO要做的七件事。

以下是经过整理提炼的内容分享：

瓶颈总是在瓶子的顶端。

—— 彼得 · 德鲁克

创业多年，我一直在思考，激励的本质到底是什么?德鲁克这句话很好地表达了我多年来的感受。

我算是二次创业，开过工厂，也做过股权激励。卖了工厂后获得不少收益，骨干团队也跟着赚了很多钱。那么，是不是有了股权激励、给了股份，团队就有了战斗力?激励团队最核心的事情到底是什么?

互补型团队：

认识自己，找到同伴，给足激励

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正确认识自己

1. 充分了解自身优劣势

要正确认识自己，就要理解我是谁?擅长什么?每个人都有自己擅长的事情，有的人擅长产品，有的人擅长技术，有的人擅长营销，还有的人擅长管理。

在接触了很多腾讯体系的创业者后，我发现很多人在思考另外一件事：如何成为理解人性的大师，如何成为善于沟通的大师?

我相信这个世界上没有谁是天赋异禀，即便是任正非，也是在历练中不断自我迭代。企业发展也要经历迭代，华为当年如果没有做过交换机代理，也不一定做通讯行业;当年如果卖给了摩托罗拉，有可能就去做房地产。

这个世界确实有一批人在逐渐迭代中实现了进化。这里值得思考的是，我们能进化成什么样?

2. 组建互补团队

对自我有充分认知后，我们需要思考的是，自己不擅长做的事，谁来做更合适?当你只擅长业务、技术或产品时，谁能搞定公司内部的沟通和管理?能够找到合适的人来搞定自己不擅长的事，非常关键。很多成功的中国企业，其核心创始团队都有很强的互补性。

作为创始人，早期往往更关注业务和技术，逐渐会更关注战略和人。好企业输出好方法，而更好的企业输出管理思想。按照这样的路径，企业才有可能越做越大。

所有关于激励的谈论，最大的前提是“舍不舍得给”以及“给的够不够多”。“怎么给”的技巧问题暂且不谈，在激励上我们往往容易出现这样的问题：内心总想给，但却总是犹犹豫豫。原因有两个：一是不舍得，二是担心给错。

我的体会是，在激励上要迈出的一步，是舍得给。而且刚开始的时候一定要给得果断，哪怕是给错了，都不要遮遮掩掩或舍不得。

当年创办深圳轴心自控的时候，作为文科生的我对点胶自动化设备一无所知。当时我发展企业的基本思路是，从上海跑到深圳招聘一个核心管理团队，给他们合适的激励，一开始就拿出20%的股份，给总负责人10%。关于股份分配我有一个基本的认知，团队的总负责人或总经理级别的人物，如果拿的股份不超过10%，激励是不够的。

另外，在创始团队里最好能有十几个人是合伙人级别，大家一起投入资金，用限制性股票的方式进行激励，合伙人之外的再用股权的方式激励。这样的操作方式曾帮助我们团队保持了很长一段时间的稳定，当时团队中还有外籍人员，但没有一个人离开。也因此，我们迅速成为国内点胶自动化领域的领军企业。

3. 一切努力都是为了给公司加冕

要成就伟大的公司，创始人一定要坚守一个目标：一切努力都是为了给公司加冕。而不是总想着“这是我的地盘”。只有这样，我们才能忍受所有委屈。想在这个时代吸引优秀的人才，创始人就应该有这样的度量。

塑造创始人精神的企业文化

激励真正优秀的人才

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塑造具有创始人精神的企业文化

作为创始人，必须搞定一件事：怎么塑造具有创始人精神的企业文化。如果大家对塑造企业的使命、愿景、价值观等感兴趣，可以看《创始人精神》这本书。

激励的基本前提是要找到真正优秀的人才，否则再怎么激励也没效果。

怎么吸引优秀的人才?

1. 远大的使命与愿景、价值观：有足够的感召力、使命远大、愿景宏伟，发自内心的认同是什么都替代不了的。构建愿景和使命这件事，往往是成就伟大企业的创始人必须要做的一件事。

2. 把客户体验放在第一位。

3. 践行主人翁精神：主人翁精神怎么实现?对创始人而言，要做到给核心骨干、重要员工、关键岗位员工主人翁地位。不给主人翁地位，怎么让他们发挥主人翁精神?即便是给了他们股份、期权，也要给予尊重、友好沟通，让人确实有主人翁的感觉。

顶层设计不是只有股权

找到适应自身业态的激励方式

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企业诊断罗盘

关于公司顶层，除了创始人部分，还包含整个公司体系的设计。公司要设想好自己的使命、一致性、适应性和参与这几个维度，从而构建自己的使命，构建内部一致性和差异性。

基于公司的业务形态、发展思路的不同，在顶层设计上，各个公司也都有自己的侧重。比如富士康可能更强调一致性;偏2B或偏销售型的更强调适应性和一线的授权性;偏研发性的组织更强调参与感。

不是所有公司都一定要股权激励，比如海底捞。海底捞上市时，真正持有股份的只有CEO和财务负责人，其他人没有股份。但是它在门店经理的层面做了很好的激励，包括师徒关系等方面，这与他们的激励体系吻合。顺丰上市的时候也没有成就很多富翁，这是属于顺丰的偏劳动密集型的激励体系。

我们的治理理念是什么需要思考和设计。有件事要想明白：普通人往往是想到有了钱怎么去激励，但是更厉害的人不是想着分钱，而是设计好的方案让公司赚钱。我们能不能设计出这种方案?这样的思考很有意思：根据你的业务形态和特殊情况设计出自己的方案，让大家发自内心做出贡献。当然，这也是很有挑战的一件事，因为涉及公司的运作流程、组织架构等，这些都和激励息息相关。

让大家共同参与战略制定的过程

他们才会发自内心喜欢做这件事

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在公司内部公开讨论发展战略

如果能让每个人参与战略的制定过程，那么大家会更愿意贡献自己的力量，发自内心地喜欢做这件事。

关于公司战略的讨论，应该增加频次。另外，还要发动大家一起讨论，让所有人都能理解、明确公司的定位，明确公司的核心业务、核心竞争力，聚焦最重要的事。尤其在面对疫情的严峻挑战时，我们下一步的战略到底是什么?公司能不能达成一致?许多问题应该做到充分沟通，挑战越大，越应该如此。

沟通里有个好的工具—OKR，它是实现员工自驱的有效管理方式。对研发型企业而言，OKR非常有效，它能有效地分割目标管理和评价体系，让大家有更多的参与感。

通过日常例会的方式，可以把目标跟踪做得更好。我们公司在其中加上了一个A(行动)。不仅有目标和实现的路径、关键结果，我们还加上了行动。在中国，很有必要做这方面的管理，除非团队数量特别高。

我们公司从去年就在不断思考这件事。我们以前的定位是什么?未来的定位是什么?三年的业务目标是什么?推导出我们的核心竞争力到底是什么?再推导出OKR中O的部分，聚焦关键的部分。这是IBM的一个工具，非常好的方式，华为也经常用。

随着公司成长

应该充分关注组织能力

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组织能力建设

战略和沟通搞定后，随着公司的成长，创始人和核心管理者应该花足够多的时间在组织能力建设上。

1. 吸引优秀的人才：所有激励的前提是人才足够优秀，一定要在同行里吸引到有竞争力的人才，不要指望把人招进来再去改造。

2. 公正的评价方法：评价做到公平，创业企业尤其要克服人情因素，千万不要为了人情犹豫不决，耽误公司的发展。

3. 匹配的激励政策：设计好的激励体系，支付的薪酬水平一定是行业内领先的，优秀的人才+有竞争力的薪资，这是激励的基本要素。

4. 组织架构扁平化。

5. 开放的沟通机制：不同的意见和想法能听得到。

6. 良好的工作氛围：比如员工食堂做得好不好;有没有现代的工作环境;大家在一起工作是不是很开心等，都是现在激励年轻人的重要因素。

发挥沟通力量：HRBP团队建设

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建设有担当、善沟通的HRBP团队

如果团队男生多，HRBP团队偏女性化更合适，最好做事干净利落、善于沟通、对业务比较熟悉。

对创业团队而言，尤其是研发人才或销售人才多的团队，要加快HRBP团队建设，解决人员沟通、人才选拔、评价、培养、思想沟通的问题。如今有很多创业者是技术或产品出身，不擅长做一对一的沟通，而HRBP团队恰恰可以扮演沟通的角色。

这些人从哪里来?要从一线、懂业务的人里选拔，他们必须对企业文化非常认同，同时做好传播企业文化的角色，这是我这几年创业很重要的体会。我们自己在选择HRBP团队时，更偏向沟通风格快、喜欢与人沟通，也受到大家喜爱的人。

为什么中国企业特别强调企业文化建设?因为随着公司的发展，可能会出现“不能利出一孔”的腐败问题。不要认为分了股份就不会出现腐败，我们应该通过组建HRBP团队、审计、设计有效体系尽可能避免问题发生，因为腐败会让很多激励失效。

公司间的差距

在于管理工具使用的熟练程度

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将管理的常识应用到强有力的日常执行

随着公司的成长，我们必须熟练掌握并不断使用一些工具：例会、OKR&A、精益、271、一对一面谈等，坚定地执行好。

实际上很多公司到了一定阶段，互相的差异就是使用管理工具的熟练程度。大家都知道的事，你做到了，他只是知道，这往往就是公司与公司之间的区别。

编者按：本文转载自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：震坤行工业超市创始人/CEO陈龙