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中国医疗行业“培养最多CEO的CEO”——刘耀坤

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 领教工坊 • 2020-07-06 21:00:57 来源:领教工坊 E3683G0

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(图片来源:摄图网)

作者|朱润、谢玄玄 来源|领教工坊(ID:ClecChina)

他是80年代英国伦敦大学的药学专业高材生,回到香港却做起了销售。37岁,他成为全球最大的跨国医疗企业之一一默沙东(台湾)的总经理。

2003年,他担任百特(中国)投资有限公司总经理,被称为医疗健康行业“培养CEO最多的CEO”。

他在医疗大健康行业执业40年,是大健康企业的“诊断医生”;他曾在南美洲、中东、亚洲等全球跨区轮值,号脉初创、成长、成熟等不同发展阶段的大健康企业。

他被许多500强药企的高管称作“师父”,他对中国大健康行业企业来说,显然还有更大的价值。

十几年前,刘耀坤还在默沙东(台湾)担任总经理。朋友为了排解他的工作压力,有一天邀请他去打高尔夫。

“小白球就放在草地里,我会打不到吗?结果真的没有打到,又打一次,还是没打到。”刘耀坤很无奈。“你是不是在想其他事情?”朋友问:“打球一定要放空,抓住当下才能狠狠击中。

”这不经意的一句话,好像解开了刘耀坤的谜题。

如果你无法专注在当下去解决问题,往往越不想发生的事情越会发生。打球给了刘耀坤很大的启发,尤其是在面对棘手事件时。

“当你遇到危险的障碍区,是选择勇往直前还是绕道而行?或许都可以,选择无所谓对错,重要的是别轻易就放弃”,刘耀坤说,“办法总比困难多,有时候甚至要跳出思维的盒子。”

他自己的人生,也是早早地就跳出了思维的盒子。

英国伦敦大学高材生,回国做医药代表

上世纪80年代,刚从英国伦敦大学药学专业毕业的刘耀坤,在伦敦做了几年药师后回到香港。当时的香港医药行业重营销,很难找到药师岗位,二十几岁的刘耀坤只能做医药代表。

那个时代的大学生很吃香,很少是从销售开始做起的,母亲甚至一度不解地问:“既然选择做销售,还辛苦送你到英国读书干嘛?”在英国读书学习的背景,很快发挥了价值。

正是因为有药学专业背景,刘耀坤当起销售反而有了别人比不了的专业优势,加上他本身又擅长与医生和病人沟通,业绩好升职快,他从销售很快变成团队管理者。

转职9个月后,年轻的刘耀坤给自己定了个目标——40岁前当上总经理。这对当时的他来说,与其说大胆,不如说更像是个梦。

初到台湾时,横在刘耀坤眼前的头号难题是,要将台湾区原本的“经销商模式”收回管理,转为“公司直营”。转型成功必然为公司带来巨大收益,可是,收回经销商深耕成熟的市场显然是件“吃力不讨好”的活。

当时在台湾地区,默沙东的经销商和医生的联系常常是“关系型”,这也是业界的默认做法。

有一次,一个区域经理拿着某位“掌握采购权”的医生的私人发票到公司来报销,还一边争辩说“人家是大咖,看得起我们才让我们这样操作的”。刘耀坤非常生气,也意识到问题已经非常严重了。

他决定从销售团队动刀“改革”,别人靠“关系”,我偏偏要靠“专业”,他要求团队成员不要只盯着如何把产品卖掉,重要的是向用户提供价值,在销售的时候,靠跟用户分享“医疗医药行业的最新信息和产品”来赢得信任。

他甚至把行业通用的职位名称PSR(Pharmaceutical Sales Representative,药品销售合伙人),改成了MIA(Medical Information Associate,医药信息合伙人),直到现在默沙东的医药代表职位名称还是这个,但少有知道这个名字是刘耀坤的原创。

改变人的思维习惯是最难的,刘耀坤毫不讳言。面对冲突,作为改革负责人的刘耀坤不怕事:找律所,找会计事务所,找销售,找产品,找市场,一次次解决冲突与分歧......,“后来他们看我不是说说而已,是动真格的,慢慢地开始转变了。”

这样的用户思维很快得到了市场的验证,前后改革了三年,公司业务顺利运转,业绩增长很快,团队也建立起来,默沙东在那段时间也卖出了很多爆款产品,刘耀坤的管理能力被公司认可。

行业内的职业经理人大多是“通才”,一个世界500强企业的总经理之路,没那么简单。

默沙东有很多国际化的市场,因为文化适应能力强,刘耀坤几次被总部派到南美洲、中东等区域跨区轮值,协助当地的副总裁。这些地方的国情、文化背景、医药市场环境非常迥异,挑战不可谓不大。

刘耀坤身上有一种成熟的商业敏感度和适应性。每到新环境中,他很快适应文化,赢得市场。“如果非要分出好的还是坏的,对的还是错的,就无法建立平等交流的机制,也无法建立对话的平台,”刘耀坤懂得“求同存异”的分量。

到新的地区,就会有新的副总裁,刚开始都是不被信任的,但是他擅长理解客户的需求,也擅长团队管理,很快就可以在当地市场用成绩说话。

从不被信任到信任,最后甚至变成一个让领导依赖的角色,“内心是有极大的价值感的”。

刘耀坤干过销售、市场,也当过团队主管。他善于理解客户需求,也善于团队管理。就这样,他一路从默沙东一名普通销售,快速做到台湾区总经理。

37岁那年,刘耀坤正式担任默沙东台湾区第一任总经理。距离他定下的40岁目标,提前了3年。

医疗健康行业“培养最多CEO的CEO”

解决好台湾区的经营模式问题,公司业务逐渐走上正轨。这时候,刘耀坤很快要迎来了人生的第二次机会。

1.他最先嗅到“改革开放”的商机

1992年邓小平南巡讲话,提出要进一步深化“改革开放”。商业嗅觉敏锐的刘耀坤马上意识到“改革开放”这四个字的魔力,台湾地区当时人口2200万,内地人口有12亿,彼时内地医药市场刚刚起步,无疑是一个亟待开采的宝矿。

对于默沙东这样的世界500强来说,有什么好犹豫的,冲进去就对了。满怀憧憬的刘耀坤第一时间与总部决策层表达了他的想法。遗憾的是,默沙东暂时没有拓展内地市场的计划。

“当时的决策层还是比较保守了”,无奈和两难之间,1994年,刘耀坤还是选择一头扎进内地市场。

“先灵葆雅”是另一个全球性的跨国制药公司,刘耀坤那时担任其中国区总经理。除了负责商业外,还负责生产、研发和企业内部的团队管理。新的管理课题也出现了,也让刘耀坤有了真实的“这杆球真没打好”的经历。

1990年代末,他主导西尔药厂(Searle,曼山都全资医药公司)和法玛西雅普强公司(Pharmacia & Upjohn)的合并业务,合并为Pharmacia公司后,两家公司原来的文化差异问题开始凸显,冲突、碰撞不断,不久后,被收购企业里原本非常优秀的人才流失严重。

“这对我来说是个巨大的教训。”刘耀坤这才体会到,收购合并很简单,难的是收购后的管理,如何将两家企业不同业务、不同文化、不同政策整合在一起,这是对领导力的最真实的考验。

犯错不要紧,就像打高尔夫,就算有一洞成绩不理想,冷静分析原因、反求诸己,回答下次要怎么做,每次提升一点,你想要的结果的就会发生。有了这次收购教训,他意识到“交流是最重要的”。

在收购后的调整期,最怕的是相互猜,磨合期的猜往往带有负面情绪,往不好的方面猜,整个团队就散了。“后来我的做法是把能力强的人安排好,让他安心舒服,留好彼此的空间,建立工作上的信任关系,快速达成共识。”

当年和刘耀坤一路奋战过来的部下们,现在很多已经成了知名外企亚太区的核心高管,仍旧跟他保持着密切的联系。这一点,是刘耀坤最欣慰的地方。

 2.接手百特,让人才“遍地开花”

Elaine曾经是刘耀坤的老部下,目前担任百特亚太区HRVP。Elaine用“良师益友”几个字形容刘耀坤,说他是一个有趣、新潮的领导者。

“Stanley身上有种让所有人都觉得‘万事皆有可能’的精神力量,他始终和团队一起工作、交流,我们总能在达成目标后举杯相庆”。

上世纪90年代,刘耀坤就在先灵葆雅推行了一系列关怀女性员工的政策,这在那个时代背景下是行业内的突破,“百特最为人称道的公益互助和女性领导力项目,都是在受到了Stanley在任时对企业管理上开放、包容理念的影响。”

2003年底,刘耀坤才接手百特中国区总经理职位。百特是最早进入中国医疗市场的大型跨国公司之一,在药物输注、肾科、生物科技、麻醉等领域处于行业领先地位。

当时正值公司业务低谷,前任CEO是位以严格管理著称的西班牙人,在他的管理下,团队从上到下非常紧张。刘耀坤看到了其中组织管理问题,索性“反其道而行之”。

“我带领大家共识公司的愿景、使命、价值观和战略,快速建立一个高绩效的组织”,他要做一名教练型的领导者,充分给部下授权,挖掘每个人的潜能、给予足够支持,激发团队的动力,从中发现培养人才。

人力资源和企业文化始终是企业发展的重要课题。人的问题是一家企业赖以生存的关键因素,有了合适的人才,问题就可以得到解决。在一系列举措下,核心团队稳定下来。

当时公司决定加大在中国的投资力度,给出的原因是,“并不是因为商业机会而投,而是投我们这个团队”。这让刘耀坤非常骄傲。

业务扩张、业绩增长即便可以带来成就感,可在刘耀坤心里,员工和团队的成长更为重要。

在他的整个执业生涯中,直接培养出全球医疗健康行业总经理及副总裁以上层级人才20余名,他也被誉为医疗健康行业“培养最多CEO的CEO”。

这种“利他”精神的源头,还要从一件小事说起。这和他的一位领导有关。

有一次,他驾车带这个领导去吃饭,对方下车后并未直接进餐厅,而是站在路边,等他泊车结束后一同进餐厅。这个行为让年轻的刘耀坤触动很深,也影响了他的管理观念。

“一个领导不管位子多高,保持谦卑始终是重要的品质,而不是高高在上。”他觉得,领导如果要动用职权发布命令时,就代表他已经失败了,让员工去主动承担正确的任务,在执行中给予充分的指导和支持,这才是管理者真正要做的事。

“要以员工获得成长为己任,才能跟员工建立长效链接。好领导应该就是老师那样,让员工舒适,快速成长”。中国有句话叫人走茶凉,刘耀坤当年的很多老部下,逢年过节还会到家里聚餐、喝茶。

“他们已经不图我什么东西了,能从师徒变朋友,我觉得很幸运”。

爱谨科技CEO凌舒园是一个年轻的创业者。他说师父最难得的地方是:他真的在乎人的价值,他的领导力体现在帮助人、培养人、提拔人上。

他口中的“师父”就是刘耀坤,“我喜欢叫他师父。现在每当我遇到模糊决策或者艰难抉择时,其实最想打电话请教的还是师父。”

号脉组织管理,大健康企业发展的“诊断医生”

他不是一个传统的“师父”,是教练型“师父”。接受过西方专业的管理训练,又深刻理解中国文化和中国大健康市场。

对于处于蓬勃发展中的中国健康行业来说,像刘耀坤这样的领导力教练,显然是稀缺且价值被大大低估的。

几十年的职业经理人经验,刘耀坤说自己就是企业发展的“诊断医生”,对初创、成长、成熟等不同发展阶段的企业做诊断。

在行业浸泡几十年炼就的具体可落地的实践模型,他不想浪费,“要是能发现企业有50个问题,能解决10个也是好的,看到有进步就是我的动力”。人生到了下半场,经济、名誉、地位早已不是驱动力。

“从37岁到60岁,二十几年一直在做总经理,如今年过花甲后,他更愿意跟更年轻、更有想法的年轻人分享经验和陪伴辅导。”这也是他毅然来到领教工坊做医药行业的领教的原因。

“目前这个行业没有所谓的什么专家、老司机。因为市场不断变化,如果不能追着事做,过两年可能就真的‘退休’了,所以我还在继续保持吧。”

40多年的职业生涯,刘耀坤对大健康行业是有情怀的,这也是他能获得成就的原始动力。到今天,他的世界更大了,他要陪伴整个中国本土大健康企业的突破与发展。

起步相对较晚的中国大健康行业,即便有许多显性问题,但仍有很大的跃升空间,在这个竞争激烈的特殊市场上,究竟谁能率先占领高地?刘耀坤觉得主要靠三点:

 1.组织达成共识

外企中,由于流程制度相对成熟,所有CEO 都是职业经理人;在目前本土民企中,除了少数企业是职业经理人管理外,大部分企业的一把手都是创始人。

这时候,一把手和经理人在管理进程中最重要的是做好权责分工,在战略和战术上达成共识。

 2.做好预期管理

民营企业家邀请职业经理人时,往往会满怀期待。

但有些增长是线性的,有些势必会经历阶段性、周期性回落,然后才有机会高速增长,对企业发展的愿景和期待,企业一把手一定要做好预期管理。

在遇到瓶颈和天花板时,能不能突破障碍,持续进步,有没有坚定的信心变革等,一把手要与经理人达成共识,获取信任。

  3.调整能力与资源

在外企,人员的职业化平均水平相对较高。在民企中,往往有三五个非常拔尖的人才,整体员工职业化水平相对外企还有差距,针对不同的能力和资源,要善于适应和调整。

不要追求短期利益,要有可持续发展的价值观,这是刘耀坤坚持的管理信念。高层如果急功近利,一定会出现问题。

“我一直主张,如果你是销售,担心这个月的业绩;如果是主管,担心这个季度的指标;如果是地区经理,要规划年度绩效,如果是总经理,至少要看未来3年的计划甚至更远,关注外部竞争能力和内部资源配置是否能在未来可持续发展。”

在新一代企业家的发展过程中,必然遇到商业模式、领导力、组织设计、人力资源等一系列挑战,这些都是复杂问题,并非A+B就能得出C。

当前的大健康行业还没有形成相对成熟的企业发展模式,同侪学习、共同探索和实践、用“钻石磨砺钻石”,也是刘耀坤眼中“企业发展变革”与“行业机遇探索”的最有效的方式。

“默沙东是一家超过100年的公司,当我们在总结为什么默沙东可以经营那么久?其实秘诀就是回归做企业的使命。

公司不断告诉员工,我们所做的事业是为了拯救病人,默沙东存在的意义就是通过产品把病人从死亡线上拉回来,默沙东的所有员工就是做这个事的。”

刘耀坤曾经分享过一个故事:有一个小女孩在地震中受伤,本来腿要截肢,因为当时用了我们公司(百特中国)的产品,让毒素排了出来,小女孩的腿保全了。

他说自己听完当下就哭了,这是对他来说最好的鼓励,“承则力行”,这是做医疗企业和企业家最值得骄傲的事。

令人高兴的是,一些中国民营企业在发展过程中已经形成了自己的使命、愿景和价值观,这正是企业迈向基业长青的根基,“我只想陪伴这些企业家,稳稳翻越那座山”。

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:朱润、谢玄玄,采访:朱润、曾沛瑜

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