中国医疗行业“培养最多CEO的CEO”——刘耀坤

（图片来源：摄图网）

作者|朱润、谢玄玄 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

他是80年代英国伦敦大学的药学专业高材生，回到香港却做起了销售。37岁，他成为全球最大的跨国医疗企业之一一默沙东（台湾）的总经理。

2003年，他担任百特（中国）投资有限公司总经理，被称为医疗健康行业“培养CEO最多的CEO”。

他在医疗大健康行业执业40年，是大健康企业的“诊断医生”；他曾在南美洲、中东、亚洲等全球跨区轮值，号脉初创、成长、成熟等不同发展阶段的大健康企业。

他被许多500强药企的高管称作“师父”，他对中国大健康行业企业来说，显然还有更大的价值。

十几年前，刘耀坤还在默沙东（台湾）担任总经理。朋友为了排解他的工作压力，有一天邀请他去打高尔夫。

“小白球就放在草地里，我会打不到吗？结果真的没有打到，又打一次，还是没打到。”刘耀坤很无奈。“你是不是在想其他事情？”朋友问：“打球一定要放空，抓住当下才能狠狠击中。

”这不经意的一句话，好像解开了刘耀坤的谜题。

如果你无法专注在当下去解决问题，往往越不想发生的事情越会发生。打球给了刘耀坤很大的启发，尤其是在面对棘手事件时。

“当你遇到危险的障碍区，是选择勇往直前还是绕道而行？或许都可以，选择无所谓对错，重要的是别轻易就放弃”，刘耀坤说，“办法总比困难多，有时候甚至要跳出思维的盒子。”

他自己的人生，也是早早地就跳出了思维的盒子。

一

英国伦敦大学高材生，回国做医药代表

上世纪80年代，刚从英国伦敦大学药学专业毕业的刘耀坤，在伦敦做了几年药师后回到香港。当时的香港医药行业重营销，很难找到药师岗位，二十几岁的刘耀坤只能做医药代表。

那个时代的大学生很吃香，很少是从销售开始做起的，母亲甚至一度不解地问：“既然选择做销售，还辛苦送你到英国读书干嘛？”在英国读书学习的背景，很快发挥了价值。

正是因为有药学专业背景，刘耀坤当起销售反而有了别人比不了的专业优势，加上他本身又擅长与医生和病人沟通，业绩好升职快，他从销售很快变成团队管理者。

转职9个月后，年轻的刘耀坤给自己定了个目标——40岁前当上总经理。这对当时的他来说，与其说大胆，不如说更像是个梦。

初到台湾时，横在刘耀坤眼前的头号难题是，要将台湾区原本的“经销商模式”收回管理，转为“公司直营”。转型成功必然为公司带来巨大收益，可是，收回经销商深耕成熟的市场显然是件“吃力不讨好”的活。

当时在台湾地区，默沙东的经销商和医生的联系常常是“关系型”，这也是业界的默认做法。

有一次，一个区域经理拿着某位“掌握采购权”的医生的私人发票到公司来报销，还一边争辩说“人家是大咖，看得起我们才让我们这样操作的”。刘耀坤非常生气，也意识到问题已经非常严重了。

他决定从销售团队动刀“改革”，别人靠“关系”，我偏偏要靠“专业”，他要求团队成员不要只盯着如何把产品卖掉，重要的是向用户提供价值，在销售的时候，靠跟用户分享“医疗医药行业的最新信息和产品”来赢得信任。

他甚至把行业通用的职位名称PSR（Pharmaceutical Sales Representative，药品销售合伙人），改成了MIA（Medical Information Associate，医药信息合伙人），直到现在默沙东的医药代表职位名称还是这个，但少有知道这个名字是刘耀坤的原创。

改变人的思维习惯是最难的，刘耀坤毫不讳言。面对冲突，作为改革负责人的刘耀坤不怕事：找律所，找会计事务所，找销售，找产品，找市场，一次次解决冲突与分歧......，“后来他们看我不是说说而已，是动真格的，慢慢地开始转变了。”

这样的用户思维很快得到了市场的验证，前后改革了三年，公司业务顺利运转，业绩增长很快，团队也建立起来，默沙东在那段时间也卖出了很多爆款产品，刘耀坤的管理能力被公司认可。

行业内的职业经理人大多是“通才”，一个世界500强企业的总经理之路，没那么简单。

默沙东有很多国际化的市场，因为文化适应能力强，刘耀坤几次被总部派到南美洲、中东等区域跨区轮值，协助当地的副总裁。这些地方的国情、文化背景、医药市场环境非常迥异，挑战不可谓不大。

刘耀坤身上有一种成熟的商业敏感度和适应性。每到新环境中，他很快适应文化，赢得市场。“如果非要分出好的还是坏的，对的还是错的，就无法建立平等交流的机制，也无法建立对话的平台，”刘耀坤懂得“求同存异”的分量。

到新的地区，就会有新的副总裁，刚开始都是不被信任的，但是他擅长理解客户的需求，也擅长团队管理，很快就可以在当地市场用成绩说话。

从不被信任到信任，最后甚至变成一个让领导依赖的角色，“内心是有极大的价值感的”。

刘耀坤干过销售、市场，也当过团队主管。他善于理解客户需求，也善于团队管理。就这样，他一路从默沙东一名普通销售，快速做到台湾区总经理。

37岁那年，刘耀坤正式担任默沙东台湾区第一任总经理。距离他定下的40岁目标，提前了3年。

二

医疗健康行业“培养最多CEO的CEO”

解决好台湾区的经营模式问题，公司业务逐渐走上正轨。这时候，刘耀坤很快要迎来了人生的第二次机会。

1.他最先嗅到“改革开放”的商机

1992年邓小平南巡讲话，提出要进一步深化“改革开放”。商业嗅觉敏锐的刘耀坤马上意识到“改革开放”这四个字的魔力，台湾地区当时人口2200万，内地人口有12亿，彼时内地医药市场刚刚起步，无疑是一个亟待开采的宝矿。

对于默沙东这样的世界500强来说，有什么好犹豫的，冲进去就对了。满怀憧憬的刘耀坤第一时间与总部决策层表达了他的想法。遗憾的是，默沙东暂时没有拓展内地市场的计划。

“当时的决策层还是比较保守了”，无奈和两难之间，1994年，刘耀坤还是选择一头扎进内地市场。

“先灵葆雅”是另一个全球性的跨国制药公司，刘耀坤那时担任其中国区总经理。除了负责商业外，还负责生产、研发和企业内部的团队管理。新的管理课题也出现了，也让刘耀坤有了真实的“这杆球真没打好”的经历。

1990年代末，他主导西尔药厂（Searle，曼山都全资医药公司）和法玛西雅普强公司（Pharmacia & Upjohn）的合并业务，合并为Pharmacia公司后，两家公司原来的文化差异问题开始凸显，冲突、碰撞不断，不久后，被收购企业里原本非常优秀的人才流失严重。

“这对我来说是个巨大的教训。”刘耀坤这才体会到，收购合并很简单，难的是收购后的管理，如何将两家企业不同业务、不同文化、不同政策整合在一起，这是对领导力的最真实的考验。

犯错不要紧，就像打高尔夫，就算有一洞成绩不理想，冷静分析原因、反求诸己，回答下次要怎么做，每次提升一点，你想要的结果的就会发生。有了这次收购教训，他意识到“交流是最重要的”。

在收购后的调整期，最怕的是相互猜，磨合期的猜往往带有负面情绪，往不好的方面猜，整个团队就散了。“后来我的做法是把能力强的人安排好，让他安心舒服，留好彼此的空间，建立工作上的信任关系，快速达成共识。”

当年和刘耀坤一路奋战过来的部下们，现在很多已经成了知名外企亚太区的核心高管，仍旧跟他保持着密切的联系。这一点，是刘耀坤最欣慰的地方。

 2.接手百特，让人才“遍地开花”

Elaine曾经是刘耀坤的老部下，目前担任百特亚太区HRVP。Elaine用“良师益友”几个字形容刘耀坤，说他是一个有趣、新潮的领导者。

“Stanley身上有种让所有人都觉得‘万事皆有可能’的精神力量，他始终和团队一起工作、交流，我们总能在达成目标后举杯相庆”。

上世纪90年代，刘耀坤就在先灵葆雅推行了一系列关怀女性员工的政策，这在那个时代背景下是行业内的突破，“百特最为人称道的公益互助和女性领导力项目，都是在受到了Stanley在任时对企业管理上开放、包容理念的影响。”

2003年底，刘耀坤才接手百特中国区总经理职位。百特是最早进入中国医疗市场的大型跨国公司之一，在药物输注、肾科、生物科技、麻醉等领域处于行业领先地位。

当时正值公司业务低谷，前任CEO是位以严格管理著称的西班牙人，在他的管理下，团队从上到下非常紧张。刘耀坤看到了其中组织管理问题，索性“反其道而行之”。

“我带领大家共识公司的愿景、使命、价值观和战略，快速建立一个高绩效的组织”，他要做一名教练型的领导者，充分给部下授权，挖掘每个人的潜能、给予足够支持，激发团队的动力，从中发现培养人才。

人力资源和企业文化始终是企业发展的重要课题。人的问题是一家企业赖以生存的关键因素，有了合适的人才，问题就可以得到解决。在一系列举措下，核心团队稳定下来。

当时公司决定加大在中国的投资力度，给出的原因是，“并不是因为商业机会而投，而是投我们这个团队”。这让刘耀坤非常骄傲。

业务扩张、业绩增长即便可以带来成就感，可在刘耀坤心里，员工和团队的成长更为重要。

在他的整个执业生涯中，直接培养出全球医疗健康行业总经理及副总裁以上层级人才20余名，他也被誉为医疗健康行业“培养最多CEO的CEO”。

这种“利他”精神的源头，还要从一件小事说起。这和他的一位领导有关。

有一次，他驾车带这个领导去吃饭，对方下车后并未直接进餐厅，而是站在路边，等他泊车结束后一同进餐厅。这个行为让年轻的刘耀坤触动很深，也影响了他的管理观念。

“一个领导不管位子多高，保持谦卑始终是重要的品质，而不是高高在上。”他觉得，领导如果要动用职权发布命令时，就代表他已经失败了，让员工去主动承担正确的任务，在执行中给予充分的指导和支持，这才是管理者真正要做的事。

“要以员工获得成长为己任，才能跟员工建立长效链接。好领导应该就是老师那样，让员工舒适，快速成长”。中国有句话叫人走茶凉，刘耀坤当年的很多老部下，逢年过节还会到家里聚餐、喝茶。

“他们已经不图我什么东西了，能从师徒变朋友，我觉得很幸运”。

爱谨科技CEO凌舒园是一个年轻的创业者。他说师父最难得的地方是：他真的在乎人的价值，他的领导力体现在帮助人、培养人、提拔人上。

他口中的“师父”就是刘耀坤，“我喜欢叫他师父。现在每当我遇到模糊决策或者艰难抉择时，其实最想打电话请教的还是师父。”

三

号脉组织管理，大健康企业发展的“诊断医生”

他不是一个传统的“师父”，是教练型“师父”。接受过西方专业的管理训练，又深刻理解中国文化和中国大健康市场。

对于处于蓬勃发展中的中国健康行业来说，像刘耀坤这样的领导力教练，显然是稀缺且价值被大大低估的。

几十年的职业经理人经验，刘耀坤说自己就是企业发展的“诊断医生”，对初创、成长、成熟等不同发展阶段的企业做诊断。

在行业浸泡几十年炼就的具体可落地的实践模型，他不想浪费，“要是能发现企业有50个问题，能解决10个也是好的，看到有进步就是我的动力”。人生到了下半场，经济、名誉、地位早已不是驱动力。

“从37岁到60岁，二十几年一直在做总经理，如今年过花甲后，他更愿意跟更年轻、更有想法的年轻人分享经验和陪伴辅导。”这也是他毅然来到领教工坊做医药行业的领教的原因。

“目前这个行业没有所谓的什么专家、老司机。因为市场不断变化，如果不能追着事做，过两年可能就真的‘退休’了，所以我还在继续保持吧。”

40多年的职业生涯，刘耀坤对大健康行业是有情怀的，这也是他能获得成就的原始动力。到今天，他的世界更大了，他要陪伴整个中国本土大健康企业的突破与发展。

起步相对较晚的中国大健康行业，即便有许多显性问题，但仍有很大的跃升空间，在这个竞争激烈的特殊市场上，究竟谁能率先占领高地？刘耀坤觉得主要靠三点：

 1.组织达成共识

外企中，由于流程制度相对成熟，所有CEO 都是职业经理人；在目前本土民企中，除了少数企业是职业经理人管理外，大部分企业的一把手都是创始人。

这时候，一把手和经理人在管理进程中最重要的是做好权责分工，在战略和战术上达成共识。

 2.做好预期管理

民营企业家邀请职业经理人时，往往会满怀期待。

但有些增长是线性的，有些势必会经历阶段性、周期性回落，然后才有机会高速增长，对企业发展的愿景和期待，企业一把手一定要做好预期管理。

在遇到瓶颈和天花板时，能不能突破障碍，持续进步，有没有坚定的信心变革等，一把手要与经理人达成共识，获取信任。

  3.调整能力与资源

在外企，人员的职业化平均水平相对较高。在民企中，往往有三五个非常拔尖的人才，整体员工职业化水平相对外企还有差距，针对不同的能力和资源，要善于适应和调整。

不要追求短期利益，要有可持续发展的价值观，这是刘耀坤坚持的管理信念。高层如果急功近利，一定会出现问题。

“我一直主张，如果你是销售，担心这个月的业绩；如果是主管，担心这个季度的指标；如果是地区经理，要规划年度绩效，如果是总经理，至少要看未来3年的计划甚至更远，关注外部竞争能力和内部资源配置是否能在未来可持续发展。”

在新一代企业家的发展过程中，必然遇到商业模式、领导力、组织设计、人力资源等一系列挑战，这些都是复杂问题，并非A+B就能得出C。

当前的大健康行业还没有形成相对成熟的企业发展模式，同侪学习、共同探索和实践、用“钻石磨砺钻石”，也是刘耀坤眼中“企业发展变革”与“行业机遇探索”的最有效的方式。

“默沙东是一家超过100年的公司，当我们在总结为什么默沙东可以经营那么久？其实秘诀就是回归做企业的使命。

公司不断告诉员工，我们所做的事业是为了拯救病人，默沙东存在的意义就是通过产品把病人从死亡线上拉回来，默沙东的所有员工就是做这个事的。”

刘耀坤曾经分享过一个故事:有一个小女孩在地震中受伤，本来腿要截肢，因为当时用了我们公司（百特中国）的产品，让毒素排了出来，小女孩的腿保全了。

他说自己听完当下就哭了，这是对他来说最好的鼓励，“承则力行”，这是做医疗企业和企业家最值得骄傲的事。

令人高兴的是，一些中国民营企业在发展过程中已经形成了自己的使命、愿景和价值观，这正是企业迈向基业长青的根基，“我只想陪伴这些企业家，稳稳翻越那座山”。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者：朱润、谢玄玄，采访：朱润、曾沛瑜