华为裁员1100人：裁员真是企业应对危机的唯一法宝吗？

作者|亨利·明茨伯格 来源|华章管理（ID：hzbook_gl）

华章妹说

经济危机总是伴随着裁员减薪，裁员之后，企业某种程度达到了瘦身过冬的目的，但对于多数人而言，何去何从成了最大的隐忧。

作为管理者，决定裁员可能是万不得已，但裁员真的是万能的吗？

（图片来源：摄图网）

随着疫情的缓解，很多企业基本已经复工，但是经济的低迷，使得某些小企业倒闭、大企业减员。在这样的背景下，很多人失去了工作。尤其对于已经成家立业的中年人，一旦失业，一个家庭就失去了重要的经济来源。

近日，华为被爆出了裁员1100人的事情，任正非知道这件事情后，就表达了对某些管理干部的不满和失望

“突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。”

而裁掉的这1100人中大部分都是华为的中层。

01

21世纪公司的“放血疗法”

直到200年以前，放血还是治疗各种疾病的常用方法。医生在束手无策的时候会给病人放血，有的病人因此而丧命。我们现在已经进步很多了，至少在医学方面如此。

但是，管理领域却并非如此——放血疗法风靡于管理领域。穷于对策的企业高管们裁减掉大批工人，同时湮灭了这些组织和社会的文化。虽然被裁员工的生活遭遇重创，但这一切却被冠以一个彬彬有礼的名字——“减员”。大家都这样做，就说明这样做正确吗？那是领导力吗？

减员盛行，因为容易。身居高位的人只要想一个以三个零结尾的数字，比如5000，就行了，把那些麻烦的部分和愧疚感留给中低层管理者去处理，让他们把那些零变成备受打击的人们。

张三和李四什么都没做错，他们的错误在于选择了错误的公司。不管怎样，他们必须带着自己和全家人的焦虑，收拾东西出门——而公司则如释重负。

至于那些留下来的人力资源，他们必须加倍努力工作，把被裁掉同事的工作接手过来，很可能工资还会被降低，至少在他们累垮之前是如此。猜猜他们对工作的自豪感、对公司的责任感和对顾客的尊重会怎么样。

但是，他们又能跟谁去抱怨？在公司这样的情况下，能有份工作就谢天谢地了。虽然是公司的一贯做法造成了目前的困境，但他们也无处可以抱怨。所以他们非常谨慎小心。毕竟，下一拨被裁掉的人就可能轮到他们。

你能想到比这更好的方法来毁掉一家欣欣向荣的公司吗？

当然，深陷困境的公司必须拯救自己。拯救可能意味着为了顾全大局而裁减某些工作岗位。可是，大多数裁员根本就不是这么回事。它们的目的是为薪酬丰厚的高管们保留奖金。

如果一家公司的业绩出现下滑，华尔街的狼们会闻风而至，在门口边嚎叫边等待牺牲品——工人。扔给它们一些牺牲品，把成本降下来，让利润上扬，至少维持到知情者变现股票、拿钱走人。

成千上万的工人怎么会突然变得冗余了？就在几个星期前，没有一个人注意到公司不景气吗？到底是谁在管理这个地方？大概就是那些正在盘算减员的人。单凭这一点，就证明了他们的无能：他们正在掩盖自己造成的问题，或者因自己的忽视而导致的问题。他们是在掩盖问题而不是解决问题。

所以，被裁掉的应该是那些决定裁员的人，被处理的应该是那些处理裁员的人。

02

裁员，正确吗？

数年前，一家大型出版集团的部门负责人得知，跟其他部门一样，他必须把本部门的人裁掉10%。他提出反对意见，指出他的部门经营良好，没有冗余人员。实际上，上级之前还同意他再增加一些人员。他的部门没有人浮于事的情况，但他必须拿出牺牲品。

所以，他被带到大老板面前（一位著名的出版人，他后来的做法更加过火）。这个了不起的人亲口告诉他，如果他不裁员10%，他就得自己走人。他断然拒绝后果然被裁，可以说，他因为善于管理、经营有方而受到了惩罚。

这位部门负责人随后出手创办了一家新出版社，并按照他心目中的想法来经营。该出版社已经成为这个行业的一个传奇：员工们不为销售量、股东价值和作者的声誉所局限，他们相信图书本身的价值、情怀和作者的真知灼见。这个地方成为一个同心同德的社区，员工心系公司，对工作热情投入。

当该公司决定筹措一些资金的时候，发行了一种可以被称为IAO（initial author offering，即“首次作者发行募股”）的东西（也对其他股东开放）。公司的所有作者都有机会购买此种股份。包括我在内的60位作者购买了！

这里没有华尔街的狼蹲在门口。在举步维艰的出版领域，它一直运营良好。它就是我这本书和之前5本书的出版社BK。

03

破坏性的生产率

身为一个加拿大人，我多年前就听够了经济学家关于加拿大经济生产率低下的说法。在加拿大经济态势良好，远胜于其南面拥有超高生产率的美国时，我们耳中也充斥着这样的说法。关于生产率，有没有负面的成分？

是的，有。有两种生产率，一种是生产率，另一种是破坏性的生产率。问题在于经济学家分不清这二者的区别。

经济学家衡量生产产出和劳动力投入的比率。当这个比率上升时，他们就宣告生产率上升。这背后的假定是工人更为训练有素，或者购买了更好的机器，或者优化了工作方法。这可以解释一定数量的生产率上升的情况，但不能解释全部。有些高生产率从长期来看难以为继。关于生产率，破坏性的一种正在呈上升趋势。

经济学家研究空中的统计数据，企业家则脚踏实地付诸实干。如果使用统计数据的人不知数据从何而来，那么数据就是危险的。看看下面这个不算是假设的例子。

作为一家制造企业的CEO，你决意把它打造成生产率最高的企业。你只需这么干：把工厂所有人都辞掉，从库存中给顾客发货——劳动成本降低，但销售继续进行。问任何一位经济学家，他都会说：生产率很高！这对公司也非常有利，当然，等库存耗尽时就不是那么回事了。

有一些不那么明目张胆的方法可以用来实现这种生产率——削减研发经费、减少维护成本、降低质量。这些措施都会立竿见影地节约成本（虽然它们最终会毁掉公司）。最妙的是，这些处理方法简便快捷，不像培训员工、优化流程和开发产品那么费劲。

若诸多公司的此类计谋累计叠加，那我们的经济将耗尽库存，留给社会的时间也所剩无几了。

04

企业的社会责任2.0

我们为什么只看问题的现状，而不从根本上解决问题？例如，医学把治疗疾病看得比预防疾病更重要。在这方面，乔纳斯·索尔克（Jonas Salk）是个特立独行的人：他没去治疗脊髓灰质炎，而是发明了一种疫苗来根除脊髓灰质炎。

企业社会责任（corporate social responsibility，CSR）也差不多。一个公司关心社会或环境问题，人们会说这家公司有责任心。但是，试想一下，如果这家公司从源头上去解决问题，岂不是更有责任心？

找到更好的废物回收方法很好，但从根源上减少废物的产生更佳。然而，“漂绿”（greenwashing）并不值得称道，那只是假装对环境友好而已。它会让我们趋向企业社会失责（corporate social irresponsibility，CSI）。

如今的企业社会失责事件可谓层出不穷，如银行在客户未曾申请的情况下为其开立户头，以及那些为公共竞选活动提供巨额私人资金的贿赂行为。

我们把不负责任的活动（1）标记为CSI 0.0，把负责任地关注问题（2）标记为CSR 1.0，把实质性地从根源上解决问题（3）标记为CSR 2.0。我们应该感谢CSR 1.0对损害的控制，但更欢迎CSR 2.0对损害性事态的扭转。目前，我们亟须更多的企业来承担严肃的企业社会责任。

我认为社会的失衡是许多重大问题的根源，包括全球变暖和收入差距增大。在这方面，企业界远远不是一个无辜的旁观者。除了CSI行为和美国的游说活动之外，矿物燃料的推广加剧了全球变暖，股市对最高利益的无情追求对过度消费推波助澜，与此同时，许多工人的收入随着他们的保护措施而日益减少。股东价值往往成为唯一的价值。

流行于工商界的解决方案是“为善者诸事顺”。问题在于，许多公司现在是不为善诸事顺，或者不作为而诸事顺。换言之，现今没有“双赢”的童话王国。显然，我们需要重新恢复社会的平衡，做法是回归市场，并远离公共空间。

那么，负责任的企业能做些什么？除了CSR 2.0，它们还可以挑战其他一些企业的不作为之处，尤其是通过支持立法来纠正它们的不作为。私营部门需要作为平等的伙伴，与社会其他部门进一步合作。

所以，请不要再遵照以前的做法，尤其是CSI 0.0的做法。现在是时候超越CSR 1.0，迈向CSR2.0了，也是时候让我们所有的市民和邻居，不管是否身在工商界，都变得更加积极负责了。

关于作者：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），当今世界杰出的管理思想家之一，经理角色学派的创始人。加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，加拿大皇家协会会员。在欧洲工商管理学院（INSEAD）、伦敦商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》年度佳文章“麦肯锡奖”，2000年获得美国管理科学院杰出学者奖，2003年获得美国培训与发展协会终身成就奖，2015年获得全球具影响力50大商业思想家（Thinkers50）终身成就奖。他举办的经理人培训班在全世界大受欢迎，总能带给人耳目一新、振聋发聩的感受。

本文为“华章管理”（ID：hzbook_gl）首发，内容摘编自《写给管理者的睡前故事》，机械工业出版社华章公司出版，转载请与原公众号取得授权。