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陈春花:危机中领导者的责任——拥有内心的力量,做好自己

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 陈春花 • 2020-05-29 15:14:45 来源:春暖花开 E3492G0

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(图片来源:摄图网)

作者|陈春花 来源|春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

导读:5月27日,陈春花教授于 “在逆境中开辟未来——暨《心:稻盛和夫的一生嘱托》新书发布会”上发表了主题为《危机中领导者的责任》的线上分享,阐述危机中领导者的责任:拥有内心的力量,做好自己。

结合过去学习稻盛先生的一些思想,以及我自己的一些研究,我深切感受到度过危机最重要的因素就是,危机来临时领导者到底应该怎样发挥职责。

我认为在一个非常不确定的环境当中,最重要的是领导者要能够做好自己。

01

“新常态”下,企业必须系统提升能力

今年我们遇到了一段极其特殊的日子,这段日子对每个人来讲都是巨大的考验。我们不能够再面对那个熟悉的世界,我们以前习惯的所有商业环境、增长方式以及发展模式,在此次疫情之后都发生了巨大的改变。整个环境变得更加不确定,变化更快、更不稳定,这种情形比疫情前更加艰难。

这些改变发生在每个行业,发生在每一个人身上。像我们做老师的,要学会做线上的教学;像我们今天的论坛,要做成在线发布的模式;像今天这本新书,也不再是原来简单的纸质版的书,人民邮电出版社的智元公司也在想办法以多种形式把知识呈现出来,让读者有新的体验,比如扫描书中二维码,就能听到译者曹岫云老师的语音讲解。

2020年开始,所有行业经历的都是前所未有的挑战。

在2008年金融危机之后,中国开始讨论一个话题叫中国经济进入“新常态”。它其实就是说我们过去的发展模式和今天的发展模式是完全不一样的,这种变化并不是短暂的。

前一阵有很多人问我,疫情过去之后会不会像非典一样,有一轮报复性的反弹消费,让经济比较快恢复到原来的状态?我的答案很明确,暂停键后不是回放键,历史不会重演。

在全球经济不确定的情况下,大家觉得挑战特别大,是因为这一次疫情危机跟以往的所有经济危机不太一样。以往整个经济遇到的危机当中,它的力量是一致的,解决危机和恢复经济的方向是一致的。但是这一次不是,这次是一种完全相反的关系,我称之为左右手互搏,即“全面停摆的风险+全球性的疫情防控”与“恢复经济”两种力量左右互搏。也就是说如果你把防控做得特别严,可能恢复经济就很难;如果你想促动经济去做恢复,防控就会有风险。

这就使得我们在整个经济活动当中非常困难,今天我们其实特别希望整个经济快速恢复,把一季度遇到的挑战快速通过二季度调整过来。但是我们内心也非常清楚,疫情防控依然是摆在首位的,一定要想办法不让它反复,否则会陷入更加危险的境地。

所以,我希望大家重新认识,现在的世界经济进入“新常态”,大概率下,全球经济衰退已成定局。

从中长期看,全球的经济格局和治理格局已经发生了变化,比如说中美之间、中国跟整个国际的环境之间发生了变化,全球化的产业布局也随之变化。前阶段热议的美国制造业回归,日本制造业也要回归,产业链条可能变短,布局要重新调整,这都反映全球化产业布局已经在受到挑战和发生变化。少数大公司会变得更加强大,科技公司会迎来新的发展机遇。

从企业的角度来看,要在这样不确定的环境中活下去,必须自我变革、创造未来,“新常态”下企业必须系统提升能力才能应对。

从个体的角度来看,想要和“新常态”共处,必须致力于打造个人的不可替代性,需要持续学习。

02

面对危机时,你的选择决定你的结果

疫情后,我们要真正面对的是本质上的变化。你可以抱怨自己运气不好,但是你也可以决心让自己强大起来,这是你不得不做的一个选择。

疫情危机来之后,我为帮助所有的企业,以最快的速度出版了《危机自救》。因为我在过去的研究当中,特别深地感受到,在任何一场危机当中都有企业崛起,都有企业找到自己的发展模式。

回看这些案例的时候,你就会理解我说的,在不得不去做选择的时候,可以选择被动退出或者是沮丧,但也可以选择追求内心的强大,带领员工寻找新的发展机会,继续保持增长,真正化危为机。

这几个案例可以作为参考。

1978年底,第二次石油危机爆发。因为时间特别长,范围特别广,所以整个汽车业是很萧条的。著名的汽车公司都在轮番创造亏损的记录,我们会理解为整个行业都无法摆脱危机。而日本的汽车企业却抓住这样的危机,通过各种技术手段、更为满足消费者需求而迅速崛起。到了80年代,丰田已经成为全球第一的汽车品牌。没有危机之前,欧美的汽车行业是绝对想不到会有亚洲的汽车能够在市场上占先,但是恰恰在行业经历危机时,日本车企抓住这个机会。

1997年的金融危机中,三星挑战极限式地降低成本之后,反而因危机崛起成为世界第一的品牌。

2003年非典,诞生了现在大众离不开的淘宝,阿里巴巴成为今天全球最具影响力的电商平台。

在面对危机的时候,你的选择是什么,可能你的结果就会是什么。

同样是面对无法想象的困难,我们看到华为非同寻常的努力。华为这两三年遇到巨大的冲击,但是任正非还是很笃定地跟华为人讲,我们最重要要做的其实还是把自己能做的事情做好,美国政府做的事情不是我们能左右的。这就是华为为什么从18年、19年到20年的第一季度,依然保持强劲的增长、稳定持续的发展。这就是因为任正非自己危机意识非常强,一贯保持非常明确的选择和定力。

我自己曾在新希望集团工作了很长一段时间,我在不断跟永好董事长交流的时候,很深地感受他对于发展的过程当中遇到的挑战所持有的态度。在一次交流中他说到,20多年的磨练,对他来说,获得的财富并不重要,重要的是他拥有了创造这些财富的能力。他说假设我现在这个企业什么都没了,财富也没了,但是我的自信还在,见识还在,我的经历和能力可以帮助我重来。他认为自信和勤奋是无价的,所以持续能力的提升也是应对经济周期的好办法。

稻盛先生也是一样,他很清楚在自己的经营过程当中,怎么面对困难,怎么面对危机。在《心》这本书里面,我也看了非常多他在这方面给大家的建议,比如说他认为当遇上难以克服的困难的时候,认为已经不行了的时候,其实并不是终点,而恰恰是你重新开始的起点。所以人生的道路其实是由你的心来描绘的,无论你自己处于多么严酷的境遇之中,心头都不应该为悲观的思想所干扰。

无论是从企业的层面来看,还是从企业领导人的层面去看,在面对危机的时候,实际上是可以自己做出选择的,选择决定了结果。

3

03

领导者必须成为危机中的指南针

面对危机的时候,最重要的并不是叹气和担心,你可以依赖自己内心,好好想想你真正拥有的是什么。我们最强大的其实是拥有内心的力量,这恰恰是考量领导者最重要的部分。

因为当我们遇到危机的时候,我们实际上没有地图可以依靠去选择一条求生之路,没有经验可以依赖。所有的信息都在动荡和模糊之中,整个组织朝哪里走就需要有一个指南针,而这个指南针是谁?就是组织中的领导者,也就是说你自己在危机当中要成为指南针。

领导者如何成为指南针?我认为要做到以下4点:

第一点,真正的领导者并不在于职位,而在于尽责。职位只是一个外在的尺度,如果你能够发挥领导的职责,能够去担当责任,实际上你已经是一个危机中的指南针。

我过去在做组织研究当中,对组织领导人给予极高的关注,原因就在于只有领导者能够承担三个功能:第一个是决定组织的高效运转;第二个是能够指引方向,鼓舞人心;第三个是摆脱危机。

无论是稻盛先生的新书《心:稻盛和夫的一生嘱托》还是其他人的文章,还是我辅导的企业,在这种危机当中,引领大家突破迷雾、摆脱危机的这些领导者,他们身上共同体现出的就是我描述的这三个功能。

第二点,高效行动力彰显领导者的担当。我们常常会告诉别人我愿意担当,但是大家不是通过你的理念或者你的观点评判你的履职能力,而是通过高效的行动力来判断你是否尽责。企业的领导人面对变化时,要有高效的回应速度,能够在危机当中比别人更快找到方向和调整企业节奏。

这和我要求自己用最快速度写完《危机自救》的道理相同,作为一个研究企业家和企业的学者,我要与他们共呼吸、共担当。在一个完全变化的环境当中,讨论一个领导者的担当的时候,我们不是看观点,而是看他的整个行动力和响应的速度。

企业高效响应变化,源于这几点。

第一,整个组织的执行力;

第二,运营的基础水平;

第三,整合资源的能力;

第四,承担社会责任的意愿;

第五,你的价值观。

很多企业想在应对危机当中快速调整过来,如果不具备一定的运营基础,可能就没有办法调整过来。所以我常常跟很多企业家说,整个组织管理当中,一定要夯实运营基础,比如,坚实的财务基础、行业当中非常具有竞争力的成本水平、上下同欲的团队、能够很好理解顾客。

然后要有能力对整个资源进行整合,有能力打开边界去和其它组织共生,能够寻求彼此合作的可能性。

作为企业家,价值观是指在面对危机,如何应对?如何克服困难?企业家精神和创新精神怎么去体现?这些问题的答案将彰显你能在多大能力、多大范围内去影响更多的人行动起来。

第三点,经营的意志力。环境肯定是变的,但是为什么跟不上去?这说明自身成长的变化速度不够。我们不断强调从一个规模转到另一种规模,或者换个角度说,当规模体量足够时,你就一定有能力去面对危机。所以我在一开始强调,在疫情防控的同时,要抓紧打好保护中小企业的防控战,就是因为中小企业的规模不够。

企业成长的问题实质上是管理者态度的问题,是愿意主动带领员工拥抱变化,还是停留在惯性优势、惯性模式、惯性取得的成绩当中?这要求领导者拥有非常强的意志力,要求自身做出改变。当成长速度超过环境变化的速度,能够用一种新的模式去解决遇到的新问题,那么眼前的危机就能成为开辟未来的机遇。

第四点,承担企业社会责任。因为在危机当中,整个社会遇到的挑战都非常大。如果在这种情形下,领导者有能力去承担企业的社会责任,会有显著效果。因为能够承担社会责任的时候,其实整个组织成员的向心力和认同感非常高。

这次阿里、腾讯和华为用各种方式不断去承担,非常多企业家出钱出力,在全球去整合防疫物资,这些努力其实就会给组织成员带来非常大的向心力和认同感,也同样会带来社会公众的认同和美誉度。更重要的是可以激励更多的企业加入,有更大能力共同面对巨大挑战。所以当愿意去承担社会责任的时候,其实领导者就是帮助人们在危机当中看到希望,感受温度,并鼓舞人心。

以上四点是说,如果想要在危机当中真正面对危机,我就希望大家能够成为一个真正的领导者,你要清楚知道你的责任是什么。稻盛先生归纳优秀领导者具备的资质:具备使命感;明确地描述并实现目标;挑战新事物;获取众人的信任和尊敬;抱有关爱之心。

我在《危机自救》当中对于领导者也有一个描述:一个真正的领导者,具有鼓舞成员朝着目标去共同奋斗的魅力,具有群体组合能力,他能够通过有效的联系,带领成员获得集合力量。 希望这些关于领导者的研究能对大家解决当下的问题提供一些启发和帮助。

稻盛和夫先生把他的一生总结在《心》一书中,我希望大家能够通过对这本书的学习,理解他在整个经营当中所总结出来的经营哲学,理解利他哲学,带着关爱之心,有效带领团队不断去超越,在危机背景之下,找到自己增长的机会。

编者按:本文转载自微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:陈春花 著名企业文化与战略专家,北京大学国家发展研究院管理学教授

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