张丽俊：不会带高管的 CEO，是公司发展的天花板

作者|张丽俊 来源|张丽俊（ID：zhanglijunCherry）

要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。

”

上周四(7月25日)清晨七点，创业酵母的工作群里已经热闹起来。我借着晨间晒早餐的机会(对，你没看错，就是在晒早餐)，和团队分享自己的管理心得。

“每一个管理者和 HR 对自己的要求，必须是复合型人才。作为高级管理者，保持每天输入输出的习惯，才能够不被榨干。不论是产品、运营还是培训，高管没有复合能力，公司很可能就活不下去了。这是大公司出来的管理层要面临的最大考验。

但对于公司的大多数员工，更多是希望他们有这个意识就好。每个员工都拿望远镜，会导致没有人专注，没有人出结果。”

高管团队应该如何招募?新高管在企业中如何落地?CEO 如何与高管团队沟通?

在我看来，一家公司发展的前三年，创始人是团队文化的核心，但如果没能带好高管团队，创始人也将成为公司发展可见的天花板。

一

闻味道，什么样的高管是你需要的?

一家企业的高管，在招聘时要主看三点，一是胸怀格局，二是战略眼光，三是超越伯乐。

▍高管的胸怀都是委屈撑大的

公司发展到一定阶段后，高管是带领各个事业部门打仗的那个角色。除了对外打仗，因为公司内的资源有限，事业部和事业部之间也经常会打仗。

他们打仗的背后，是为了他的团队去打仗，公司的资源是有限的，只有抢到资源，我的团队才能做的更好，人才才能有晋升的机会，每个人才有拿高额奖金的机会。

但凡有打仗，总有人会打输，输了以后，利益暂时受到损害，是撂挑子不干，还是造反，还是接受委屈，等待下一次好的机会继续争取。

能够把团队的负面情绪都包容进来，不把自己的委屈带到工作中的高管，在公司发展的过程中，才更有可能在将来获得更多的打胜仗的机会。

▍为什么你的员工会觉得高管瞎胡闹?

在工作中你可能经常会碰到这样的情况：

部门领导在下一个季度的目标制定中，给某个业务下了 100%增速的指标。

团队的其他成员顿时炸了，这不是立下一个完全不可能完成的指标么?老大在瞎胡闹什么呢?

而事实上，如果高管依照员工的要求调整目标，才是真正的瞎胡闹。

当我们是一名员工的时候，每天和高管接触的信息是不一样的，很可能看不到那么远，也就很难去判断一件事情的原貌是怎么样的。对于员工来说没有完成目标就是业绩受损，但对于公司而言，没有完成战略目标，可能决定了生死。

战略指引方向，高管必须具备的是高于员工的战略眼光。如果一个高管没有战略方向，导致的结果可能是全军覆没。对于一个高管来说，执行力特别强，但方向错误的话，团队会一个不落地全部入坑。所以战略是高管必要的考核能力。

▍只有顶尖的人才能吸引一流的人才

为什么说高管必须要有超越伯乐的心态，因为根据吸引力法则，只有顶尖的人才能吸引一流的人才，因为一流的人才心胸开阔，他可以去招比自己更优秀的人。

高管是必须会带团队和培养人的。如果一个高管不能够源源不断培养自己的接班人，公司是没有前途的。所以一个高管有没有培养下属的能力和意识，决定了这个公司能不能长大。

如果公司快速发展，快速增长，快速招聘，很多时候不是招聘决定的。假如今年公司要招聘500人，是要去看你公司内部有没有能够带500人的管理者。如果有就可以招，如果没有这些人招进来，没人管的话都是麻烦。成为高管，就必须拥有超越伯乐的心态。

▌最好的高管都是 Top sales

除了上面提到的三点，在阿里的时候，我们要求 M5 级别(阿里职级中为资深总监)以上的必备能力，就是会做销售。

无论你是技术的老大、产品的老大，你必须会做 Top sales(顶级销售)，你要去卖你的思想、卖你的战略、卖你的文化、卖你的价值观，卖你的个人魅力和领袖魅力。

当然，因为阿里体系中大多数人是销售出身，具备这个能力是一个基础的要求。现在的公司招募高管时，是否具有销售思维可以是一个重要的考量因素。

二

揪头发，让高管从更高维度思考问题

揪头发有很多个解释方式，在这里是指当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别去思考。高管是不是具有这项能力，从面试的时候就要开始了解。

面试高管时，我们会关注三个核心关键点：

第一动机，他为什么要离开，为什么要来这里，他的动机是什么，他的初心是什么，这个很重要。

第二质量，这个人能力怎么样，包括以往、现在的能力和未来的潜力都要考评。

第三期望值，很多时候面试中很看重的人，但最终这个人没有来，核心原因就是双方的期望值是不匹配的。

在这个面试的过程中，高管对于每个要点的阐述，都会体现他的思维能力。一个人说什么是不重要的，一个人做过什么怎么做这个事情，他做这个事情的逻辑思考能力，和他中间克服了什么困难，背后所呈现的勇气和他的个性才是最重要的。

作为公司管理层，有的时候你会不理解老板的意思，能不能从更高纬度思考就特别重要。

比如你是总监，最好就把你的位置移到 VP(副总裁)层次上。你想，假如我是这个 VP，我该怎么做?你这时会发现一切豁然开朗。

为什么需要你站在老板的角度思考问题?

因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。

我下属来找我吵架的时候我就问他们，如果你是我，你怎么做，就解决了。这就叫揪头发。反过来讲，CEO 也一定要学会用这个办法，去理解你的员工。

三

照镜子，高管团队与 CEO 互相成就

在国内，大多数 CEO 直接带领的团队都不怎么样，某种程度上，CEO 的能力边界就是高管团队的天花板。

有个苏东坡和僧人佛印的故事。他们俩是好朋友，一天，苏东坡对佛印说：“以大师慧眼看来，吾乃何物?”佛印说：“贫僧眼中，施主乃我佛如来金身。” 苏东坡听朋友说自己是佛，自然很高兴。

可他见佛印胖胖堆堆，却想打趣他一下，笑曰：“然以吾观之，大师乃牛屎一堆。”佛印听苏东坡说自己是“牛屎一堆”，并未感到不快，只是说：“佛由心生，心中有佛，所见万物皆是佛;心中是牛屎，所见皆化为牛屎。”

换到公司里也是一样，团队所有的状态就是你的镜子，CEO 一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。

另外还有一个著名的猴子理论，说的是一棵树爬满了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑脸。其实，在职场中，你也是这样一个爬树的猴子。

在基层的时候，向上看，全是屁股，所有人都打击你，这个时候你要告诉自己没事，我只是在这里而已。

当你爬到中间的时候，其实是最累的，就跟中年油腻男一样，上面虽然屁股不多，但屁股太重了，往下看，每个人都在微笑，也帮不了你什么。

所以，作为这样高管，你要学会日省三身照镜子，我做的真的对吗?

最危险的高管是什么?我想办一件事情的时候，考虑的第一件事情是怎么搞定我老板。你有这个想法的时候是很危险的，因为没有人阻拦你，也没有人说你一定不对。

作为高管重要的是有自省的能力，作为 CEO 来说，他的能力边界就是高管们的能力边界总和。

原来在阿里巴巴的组织部的时候，我们单独开了一个课程，叫ALDP(Alibaba leadership development program，阿里巴巴领导力发展项目)。核心能力就三条，培养人的文化、战略和组织能力。

一般高管需要实行360度考核，评估这个总经理好不好，要问他的老板，问他的平级，问他的下属。为什么要360度?因为老板只能看他的能力，平级可以看胸怀，下属能看人品。这是一个体制化的建设。

作为高管，每个人都应该有向内生长的力量，高管和 CEO 之间互相成就的时候，公司才能有更加良性的发展。

四

组织能力，未来新商业领袖的标配

我们干业务的时候，一个人的能力叫个人能力;但如果是一群人的能力，就是组织能力(Organization Development,简称OD)。

OD(组织发展)是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人，包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工，以及作为CEO的你自己，是不是他们每一层的能力都需要提高?

在整个HR的板块里，最难的就是OD。包括传统企业在内，全中国真正有 OD 经验并且做得好 OD 项目的专家不会超过10个人，优质 OD 是非常稀缺的。

为什么它稀缺?因为要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。

2020年，在移动互联网时代，每个细分领域的前三必将出现。变革已经到深水区，这个阶段每个组织拼的其实是组织能力和学习能力，互联网企业学习传统企业，传统企业学习互联网企业。没有组织能力的 CEO，即便有最优秀的高管团队，也很难带领企业从变革中活下来。

未来已来，万物互联的那一天，所有人都没有秘密。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊（ID：zhanglijunCherry），作者：张丽俊，知名组织创新专家，创业酵母创始人，前阿里巴巴集团组织发展专家