王维瑜：从组织文化看企业绩效 | 深度观点

作者|王维瑜  来源|港大ICB（ID：icbhkuspace）

大家一定都听过“三个和尚没水喝”的故事，而我要讲的故事正好相反——三个和尚有水喝。

为了解决寺庙的喝水问题，刚刚学习完绩效管理课程的住持，便立即给三个和尚设定了明确的工作目标，要求他们每天必需保持三缸水来维持寺庙一天的需求，住持会不定时的检查并给予奖惩。日复一日，三个和尚对于天天挑水的工作产生了疲惫感。

面对新的困境，曾过学习辅导的住持认为，与其将答案告诉三个和尚，不如用更多启发性的问题打开和尚们的思维，让他们自己解决困境。在住持的启发下，和尚们想到了三个方法来提升他们的生产力：一是改变劳动形式。从独自挑水变成三个人一同挑水，每人挑1/3的路程，这样既能休息，又能互相陪伴。二是改进生产工具。和尚们设计了可供三人同时使用的挑水担架以减轻每个人的负担，同时将水缸的容量增大，减少挑水的次数。三是改变工作时间。与其在酷热的白天挑水，不如在夜间进行。

经过和尚们的制度改良，寺庙的生产力明显提升，中暑的情况也明显减少，就在这时，和尚们提出了新的需求——金钱和人力。他们想把自己从挑水的枯燥中彻底解放出来，因此提出了把山上的泉水直接引流到庙里或在寺庙内打井的方案，住持欣然接受，从此和尚们真正过上了无忧无虑的生活。

三个和尚生活的改变其实就是组织文化与组织绩效之间关系的改变。今天我将带领大家探究这两者之间的关系，帮助企业建立优良健全的文化、提升组织效益。

一

什么是组织文化

组织文化是一种集体现象，属于同一个组织文化的成员会在关键的事物上有同样的想法及相似的行动。大多数学者在研究组织文化后认为：组织文化是群体的财产，而不是个人的财产，它是理性与感性的结合，组织文化本质是模糊的，需要我们通过不断沟通来澄清原因。文化是一种力量，它对企业的兴衰发挥着极大的作用。以追求绩效为导向的组织为例，管理者必须清晰地理解文化所带来的竞争优势、效益优势、发展优势，这样管理者才知道如何利用这些优势来带领团队获取利润。

组织文化的本质包括经济性、社会性、人文性、群体性、特异性、积沉性、传承性。接下来让我们把目光转向组织文化的维度，为了研究组织文化所产生的效益，学者们从内容区块着手展开研究。

内容区块包括了价值观与、信念与规范，例如专注力、速度、风险承受力、员工参与度、指令清晰度、权力的距离、个人主义等。这些内容之间的相互关系会产生三种维度，分别是文化的强度、文化的一致性以及文化的类型。

文化的强度是指某文化的内容在组织里占有支配性的地位，它反映了组织成员对价值观的认可与执行。

文化的一致性是指在组织里各个单位都反映了相同的价值观和行为准则。

文化的类型是指某种文化特征，在组织内占有鲜明的地位。

那么这三种纬度对效益产生较大影响是哪种呢？

根据美国National Academy of Sciences的报告，文化类型对组织效能产生的影响最大。为了企业的长远发展，管理者必须引导员工遵从组织提倡的统一的价值观和信念，同时根据外部环境的变化不断调整和创造新的理念。

在明确了文化类型的重要意义之后，我们再来看什么是文化类型。文化类型主要有氏族文化、企业家文化、市场文化和等级文化四类：

1、氏族文化。合作是氏族文化的根基，组织成员认为自己是大家庭的一员，受承诺和传统的约束，团队合作与沟通是主要的价值观。

2、企业家文化。这种类型的文化是建立在能量和创造力上，它鼓励员工勇于承担风险，管理者被视为创新者或是企业家，他们鼓励员工尝试新的创意，企业核心的价值观是接受变化和保持敏捷性。

3、市场文化。市场文化建立在竞争之上，以结果为导向，组织内的成员必须要有竞争力，专注于目标。管理者是强而有力的驱动者，管理的模式通常非常强硬，期望值也非常高。对他们而言，效益和成功是最重要的。

4、等级文化，也就是官僚文化。这种文化建立在结构和控制上，工作环境非常规范，有严格的制度程序，管理者所扮演的角色是协调与监测，他们强调效率和可预测性。价值观体现在保持稳定和控制成本。

在了解了文化的本质、类型以及纬度之后，我们还需要了解组织绩效的概念才能探究二者之间的关系。

二

什么是组织绩效

我们普遍认为绩效管理就是目标的设定、给予回馈、考核升迁等，其实这都属于个人绩效的管理范畴。从组织长远的发展来看，绩效管理一定要超越个人的绩效，才能为组织带来真正的盈利。

让我们再回看三个和尚的故事，他们的成功不仅依靠的是个人力量，而且还依靠团队的合作、工作条件的改变以及管理者的启发。因此绩效管理也可以分成“绩+效+管理”。

绩效管理中如果管理者只考虑“绩”，其实很容易实现。无非是员工卖了多少产品、设计了多少方案、服务了多少客户；但绩效管理中的“效”，往往难以衡量，它包括经济效益、组织效益、社会效益等，有时企业往往浪费了很大的资源却没有取得效果。因此要实现绩效的平衡和效率最大化，离不开管理。大家可以回想一下三个和尚的故事中住持发挥的功能，如果一家企业没有好的管理者，即便有好的硬体设施、健全的规范、清楚的流程，都无法展现出组织的效益。

三

组织文化与组织绩效的关系

在分别了解了组织文化与组织绩效的概念之后，我们再来看看二者的关系。组织文化与组织绩效之间的关键在于“人”，管理者只有掌握了员工的想法、感觉及行为后，才能建立一个更适合的工作环境和灵活的制度来发挥员工的能力与激情，以此提高生产力，为组织创造更佳的绩效。正因为这是一个“造人”的工程，过程和成果往往很难从表面感受到，我们必须针对每个文化和绩效的因素去抽丝剥茧，才能真正的察觉到组织文化所带来的改变，同时主管也要扮演好自己的重要角色，理解员工的思想以及如何将精神能量释放在工作中。人力资源部门要协助组织打造多元化的思维和共享知识库，推动组织文化向前发展。

组织文化对组织绩效的影响

通过这张图片，我们可以发现在企业的组织中，可以借用某些文化元素来推动绩效，同时元素间的不同组合，也会产生出不同的化学效应，导致不同的行为和绩效的产生。管理者和人力资源部门可以用不同的管道去加深员工对组织文化的认可，从而产生更好的工作意愿，来提升组织的绩效。

五

巩固组织文化的管道

上文我们谈到组织文化是理性与感性的结合，在组织文化建立以后管理者需要不断巩固组织文化来提升组织的绩效，我在这里提供几种方法供大家参考：

1、设定严格的招聘制度。人力资源部门要充分发挥复核的功能，确保招聘者的价值观与企业匹配。同时针对重要的岗位，人力资源部门务必要进行背景调查。

2、亚文化的整合。在一家企业中，部门之间的业务、环境、人员、利益相关者等不同，从而产生了不同的亚文化。例如市场企划部门的创新思维、财务部门的循规蹈矩、业务部门的随机应变，因为亚文化的不同导致行为和观点的不同。管理者必须要同化和整合这些亚文化，这考验着管理者的智慧、创造力以及沟通的技巧。

3、改进文化的形式。文化的形式是员工被同化后，其行为具体的表现，管理者的管理模式会影响到员工的思想、感觉和行为，进而影响到组织的气候、文化和绩效，因此管理者需要不断地感受文化、调整文化、创造文化以及整合文化。

企业建立成功的组织文化不是一条容易的道路，它需要管理者的信心、才华和坚持。组织的发展远比绩效管理来的重要，所以人力资源部门在设计绩效管理方案时，尽量用突破性的思维去达成任务。在这个快速改变的时代，我们已经不能再用1+1的思维管理绩效，我们要跳出舒适圈，让企业绩效实现突破性的成长。

编者按：本文转载自微信公众号：港大ICB（ID：icbhkuspace），作者：王维瑜