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前阿里大政委欧德张:中小企业打败仗,往往是这件事没做好

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 商业评论 • 2020-05-25 21:00:55 来源:商业评论 E8920G1
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采访者|正月 来源|商业评论(ID:shangyepinglun)

“团队主管的领导力体现在能够持续打胜仗,这就需要给团队植入‘魂’。”

任正非曾经将“活着”定为华为的最低纲领。当中兴公司遭到美国“封杀”之后,“活着”成为企业的最高纲领。在经济学家悲观认定全球经济即将进入萧索时期的今天,活着、怎么活着成为企业最为关心的问题,特别是中小企业。

用文化之魂塑造中小企业,是曾经历SARS危机的阿里做法,也是日后阿里由一家创业公司走向巨头公司、活得越来越好的法门之一。

借助阿里思维打造中小企业组织文化,活下来并活得更好,这是人们最好的期盼,也是最积极的行动。

2020年4月,前阿里巴巴广东大区副总经理、大政委张卫华(花名欧德张)携手新商业学院,将推出《向阿里学组织文化30讲》在线课程,帮助中小企业认识和理解阿里组织文化的本质,并借助阿里思维打造自己特色的组织文化。

2006年,欧德张加入阿里。从阿里B2B业务基层销售做起,欧德张因业绩优秀创下当时个人晋升速度纪录。

他在阿里率先实施了系统化客户培训,创新了客户服务体系,并创建了阿里巴巴“启程学院”培训项目。2011年,欧德张离开阿里,创立布道教育。

作为曾经带兵打仗的区域大政委,欧德张如何理解阿里的组织文化?当年他是如何在阿里铁军中落地组织文化的?今天的中小企业面临怎样的组织文化困惑?它们该如何学习阿里,打造自己的组织文化?

在《向阿里学组织文化30讲》开课之际,《商业评论》编辑正月对欧德张进行了专访,请他就上述问题做了深度分享。

从大政委到启程学院

问:您加入时,阿里成立7年,当时您对阿里组织文化有怎样的独特感受?

欧德张:我记得,当时我在浙江金华,一个自称是阿里金华小政委的人打电话给我,联系面试体检。我当时问他,小政委这个岗位是负责什么工作的,他说可以理解为人力资源。

但我没想到的是,我只是一个应聘基层工作的人员,他作为小政委全程陪我进行体检。

在经过两轮面试的入职流程之后,两位主管主动过来找我聊,沟通想法,我对阿里重视人才留下了深刻印象。

问:后来您自己也做了大政委,对政委这个岗位,以及对阿里的组织文化,又有了怎样的认识?

欧德张:我进入阿里后做了一年的基层销售,然后升为主管,一年多又晋升为经理,又过一年后晋升为广东大区副总经理,不久升任大区大政委,是当时阿里晋升速度最快的一个人。

成为大政委后,我对这个职位开始有了切实的感受。又红又专是这个职位的基本要求。什么是又红又专?就是业务能力强,并且和阿里文化匹配程度高。

阿里文化体现在对人尊重,给人足够的自由发挥空间,鼓励创新和平等对话。在今天看来,就是互联网精神。

大政委是二把手,主要工作是配合负责业务的一把手带好团队。比如,大政委会参加业务会议、团建、沟通等活动,除了具体负责团队建设之外,还会在一把手压任务放狠话时,做心理疏导工作。

当时广东大区的一把手就是我在金华入职时另一个团队的主管,彼此很熟悉,磨合快。我认为公司高层在匹配人员组合时,考虑到了各方的特点,能够形成互相助益的效果。

问:您负责启动了启程学院培训项目,这个项目后来演变为橙功营、橙功商学院。它对阿里组织文化的宣贯和落地起到了怎样的作用?

欧德张:在一线做销售时,我意识到需要以标准化服务来赢得更多客户,以及保持客户的稳定性。担任浙江区域主管时,我主导了橙色学院,对员工进行客户成交方面的系统化培训。

之后到了广东大区,我将这套培训升级为启程学院,广东大区的经验很快被复制到全国,成为阿里培训文化的一颗种子,衍生出各类培训。

培训本身在短期内无法带来销售业绩,因此做培训需要有农夫的心态。

培训工作对于阿里文化向外传递,也有实质性的帮助。以前,阿里B2B业务主要是售卖平台账户密码,后来演变为输出管理理念和文化,这使得阿里与客户之间产生了信念和理念上的链接,而不再只是生意上的关系。

启程学院升级为橙功营之后,定义了“三个一”,即“一个圈子、一种思维,定义为另一种成功”。

后来阿里引入第三方服务加强培训,这是从掘金者故事得到的启发。美国西部大开发时,吸引了很多掘金者前来淘金,但最后发财的却是那些卖水给掘金者的人。

2011年,我离开阿里延续自己的创业情结,成立的布道教育成为第一个为阿里提供千人培训的外包服务商。这既是引入第三方的结果,也是阿里走向生态化的前导。

问:您经历了阿里铁军文化的形成过程,作为团队主管,领导力具体是如何落地的?

欧德张:作为阿里铁军的销售人员,迎接的是业绩PK,每个月有小PK,每个季度是大战,每年12月是全国大区之间的PK。每次PK现场,气氛很热烈,有人痛哭流涕,有人声嘶力竭,宣布自己的目标数字。

从刚加入时心里有点排斥,到后来作为主管迎接每次PK,我理解到这种“宣誓”仪式体现了承诺一致性。

而这种战斗PK模式,其实是将外部竞争状态内部模拟化。普通员工很难感受到企业与企业之间的竞争,通过这种模拟,能够让团队保持一定的激情和状态。

一旦确定了PK的时间节点,整个组织行为都会据此进行设计。

比如,为了迎接9月大战,在7月就要进行人才盘点、调兵遣将,8月要做团建,形成高涨的士气。每个季度都是如此,组织建设已经形成相应的节奏。

阿里高层把握使命、愿景和战略,然后通过具体的作战计划进行落地。每年的“双11”“双12”也都是类似的节奏。

战争文化的植入,让内部团队越打越强,我将这套作战方法论总结出来,形成标准化打法。

团队主管的领导力体现在能够持续打胜仗,这就需要给团队植入“魂”,形成团队文化、企业文化。真正具有领导力的主管,应该站在文化的角度,而不只是打一场胜仗的角度,来运用自己的领导力。

创业传播阿里实践

问:您创业后,给许多互联网企业讲授了阿里组织文化课程。这类课程给受训企业带来了怎样的影响?

欧德张:有两家公司比较典型。一家叫“旅划算”,他们复制了阿里的内部PK制度、裸心会(坦诚沟通活动)、干部梯队培养等,当年实现了300%的营业额增长。

阿里的经验中有不少是基于异地化管理,这正好符合旅划算的业务场景,因为它也是一家异地化管理的公司,因此高执行力、强管控和流程化都十分适用。

另一家公司叫“熊猫不走”,是做互联网蛋糕的。他们给用户配送蛋糕时,还会穿着熊猫服进行跳舞表演。

公司要求每位员工接受舞蹈培训,将快乐体验带给用户。这就需要每位员工理解并认同公司的理念。

我们为他们提供的培训分三部分。第一部分是数字语言一致性,让管理层看同一套报表。

第二部分是管理语言一致性,对如何看待过程和结果、如何看待功劳和苦劳等管理中一些看似矛盾的问题,形成同样的认识。

第三部分是文化语言一致性,也就是建立使命、愿景、核心价值观体系。这家公司2019年在10个城市开展业务,今年计划拓展到40个城市,建立整套系统化流程是他们目前所需要的。

问:离开阿里创业近十年,有哪些踩过的“坑”,可以分享给其他创业者?

欧德张:2006年加入阿里时,阿里在很多制度上尚不完善。因此,当我自己创业时,我明白中小企业不可能一开始就建立完善的制度,也不可能有成熟的制度设计能力。

最好的创业文化应该是,靠未来的梦想给客户创造价值,靠愿景、使命去凝聚团队,然后在业务发展过程中持续迭代企业文化。所以说,做企业,首先得有使命、愿景以及核心价值观。

在布道教育成立之初,我们在商业定位上的思考相对较少,并没有明确要做哪些具体培训,只是宽泛地界定了做管理类培训,服务互联网企业。

早期,我们做过淘宝店铺运营、营销等方面的干货类培训。近几年,我们渐渐明确了自己的定位,要做一家专注于组织变革、组织成长方面的小而美培训公司。所以,公司定位是在摸索中慢慢形成的。

对于我个人来讲,在领导一家公司时也踩过个人英雄主义、过度自信等“坑”。作为曾经的中层管理者,我认为自己需要补充一些专业知识和能力,比如战略化思维能力、股权激励设计等。

因此,创业者需要意识到自己的短板,并在团队构建中通过引进人才或外部合作取长补短。

中小企业的组织文化之痛

问:对于中小企业普遍的组织文化现状,您有何洞察?

欧德张:在为中小企业服务过程中,我能感受到它们的痛点。当业务迅猛发展时,企业一切管理问题都会被掩盖掉。一旦业务出现停滞,管理问题就会迅速爆发。

而且,企业一直渴望创新,构建自己的第二增长曲线,但是,企业的创新思维又跟不上,也就很难实现创新。

其实,创新的本质是组织能力的溢出,如果企业能够保证现有业务正常运转,就可以另外组建一个小团队去尝试新业务。

可是,很多企业连正常的业务流程都没有理顺,也没有形成有力的干部队伍,创新当然无从谈起。因此,中小企业要创新,就必须先打造组织能力,这正是组织变革的核心命题。

我在阿里工作的时期,正是阿里形成核心组织能力的阶段。当时,淘宝、支付宝相继成为阿里的第二、第三增长曲线,阿里完成了从混沌到成长,再到快速成长的过程。

在这个过程中,阿里的组织架构经常调整,每个员工都面临大量的训练、挑战和变化。我后来将这些经历转化成组织文化落地的技能和经验,进行系统化输出。

国内中小企业在组织文化上存在几种误区。第一,老板认为文化很重要,但他自己并不是企业文化的参与者。没有一把手参与的文化建设都是“烂尾楼”工程,是无法真正建立起组织文化的。

第二,创始人或老板重视文化,但是把文化和业务变成两张皮。文化是为业务服务的,并非你是你,我是我,相互割裂。

第三,认为文化是学来的、抄来的,没有找到内生的根源。当然,将内生的文化外显是需要方法和技巧的。

另外,我们应该认识到,文化的模型和整合是自上而下的,而文化的滋养和传承是自下而上的。

最后,认为借助文化能够打胜仗。其实正好反过来,打胜仗恰恰是提炼文化的最佳时刻,这样建立起来的组织文化,能够确保未来不断打胜仗。

因此,中小企业需要认识到,文化和制度设计是密切相关的,鼓励创新文化需要设置相应的创新保障机制,建立创新奖励机制,以制度来保障文化落地。

问:阿里在发展过程中,形成了花名文化、六脉神剑、102年企业等组织文化标签。您会如何帮助中小企业学习阿里,塑造自己特色的组织文化?

欧德张:4月底,我将与新商业学院合作,推出《向阿里学习组织文化30讲》课程,从理论、工具、案例等多维度解析阿里组织文化。

通过理论讲述,可以让学员了解阿里组织文化背后的结构模型;介绍阿里的文化工具应用,可以让学员看到阿里如何成为互联网文化的旗帜;而在案例分享上,不仅会深度剖析阿里,还会呈现华为、奈飞以及其他中小企业的实践,通过比较分析,探索组织文化变革的共性之处。

我会给大家解读阿里启动会大喊军令状、集体婚礼、关怀离职员工等一系列行为背后的逻辑,也会厘清对阿里文化的一些理解误区。

比如,阿里有句管理土话“高层不谈文化”,这句话常常被以讹传讹。其实,它的本意是,高层要做到“两个不说和一个要说”。

“两个不说”是指,其一,高层要身体力行,行胜于言;其二,要进行制度设计,在绩效和考核制度中输入文化。“一个要说”是指要表达,因为文化在于显化。总之,高层在组织文化上要谨言多行,少说话多做事。

编者按:本文转载自微信公众号:商业评论(ID:shangyepinglun)

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