管好团队，就看这3张表

演讲者|汤君健  来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

人才对企业很重要，但是体系搭建费时费力缺方法。创业者想管好人才，没必要像大公司那样面面俱到。

在高维学堂的《关键人才体系搭建》课堂上，汤君健老师为您解答企业人才管理体系常见的6个问题，并介绍如何用3张表，把创业团队人才体系快速串联（关注高维学堂，后台回复关键字“3张表”，即可获取这3张表格）。

问题1：关于面试清单，我们现在存在的问题是，经理大多数面试能力比较一般的。虽然我们有相关表格，每个问题也输出了标准，但真正面试时每个人还是不一样的。

有的人做得比较仔细，但也很些人没啥准备就直接面了，还发生过这种：“你看什么书？”问完就结束的事情。我想知道，怎么把大家的面试行为统一化？

汤君健老师：面试官的培训，是最好做的培训。为什么？因为它特别傻瓜化，就是一道阅读听力题，听得懂人话，看懂字就ok了。但是它又特别容易变成概念性的自我发挥。

我认为最好的办法就是，是骡子是马，拉出来溜溜。

你可以在培训前提前录好一个五分钟的面试视频，把好的案例、坏的案例都设计好，再请你们的员工来讲述。培训课堂上，讲完招聘标准后，就给大家放这些视频。之后大家来打分，记住，一定要人人过关。

图为汤君健老师。

此外，还要有新手面试官实习期，这是一个被认证的过程。你没通过认证，是没资格面试的。

实习期怎么做？

就是让新手面试官坐你边上看你怎么面试，然后新手面试时你在旁边看。如此几次之后才可以认证，通过后才可以出去单独招聘。

一定是要走完这个流程，因为光听概念是不行的。

问题2：我们刚刚决定，回公司后要成立人才管委会，但是有一个问题想请教老师，我们公司的员工将近200人，人才管委会大概需要多少人比较合适？

汤君健老师：人才管委会应该包含CEO和所有一级部门的负责人（即部门老大）。但这些部门老大里如果资历特别浅的话，可能有些话题就不需要参与。

什么意思？

一般来说，一个公司的一级部门负责人都是D或者E这个级别的，但有的公司会有些部门负责人特别年轻，他也管了一个团队，直接向CEO汇报。那么在讨论一些人事任免的问题时，他可能就不需要参与。

问题3：请汤老师分享一下，您这么多年是怎么开人的。

汤君健老师：很多公司开除人都特别简单粗暴。

举个例子，对于表现不好的员工，很多人都是在这一年的第364天的下班前的17:59告诉对方，说，“对不起，你过去一年的业绩表现不好，明天就不用来上班了。”

换位思考，如果你是员工，你有什么感受？

你也会觉得非常不爽，非常委屈，非常崩溃，对吧？闹得不愉快的话，员工可能就要去劳动仲裁了。

这种最后一分钟告知的方式，叫做“尸检报告”，你已经判了他死刑了，然后直接给他一个验尸报告。所以，员工反弹特别大。

那么，合理的方法是什么呢？平时多做体检，你每个月甚至每一次跟他工作的过程中都要给他一个业绩反馈，告诉他业绩好还是不好。

分享一个我自己的亲身经历，当年我有一个下属，业绩其实不好，但是我一直在力保他，因为这个员工跟我关系很好，以前跟我一个团队的，也是我一手提拔上来的，就总有一点“自己人”的感觉。

虽然，老板对他有意见，但是我从来不跟这个员工说你表现怎么样，我就一直照顾他，一直跟我的老板说，这个员工还可以的，再给他一次机会吧。

结果有一天他主动跟我提离职了，离职时发了一条特别长的短信，第一句话就是：“汤总我特别恨你。”他说，这一年干的特别不开心，这个地方受委屈，那个地方也受委屈了，然后责备说怎么不帮他。最后一句是：“我现在终于解脱了。”

后来，我跟他去解释，告诉他，到底出了什么问题，然后当时怎么力保他。

这个时候，他才恍然大悟，说：“原来你为我做了这么多事情，我都不知道；我甚至都不知道自己业绩原来有这么多问题。”

于是，我突然明白一个问题，其实业绩表现差的员工，不是他不行，而是他可能真的不适应，如果他已经尽力了，其实早一点结束对双方都好。重要的是，这种沟通，不应该发生在最后时刻。

当我完成这种转变之后，我就不认为这是在“开人”了，反而是在“帮人”。我会尽量和业绩差的员工，一起剖析他的职业规划、分析业绩差距。最终，员工都是因为发现了更适合自己的工作而离开；而不是把青春浪费在不能出业绩的地方。

当然，如果是员工发生违反价值观，甚至是违反法律的问题，那么，就必须坚决果断。这种事没什么情分可以讲，坚决不姑息这种情况。

问题4：这次学习就觉得任职资格这个东西特别好，我想问一下在四五十人的公司里，怎么去落地任职资格，需要注意哪些环节？

汤君健老师：第一，定义关键岗位业务流程是不是已经跑通。

任职资格有个重要的前提，就是关键业务流程已经跑通。如果你们现在还在探索期，隔三岔五换工作流程，说实话，这个时候是不合适的。

但是，如果你们的业务流已经比较成熟了，即使人员不多，但这个时候做任职资格，恰好可以为你们下一阶段的扩张做好准备。

第二，团队业务骨干能否找到。

如果你这个团队的人能力都不行，这个时候做任职资格，也会有点尴尬。

因为任职资格基于一个大前提，就是从优秀员工中萃取经验，然后提炼出任职资格。如果团队的员工都是半把刀，其实就比较难。

那么，这个时候你可以怎么做呢？

不一定做全套，可以先拿一个任务或一个能力来做，先做出来1.0版本。然后慢慢迭代，一步一步建立起来。

问题5：我刚刚看到任职资格体系里有好几张表，它们之间关系是怎样的？

汤君健老师：任职资格体系最关键有三张表：OGSM战略拆解、关键任务清单、职级规划表。

其中关键任务清单是母表，什么意思？

面试清单是直接从这里抽，学习地图也是从这里抽，培训的工具就是对应关键任务清单中的交付物，任职资格要求也是从这里抽，还有知识管理也是从这里抽取的。

职级规划表其实就是晋升通道。

员工的薪酬结构是怎么样的？基本工资、奖金、绩效如何分配？每一级的上限、下限分别是多少？当然，这张表是一张概念表，它描述了晋升通道的概念，不一定都是长这个样子的。

这几张表抓住了，人事部的主脉络就抓住了。（关注“高维学堂”，后台回复“3张表”，即可获得这3张表格。）

问题6：汤老师您帮企业去做辅导的话，大概是什么流程？需要多久？

汤君健老师：基本上是一个半月的时间，会有一些前期调研，有一些工作也可以线上解决，在公司里头的话，更多是通过工作坊的方式。

第一步，我们会先建立人才管委会，就是谁是这个项目主体的人，先把项目立起来，然后就开始定义岗位，先把它选出来，再开始制定一些编制的原则。这是人才管委会该做的事情。

我们做咨询的方式跟传统理解的很不一样，我们是伴随式、辅导式咨询，最终产出来自你们，而不是我们。

传统咨询怎么做？就是直接扔给你一堆表格和结论。

就像我跟王刚老师开玩笑说，当年他任职的那家五百强企业选了一家跨国咨询公司做人力资源咨询，结果只有王刚老师作为人力资源部员工被培养到了，因为它变成了人力资源对人力资源的一个活动。

高层没有进来、业务方没有充分参与，产出的一堆表格就锁进抽屉了，也用不上。

我特别认同的是华为，当年任正非花了三年时间做《华为基本法》。任正非非常清楚，价值观的形成比结果更重要。他和所有高管，都充分地讨论了基本法里的条款，达到了认知同频，形成共识，并充分融入了团队。

我们这种伴随式、辅导式咨询也是类似。我们会在每个阶段布置作业。

比如，当我给大家讲明白什么叫做关键任务后，就会布置一个作业，然后大家做作业，把关键任务报表自己做出来，然后我们再帮你把关键任务通过一个两天的工作坊梳理出来。这个完成后，再布置下一次的任务。如此循环。

我分享一个“省钱的方式”，我建议大家挑最关键的岗位，先把这个做出来。

比如说做跨境电商的公司，显然运营是最关键的岗位，我们就先把这个做出来。我在实际操作中是这么做的，我先帮企业拿一个岗位打个样，在输出打样的过程中，我把这一个部门打透了，我帮你做到2.0。

那么，其他部门在参与工作坊的过程中，自己学习，各自做到1.0，这个就能跑起来了。然后，再自己慢慢迭代。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），主讲：汤君健，来源：高维学堂《关键人才体系搭建》课程