一次成功的变革必须走过的6个阶段｜变革方法论

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主讲|肖晔 来源|科学创业派（ID：kexuechuangye）

► 高维君说：

变革，是从一个平衡被打破，然后不断的去寻找到下一个平衡的过程，它是生生不息的过程。

变革专家里克·莫瑞尔先生提出一个变革心智模型，将整个过程划分为6个阶段：随机事件、意识期、初始行动、实施期、融合期和平和期。

只有真正完成这个过程，变革才可以获得真正的成功。

在今天，我们很多创始人或领导者都想要谋求企业的变革。但现实情况是，真正变革成功的企业少之又少，企业变革的失败率竟高达75%。

为什么企业变革失败率如此之高?

对于这个问题，变革专家里克·莫瑞尔先生提出一个变革心智模型，将整个过程划分为6个阶段：随机事件、意识期、初始行动、实施期、融合期和平和期。

他说变革这件事情，是从一个平衡被打破，然后不断的去寻找到下一个平衡的过程，它是一个生生不息的的过程。

下面，我们结合这个模型来探讨：在每个阶段到底是什么阻碍我们变革的成功?

1

随机事件：

在碎片化的信息中洞察问题

首先，站在领导者或者发起变革的人的角度，他是怎么就想到要变的呢?变革是老板突然脑门一热，睡了一觉醒过来说我们要变了吗?

不是的，其实所有的变化都始于一些看似随机的事件。

我们从中看到了问题。它可能是痛点，也可能是机会。所以，随机事件可以是负面的，也可以是正面的。

这些随机事件就正如莫瑞尔先生说的“那些实实在在发生的，你没有办法控制的一些事情”，它可以是外部的，但是也有可能是内部的。

你的对手推新品，你不能控制;淘宝推出新的政策，对合作伙伴的平台政策改变了，你不能控制;再比如更外部的，你做外贸，国际汇率你不能控制。

当注意到这些随机事件发生的时候，作为创始人或者核心团队成员，你会怎么做呢?

你会琢磨：那么这个事到底对我影响有多大?我需要不需要做出回应呢?

作为发起变革的人，他会不断的琢磨，他会要在这些碎片化的信息里面，要想看到它背后的东西到底是什么。

2

意识期：直面挑战

当他觉得下定决心说我一定要做点什么的时候，就进入到第二阶段，我们称为意识期。

莫瑞尔先生的说法是：“直面挑战”。在这个之前你都不认为那是个事儿，到这个时候，是真正下定决心一定要做些什么了。

这个过程有时候会非常的快，常常是当你看到了，就立马下定决心。这里主要有两种情况。

第一种情况是遇到危机。这是一种紧急的事件，不立刻解决就完了。另一种情况是，它可能是一个天大的机会。

这两种情况的区别在于，如果是因为危机发起变革，这个时候更多的是一种被动变革。

你可能还没准备好，但是你必须要做出回应。而发现机会，你选择出手不出手，这是主动变革。

在实际中，更多的情况是你明明看到了，但是你一直在那纠结：是变还是不变。你无法马上下定决心。

那么，大家结合自己的经验想想：为什么你无法很快地下定决心?

首先是不确定性。其实不确定性的背后有两个字：风险。

你要确定这事做的肯定能成，你就不纠结了。是因为存在着失败的风险。你也会担心，这件事情不做还行，你要一做，会触动了很多人的利益，既得的平衡就被打破。

其次，很重要的一个原因是，你今天还过得下去。你日子还可以，甚至还做得挺好的。

所以这个时候你想让团队放下把他们带向成功的东西，然后追寻一个也许成也许还不如今天的东西，这是不是有很多顾虑?

所以我们可以看到，越是成功的企业，其实它发起变革的心理负担是越大的。

3

初始行动：寻找解决方案的过程

当领导看到了一些迹象，然后下定决心要直面这件事情，那么他就在心理层面上过了意识期。这个时候进入到下一个阶段，我们称之为初始行动。

初始行动的核心是寻找解决方案的过程。过了意识期，往往还没有一个完美的答案。

但我说我肯定不能这样干下去，但我怎么干我没有答案，所以我要去找人商量。内部找不到人，我可以找外部，或者自己去学。

不管怎样，这个阶段你不能老在那纠结，最终你总得有个方案。

而这之后，会进入到下一个阶段，我们称之为实施期。

4

实施期：开船人面临的困境

在实施期会碰到什么阻力呢?

现在大家先想象一个画面：我们用一条船代表最后选定的方案或者一个项目，我自己就是开船的人，刚好比较幸运，我有两个铁杆儿，我一说要干，他俩马上就愿意跟着我一块干了。

但让船真正启航，是老板一个人能搞定的事吗?显然不是。

你肯定要拉班子，跟你的团队去协同沟通。所以你必然会有一个环节：开会。你要告诉别人，说我们现在准备做这个事情了。

但是，在宣布启动之前，你也没有完整的方案。那么以你的经验，你会找什么样的人一起商量呢?

首先当然是信任，因为这事还没宣布，所以我要先找我信得过的人，大家聊一聊这事该怎么干。

除了信任还需要什么呢?专业度，也就是能够出谋划策的人。如果光有信任，即便我特别相信你，你没办法给我出主意也是不行的。

但是有时候当你找的这个人，既有信任，又有专业度的人，却没有上你的船，这又怎么理解呢?

首先他觉得自己没准备好。他可能持有不同的意见，从心里就不认可你的方案;他也可能会持观望的态度，不确定你这个东西到底能不能改变什么。

其次是你的变革可能革掉他的命。你这么一改，他的位置没了，现在不知道干什么了。这就触动到他的利益了。

接下来，到了开会阶段，想象一下，那些来参加会议的人，他们是什么状态呢?这里会有下面几种人。

第一种，你酝酿那么久了，他才第一次听说。

这样的人，往往是基层，他不了解情况。还有可能他不是基层，级别也不低，但可能因为职务原因他原来就没关注这个事情，到开会的时候才知道。

第二种，他开会之前就收到小道消息，知道可能要做什么事情。但是他听说了，却不觉得有做的必要性。

第三种，他也觉得我们这样下去是不行的，我们应该要做一些调整，但是他不知道自己应该怎么参与进来，应该做点什么?

第四种，当你在寻找解决方案的时候，是把他一起邀请进来讨论的。

当然还有这样一种人，他是站在船前面的人。你今天说我们要做这个事情，但已经有人在自己的小团队里面迫不及待的干起来了。他眼前可能有紧急的问题要解决，或是看到了机会，而且这件事情跟他高度利益相关，所以他等不及了。

这种人在船前面代表的是自下而上的变革，也就是下面先做试点，要是做的不错，然后公司再整体推进。

但是现实中，超过90%以上的变革都是自上而下的，都是因为你是老板。

你的经历、视野、格局，你所接触到的那些东西，让你有机会看到更多的画面。你看到了，然后下定决心，然后你去找解决方案，最后你拍板，这个事儿就这么干。

但是有一个问题值得思考：你为什么不早点说呢?

从随机事件到意识期，当你看到一些迹象的时候，你为什么不跟团队说呢?因为你还没想好变不变，我就跟团队去说，我还担心他们会不会困惑吧。

过了意识期，当你想定要做了，那个时候你为什么又不跟团队说呢?因为你还没解决方案，你不希望抛了一个问题，没有解决方案，团队也会很焦虑。

所以往往作为老大或者高层想定了，反复平衡了，最后说我就这么干，有明确答案的时候，我才在团队里面做大规模的沟通，这是可以理解的。

但是问题来了，这个心理过程是漫长的，不是你一夜之间的决定。你可能反复权衡，最后决定这么去做。而当你去开会跟你的团队沟通的时候，你的希望的答案是什么?

你希望今天说了要变，明天你的伙伴就接受，然后下礼拜就全心地投入进去。这就产生了冲突。

你不知道，你之前纠结的漫长过程，身后的这些人也同样要经历，他们正处在不同的心理阶段。他们对你的说法很困惑，因为你没有解释前面的这些东西。

所以莫瑞尔先生提出的这个心智模型，我们称之为变革心智模型。

在心智模型上，距离你的船越远的人，你在实施的过程当中遇到的阻力就越大。

现在，我们假设你现在不等他们讨论方案了，就让他们按照你说的执行，会出现什么情况呢?

你会发现，有的人一边做一边觉得这事没必要做，但是你让我做我就做吧，这就导致他做事敷衍。有的人也知道我们应该要做，但是他不知道怎么主动贡献，所以只能是你说什么他就做什么。有的人甚至是抵触状态，处处跟你作对。

所以你看，在场的这些人各怀心思。大家好像都在干活，但是其实心思完全是不一样，那么这件事怎么能做成呢?

我们作为开船的人、发起变革的人，很多时候没有关注到这些。

但是换一个角度来讲，从随机事件到下定决心，你其实经历了很久，可是当我们要求团队的时候，我们只给了他一天或者一周的时间，就希望你快速地去跟进，其实这是不公平的。

所以你需要给他时间去回答当时同样困扰你的那些问题。

这是莫瑞尔先生给出的另一个变革的阻力。

5

融合期：别把变革当项目做

变革之所以失败率这么高，莫瑞尔先生还提出一个很重要的原因——太多的团队把变革当成是项目来做。

这件事做完了之后，能不能沉淀下来很重要。那些没有真正成功的变革都缺少了后面的两个阶段。

当你的变革作为项目做完之后，必须进入到第5个阶段，我们称之为融合期。

融合期在华为有个说法特别直白，就是你做每一件事情有没有一个从项目转运营的过程。

从你一次性做成这件事情，到最后你用流程的方式把它锁定，你要看这个事情还能不能继续下去。不然项目经理走了，这事就没了。

但是，到最后，真正的成功也并不是靠流程或KPI。

一个真正成功的变革，最后会进入到下一个阶段。

6

平和期：成功变革是感觉不到是一个变革

什么是平和期呢?

就是我都不觉得这是一个变革，在我们公司，我们就是这么做事儿的，我甚至不希望考核我。

举个例子，请问中国人春节回家过年这件事情需要KPI考核吗?不需要，因为这是大家默认的共识。

所以如果你每个项目做完之后，不去做复盘，给现在的流程一些建议或者改善的措施，这是不正常的，因为这还没结束，这还没真正变成是你文化一部分。

最到最后真正强大的，而不是靠前面的这些东西。

7

总结

以上就是我们给出了心智模型的6个不同心理阶段。

在随机事件种看到一些现象，到意识期直面这件事情，然后你寻找解决方案初始行动，决定去实施。

干完了之后你要把它锁定融入到流程，到最后是在行为层面上，在你的团队有大部分的人用大家认可的行为方式做事，这个变革才可以获得真正的成功。

最后我们再来回答最初的问题，变革失败率为什么高达75%?

因为你没有完成真正的过程，可能会夭折在实施期，可能会夭折在融合期，很少可能有团队真的能够到达平和期的这个状态。

编者按：本文转载自微信公众号：科学创业派（ID：kexuechuangye），主讲：肖晔，来源：高维学堂《变革领导力》