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欲求、对立、执迷,领导者必须跨过的坎

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 商业评论 • 2020-05-23 10:00:48 来源:商业评论 E6523G0

编者按:本文转载自微信公众号:商业评论(ID:shangyepinglun)

作者:许正,直方大创新中心创始人,曾任GE中国区副总裁、陕鼓集团副总经理。

2018年10月29日和2019年3月10日,波音两架737-MAX8飞机在不到半年时间里相继坠毁,共造成339人遇难。各种披露的信息指向波音为了获得短期利润,大幅减少研发投入,并且在安全设计、质量控制方面疏于管理,加上波音内部出现分裂和权力争夺,最终让公众成为牺牲品。

与此同时,太平洋彼岸的中国,蜂拥而上的共享单车也面临着灭顶之灾。部分企业靠风险资本大举烧钱,早期通过超额补贴,购买用户、锁定用户,进而剿灭或者兼并竞争对手,以“共享”之名,实际期待“独占”超额垄断利润。

各个城市街区乱停乱放的共享单车,扰乱了正常的城市秩序。业内大多数公司出现大面积亏损,全行业快速退出。据测算,到2020年全国至少有1,000万辆共享单车面临报废,造成了巨大的社会资源浪费。

无论是波音这样的公司高管,还是久经沙场的创业老将,他们都应该清楚做一个好的领导者,至少是一个负责任的领导者的重要性,那为什么我们又看到如此众多领导力失调的状况呢?

原因就在于现在我们所熟知的各种领导力模式、理念和方法基本上都是功能性的,也就是关注领导方式的有效性:如何能够更好地取得预定的业务成果,更好地完成利益相关者下达的任务,或说得高大上一些,如何更好地履行领导者的使命,虽然这些使命几乎经常会屈从于短期的业务目标。

我们需要认真检视自己:当今领导者行为背后的驱动因素是什么,是什么产生了那些行为方式,以及那些行为可能产生的深远后果是什么。

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心智之轮

领导者行为背后的动机取决于每个人不同的心智模式。从根源上说,人类所有的思想和行为都是围绕自我展开的。这种根源性的心智模式有三个:第一个是欲求,第二个是对立,第三个是执迷。

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欲求

没有节制的欲求,导致了今天世界上的诸多问题,比如严重的全球环境污染。二氧化碳排放源自过度的工业生产,而工业生产就是为了满足我们不断升级换代的生活欲求。而我们对于便利的过度欲求,造成了地球未来上千年都可能无法从塑料污染中恢复过来。

职场中遍布的贪婪,无止境的职业目标,没有限度的发展目标的设定,以及由此产生的各种焦虑、痛苦和对自然的破坏、掠夺,人与人之间的争夺等等,这些又有多少人愿意去直接面对?

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对立

人类与生俱来具有二元思维,二元思维的根本就是自他思维、主客思维。这种二元思维认同并强化自我,就会保护自我。有时是通过冒犯他人来强化自我,甚至认为自我被冒犯了,会通过伤害他人的方式来寻求对自我的保护,于是各种不满、愤怒,乃至暴力都会出现。

即使在平和的组织环境中,这种对立心态也随处可见,最典型的就是鄙视链,即从同一个名校系统或者大公司系统出来的人,会鄙视他们认为低于自己的另一群人。组织内部论资排辈,何时进入公司的司龄也会成为个人优越乃至鄙视他人的资本。

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执迷

我们越是熟悉的、觉得对自己有利的,就越会抓执。让波音陷入灭顶之灾的737-MAX8机型是一个已经被使用了近半个世纪的机体结构,在应对来自空中客车挑战的时候,他们不是针对未来的发展趋势去开发出新的单通道机型,而是不断修修补补,因为他们要保持自身的优势地位。

我们因为对某种特定技术或者产品的爱好,往往会组织一个专业团队加以开发,或者召集一帮人共同创业。很大程度上,这只是这些人的一种共同信念而已,而当这种信念在遭遇各种市场信号的负面反馈和碰壁之后,如果他们有一种僵化的执迷,就很难保持灵活、开放的心态,选择恰当地退出或者舍弃。

欲求、对立、执迷这三个心智模式,与根深蒂固的自我意识形成了一种自我强化循环。就像拧瓶盖或拧螺丝一样,这三个把手让我们将瓶盖越拧越紧,以致无法打开。

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通常,看过这张心智之轮图示的人,会产生一种压抑感。在探讨解开心智之轮的办法之前,我们需要对心智之轮的另一个维度,也就是能量层级做一些探讨。

2

从负向能量到正向能量的跃升

美国精神病学医生大卫·霍金斯博士认为人类意识可以区分为正向能量和负向能量。

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在这个模型中,勇气以下的所有意识能量层级,对应的正是我们所归类的负向心智中的欲求、对立和执迷。人类正向能量的起始点是“勇气”,越往上,人的心境越开阔,能量值越高。

霍金斯的研究,还揭示出人们在不同意识层级上看待世界的不同视角。

当我们看到街上一个流浪汉,他衣衫褴褛,孤独地背靠在一幢豪宅的街角,不同能量层级的人内心呈现的现象是不一样的。

在最低的羞耻层级的人眼中,这个流浪汉肮脏龌龊、令人生厌。在忧伤这一层级,这位老人境遇凄惨、无依无靠。到了恐惧这一层级,我们或许会将他视为一种威胁、一种社会公害,即便他没有任何罪行,我们也会打电话叫警察前来。到了骄傲这一层级,他或许被视为一种耻辱,或者认为他没有自尊心,不去改善自己的处境。

当能量级跃升到勇气这一层时,我们或许积极想象,要是当地有一个无家可归人士的庇护所就好了。在下一层级即中性,这位流浪汉看起来没有任何问题,毕竟他没有伤害到任何人。

到理性这一层级,我们受到启发,对当今的经济状况和社会病态这一主题展开深入的研究。到了更高层级,这位老人可能显得友善,或许我们会认为他已经超越了一切俗世的束缚,超然如闲云野鹤。

这一幕是否很熟悉?组织内部对于同样的问题,不同的人看法永远不一样。不同人的能量层级差别太大的话,就缺乏达成共识的基础。

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解锁心智之轮

在意识能量层级中,有一个规律:越是低能量的意识状态,越封闭自我,越是向上走的意识状态越开放。随着自我的消融,直到最后完全没有自我的执着,而体现出一种更加开阔、宽广、奉献于世界的意识状态。

领导者如何打开心智中那个紧闭的自我,从欲求、对立和执迷中释放出来?我们建议采用贡献、原谅和放开的对治方法。

1. 学会贡献

不同的出发点 很多领导者在思考企业战略时将实现自身的梦想作为起点,也就是达成什么样的目标,把企业做成什么样子,于是提出激动人心的愿景,激励自己、激励团队,甚至吸引客户。

但同时,越来越多的人开始认识到企业创造什么样的价值才是立身之本。所谓的创造价值,就是我们为客户、为市场、为利益相关者带来什么样的贡献。

这两者的出发点是完全不同的。企业愿景的出发点是实现自身目的,而创造企业价值的出发点是为他人做出贡献。哪一个更根本呢?显然创造客户价值、为他人带来贡献更加根本。当我们做到了这一点,实现企业愿景和目标就变得自然而然。

乐视网曾誓将公司打造成一个基于视频、内容和智能终端的完整生态系统,实际上是在用各种营销噱头圈钱;而小米通过贡献质优价廉的智能化生态系列产品,真正践行了将价值带给消费者的初衷。

根本性赋能 当组织中有一个高能的领导者,组织的状态会完全不同。高能领导者体现的是基于勇气的包容,基于接纳和信任的授权,以及乐观向上和充满希望的正向人生观。

帮助IBM走出亏损和破产危局的路易斯·郭士纳,77岁高龄加入自己从未涉足过的航空业、成功拯救日航的稻盛和夫,都是高能领导者的典范。

他们不是为了个人荣辱和私利,而是抱着贡献国家、贡献社会的使命挺身而出,挽狂澜于既倒。他们为经营和企业注入意义,让组织内的更多人提升到更高的意识层面,从而为组织赋能。

2. 请求原谅

我们的所有对立意识,以及由此产生的种种不良情绪,会对我们的对象产生伤害。这种彼此伤害、侵犯的情绪若一直没有得以纾解和消散,长期压抑会成为组织内部各种争端、对立和冲突的根源。而这时,我们要用请求原谅的方式,将这些压抑的能量解锁。

团队之间彼此打开心结,清理彼此内在的深层障碍,可采用以下三种由浅入深的方法。

第一种,对话或者聆听,我们称为接纳,也就是愿意聆听对方,愿意接受对方的观点。

进一步,我们用原谅和请求原谅的方式,从能量层面上解开那个结,让彼此之间可以变得轻松,能超越原有的障碍,达到普通对话和聆听无法企及的深层效果。如果在现场有更高能量层级的人进行引导和赋能的话,会让他们的认知水准瞬间有很大飞跃。

最终,我们化解团队深层矛盾的方法就是彻底的宽恕,也就是“意识归零”的方式。人和人之间、组织和组织之间,乃至于族群和族群之间没有无法化解的矛盾,它依靠的不再是简单的表象上的接纳或者彼此之间言语上的原谅,而是彻底的负责任和全然的清洗。

3. 愿意放开

对于很多企业的领导者,让他们放弃过去的成功和习惯,并且带领团队去探索未知,是一件极具挑战性的事情。这需要他们有更加开阔的胸襟、承担风险的意愿和不断放下自我假设和执迷的勇气。

亚马逊公司创始人贝索斯将公司办公大楼命名为Day 1,其用意就是一切从零开始,放下过去那些累赘。曾经是全球第一CEO的杰克·韦尔奇,也在通用电气推行过一种“如果我们重新来过,会怎么做”的思考方式。

从观念中放开 人是一种会运用概念思考的动物。我们思考、推理、构建各种故事、传播信念,这些都来自我们自己创造的一个个概念,以及由此形成的观念。时间久了,我们会将这些人为创造的东西认为是牢不可破的,以至于形成我们的束缚。这时,我们就需要从这些虚构的概念中放开。

据说“熵增理论”深得华为创始人任正非先生的认可,因为它很好地解释了华为开放进取、持续奋斗的经营常态。一个封闭系统会自然地进入热寂状态。物理学家格里高津认为,只有开放系统才能通过和外部交换能量,引入负熵,使系统避免死亡。

事实上,所有这些观念都是基于机械动力学上的概念性假设而已,在社会领域或者自然界,是否真的有一个如格里高津所说的封闭式系统和开放式系统呢?

从能量的视角看,组织是人及其交互作用的能量构成的复合系统。人的边界尚且不知,组织的边界又在哪里呢?

在我看来,华为的活力来源有其他的解释,其中既有正向的因素,也有负向的因素。其正向因素就是让组织产生的利润不断回馈到研发活动和经营活动中去,将经营所得去贡献这个世界。一个贡献导向型或者一个以服务客户为宗旨的企业,自然会形成一种能量的正向循环。

同时,华为是一个具有开放式学习能力的企业,他们开展批评与自我批评,敢于否定自己的过去、放下过去的成就,不断挑战自我的认知边界。

这两个方面,也就是贡献和开放的精神,是华为成功的正向能量所在。但是华为特别强调的严格的绩效导向,以及曾经提倡的狼性文化,在某种程度上是围绕组织内部的恐惧和欲望层面进行管理。

这在一定程度上、在一定时间段内是有效的。比如,当前华为面对的美国全力封杀和打压,按任正非先生的说法,为华为带来了一种外在的激发力量,让员工和管理层重新焕发危机感和紧迫感。

然而,基于欲望和恐惧的管理也会让每个部门形成一种自我封锁的态势和自我保护的心态,在很大程度上造成内部的能量消耗。这也是当前华为一旦没有外在威胁,就逐渐陷入管理僵化的主要原因。

而所有已经走出这一困境的跨国企业,它们无疑都开始迈向更高层面,也就是愿意面对现实、不断改善自我。任正非先生也为公司提出了新的发展愿景,那就是用技术贡献给全人类,希望美国的严酷制裁没有打乱他们这一崇高的理想,在未来有机会可以改掉过去那种紧张压抑的管理基因,走向一个更加光明开放的管理形态。

当我们从根源入手,用贡献、原谅、放开的方式打开心智之轮,用新的心智模式重塑我们的领导力方式时,会发现领导力模式背后的驱动因素竟然发生了深刻的变化,一种以责任、尊重、开放、信任、创新、合作、利他为驱动力的新型领导力心智模式自然呈现。

3

我们将践行这种新型心智模式的领导者,称为“光明领导者”。当更多的人愿意用一种贡献的角度解决问题,自发自愿地去主动承担,将形成一个新的能量螺旋上升循环。

这里的实践方法并不复杂,而关键在于你愿不愿意直面自己的内心,反省检视自己的行为,打开心结,从此走上一条光明之道。

* 本文摘自《光明领导者:新时代的领导力跃升和组织变革》(人民邮电出版社,2020年即将出版)。

本内容有删节

原文《解锁领导者的心智之轮》

刊登在《商业评论》2020年4月号

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