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老兵创业:一边经历至暗时刻,一边看到上帝开的窗

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 峰瑞资本 • 2020-09-18 13:40:49 来源:峰瑞资本 E3077G0

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编者按:本文转载自微信公众号:峰瑞资本(ID:freesvc)

 在「峰瑞资本 2020 CEO 年会暨峰瑞五周年」,5 位创业者和与会者们一起探讨创业的初心、护城河与经历的「至暗时刻」。  

他们有的经历过两个创业阶段「至暗时刻」的叠加期,有的重新调整过公司的组织架构,有的在 5 年经历了 4 次转型,有的接连受到「中美贸易战」、新冠疫情这些不可控事件的影响,有的在 13 年的创业时间里熬过了无数次想放弃的时光。他们,从未离场。  

体验过创业早期的新鲜劲儿与热血情节之后,这些创业者已经把创业当成一种长期的生活方式。他们在「闯关打怪」的过程中乐此不疲,修炼出一套自洽的创业辩证法:「已经不是创业需要我了,而是我需要创业」;「创业的初心和壁垒其实是一个问题」;「选择和努力并不是一个「蓝药丸」「红药丸」二选一的问题」……

他们是:

李剑,信良记创始人兼 CEO、新辣道创始人

陈孝良,声智科技创始人

王捷,扇贝创始人兼 CEO

楼云,Club Factory 创始人

王世勇,两点十分动漫董事长兼创始人(主持人)

他们分享了:

经历的至暗时刻,自己是如何度过的。

如何打造公司的核心竞争力,企业发展依靠的最大红利是什么?

刚刚创业时的梦想是什么,跟现在一样吗?如何看待「选择」和「努力」的关系?

如何看待自己公司的护城河,建立护城河的法宝是什么?

我们将这些创业老兵的真实感悟整理成文,分享给你,希望能有所启发,祝你在创业路上收获更多美妙、自我发现的时刻。

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一边经历至暗时刻,一边看到上帝开的窗

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王世勇,两点十分动漫董事长兼创始人(图左);李剑,信良记创始人兼 CEO、新辣道创始人(图右)

王世勇:刚刚丰叔采访了后浪,我来采访前浪。

第一个问题,请大家介绍一下自己的公司,讲讲创业里遇到的 1-2 个至暗时刻,分享一下自己是怎么度过那个至暗时刻的?

李剑:我是信良记的创始人李剑。我创业 20 多年了,一直在创业的路上。信良记是我的第三段创业。有一次,我和丰叔聊天,谈第三次创业的感想,我说:「如果再创业,自己就是大傻子。都已经上岸了,还要重新下来。」

但如果今天再让我选择,我还是会选创业。创业最大的好处在于,你经历的人生起伏会比较大。在同一时间长度里,你经历了「上上下下」,拓展得比别人深很多,得到的体验强很多。尤其对于我这种重视人生经历的人来讲,创业是一个好的选择。

「至暗时刻」也属于经历的一部分。创立信良记以来,我经历的至暗时刻比较多。

去年峰瑞 CEO 年会,2019 年 3 月,我分享过一段经历的至暗时刻。

当时,信良记进行了第二轮融资。我们发起了一次收购,用融来的 1 个多亿,同时并购了上游的 3 个工厂。

我从来没有任何并购的经历,并且这起并购还发生在我不太熟悉的行业。最关键的是,我们并购的工厂背后,是两位 60 多岁、在商业江湖闯荡多年,非常老到的企业家。

我遇到了非常大的挑战,处在两个创业阶段「至暗时刻」的叠加期。要买我上一个公司的钱还没有到位,同时,我下一个公司的现金流基本要断了,账上的现金都是以天为周期来计算怎么分配的。

从前一个阶段的公司开始确定交割,到新的公司现金流出现问题,这个阶段持续了 6 个多月,那段时间我几乎每天就睡 4、5 个小时。

我每天就是熬着,很多问题也不由我作主。无论经历多大的难处,我一定要熬着。

我想,能够忍受住至暗时刻的煎熬,说不定就是企业家必须要具备的能力。你不能放弃,你要比所有人都更能忍受煎熬,同时还要有一点乐观的革命主义情怀,能够跟员工讲一些向好的事鼓励他们。但说不定,你自己回去会偷偷地哭,很难受。

这应该是我在创办信良记的过程里,所经历的一段最难的至暗时刻。

我还经历了一个小的至暗时刻,就是这回「新冠疫情」。

我们是做餐饮 B2B 业务的。疫情期间,餐饮行业的日子很艰难。春节过后,我开会告诉大家:「如果疫情持续 6 个月,公司可能会死。」这是我第一次提醒公司的伙伴们要意识到疫情的严峻性。第二个阶段,我跟大家沟通:「我们可能需要全员发半薪」。第三个阶段,我们决定全面转向 TO C 业务。因为在疫情期间,即使消费者不在餐厅吃饭,也得在家吃饭。机巧缘合,我们还和罗永浩合作了一场直播,推广小龙虾。

疫情期间,信良记的 TO C 业务有了蓬勃的发展,确实算「危中有机」。从 0 起步,做到单月数千万的营收。

可以说,我们在 TO B 业务几乎死掉的时候,同时启动了 TO C 业务,抓住了转型 TO C 品牌的机会。

当你遇到难熬的至暗时刻,你会发现,上帝也许给你关上了一扇门,但还会给你打开一扇窗。

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增长依靠的最大的红利是组织红利

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王捷,扇贝创始人兼 CEO(图左);陈孝良,声智科技创始人(图右)

王捷:我是扇贝创始人王捷,我们的目标是成为服务年轻人的终身学习平台。现在扇贝注册用户大概有 1 亿 3 千万。扇贝目前有备考应试、职业教育、自我提升这 3 个主要业务板块,伴随很多用户走过中学、大学到研究生再到职场这些人生阶段。

扇贝的至暗时刻发生在 2-3 年前。

早期,公司发展得还是比较一帆风顺的。关于产品功能,大家有一些很好的想法。同时,借助移动互联网早期的红利,我们没有大规模的市场投入,也能够拥有各种自然流量。

早期的顺利给后面埋下了一些隐患。那时,我们像是在用开作坊的方式运作一家公司。到了 2017 年,公司一下扩张到 150 多人,出现很多问题。

「没有大公司的命,但有大公司的病。」一些市场上已经验证成功的商业模式无法在公司推进。公司部分员工的斗志与积极性不太高。

那段时间,虽然公司账上还有钱,看起来还有用户,但我心里总觉得公司有点「飘摇」的样子。这应该是整个公司发展历史上最 low 的点。

没有什么解决难题的捷径,就是去做正确但是非常困难的事情。我们重新调整组织架构,按照商业基本的原则来梳理公司遇到的问题:用户从哪里来?用户如何转化成我们的销售对象?怎么留存用户?怎么对用户进行二次销售?

我们按照这样一条整体的链路,审视公司遇到的问题,重新调整组织架构。

这个过程大概从 2017 年持续到 2018 年底,比较漫长,也比较煎熬。调整的过程里,我们发生过无数次争吵,也经历了人员的流失。但好在这些问题最终都解决了,「雨过天晴」了。

2019 年开始,我感觉公司正走在一条比较正确的道路上。

疫情期间,在线教育享受到了一定的红利。我们翻了一倍,但跟 K12 类型的产品相比,这个增长还不够明显。

整体来看,相比流量红利或者疫情这类突发事件,组织红利是扇贝增长所能依靠的最大红利。

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至暗时刻就是「非容易」

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陈孝良,声智科技创始人

陈孝良:我是声智科技的创始人陈孝良。我分享两件事情,一件浪漫一点,一件关于至暗时刻。

峰瑞的 slogan 是「做正确而非容易的事」,「正确」指的是方向,和峰瑞一起找方向是一件比较浪漫的事。

声智科技是 2016 年 4 月和峰瑞走在一起的。我们团队从中科院出来,刚开始起步。打动我们的,是峰瑞团队的专业和逻辑性。

成立之后,我们在深圳,和平安银行、峰瑞做了一次活动,非常浪漫。那是我们自己第一次做活动,还遇上了台风天,留下了很多台风中的记忆。

我们和峰瑞在一起特别幸福,因为有丰叔帮忙把着方向,分享他对宏观经济的思考。

可能「后浪」们现在还不用太担心方向的事情,这是非常甜蜜的事情。在创业的过程里,如果天天要去找方向,会很痛苦。

但至暗时刻就意味着「做正确而非容易的事」后面半句话:「非容易」。

「非容易」的事真的很难,很考验人。创业路上,你遇到的至暗时刻肯定会越来越难,会经历很多意料之外的事情。

回顾创业的前 4 年,对我们影响比较大的,还是这回疫情。

疫情期间,我们整个团队的心态发生了非常大的变化。

刚创业时,我们作为一家技术公司,很自然地选择「抱大腿」的策略。成立后前 3 年,我们的收入基本来自大客户。这个策略的优势在于,早期能够很快速地成长。

结果,疫情期间,大客户业绩下降的时候,我们发现了公司模式的局限:特别依赖大客户,忽略了营销团队的建设。渠道体系没建好,技术和产品是很难卖出去的。

那段时间,我们非常迷茫,我和丰叔喝了好几回酒,谈了很多之后的发展。最近几个月,我们快速地把营销渠道建立起来,同时开拓了新的业务。

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创业 5 年多,经历 4 次转型

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楼云,Club Factory 创始人

楼云:我是 Club Factory 的创始人。我们创业 5 年多,经历了 4 次转型,每次都在经历至暗时刻。

我们最初的愿景很抽象:对非标品(上衣、裤子、鞋、锅碗瓢盆、充电宝、耳机……)供应链进行数据化建模,用算法的方式调度外贸行业资源,提高行业效率。很感谢峰瑞投资了我们。

5 年以前,我们是中国最大的出口数据分析公司。

很快,我们遇到了创业路上第一个黯淡的时刻。我们发现,在那个时间点,SAAS 服务很难做到年营收过亿。市场上限,可能就是一年几千万人民币的营收。营收被「卡住」了,我们很痛苦。

这时我们想到,我们愿景的核心是提高行业效率,而不是一定要做 SaaS 。所以,我们很快从提供数据分析服务,转型做 Club Factory 这个电商平台。我们基于对行业的理解,对整个行业进行数据建模之后,搭建了一个全新的电商体系,把中国的货往全世界卖。

很快,我们发现印度是一个非常有潜力的市场,这个市场缺一个「淘宝」,于是就 all in 印度。Club Factory 用一年的时间,就做到单月 2 个多亿的 GMV。

接下来,我们遇到了第二个至暗时刻。

进入印度之后,我们意识到印度市场其实很小。Club Factory 虽然在中印跨境市场占 80% ~ 90% 的份额,但很难做到单月 7~10 个亿的 GMV。

于是,我们用数据化的体系赋能印度的供应链,把印度当地原本薄弱的供应链做起来。后来,Club Factory 单月 GMV 达到 1 亿美金以上,拥有 1 亿月活跃用户。

疫情爆发后,印度全境 lockdown。

这对所有竞争对手都一样公平,大家都遇到 lockdown。我们也没有办法,就憋着,等着 lockdown 结束之后发力。

即使在疫情期间,我们发现,相较于同行,Club Factory 是增长最快的。因为我们的数据化赋能体系领先于竞争对手,所以能有更快的增长和更好的用户体验。

结果 6 月 29 日晚上,印度政府就把 Club Factory 在内的 59 款中国 APP 给封了,发起了第一波禁用中国 APP 的声势。

刚刚收到消息的时候,我都傻眼了。印度和中国有时差,晚上 11 点多,我正准备睡觉,看到印度的同事发来的消息,我甚至以为他在恶作剧。我上网搜索之后,才相信是真的。这真是一个超级大的至暗时刻。

跟印度政府沟通之后,我们意识到这件事不是我们自己能够解决的,得靠政府。

被封之后,我们花了很多时间思考 Club Factory 到底是一家什么样的公司。

我们发现,在过去经历的很多次转型里,无论是数据分析,还是后来的跨境电商,再或者向印度当地的电商转型,我们都依赖同一件事:用技术的方式,用数据的方式,对整个供应链体系建模。

所以,我们决定把这个供应链建模体系输出到欧洲或者美国。被封才一个多月,我们已经在新投入的市场上,看到了一个比较好的态势。

在这些至暗时刻里,我学到两个教训。

第一,一定要想清楚公司的核心竞争力是什么。

过去 5 年,我们花了非常多精力,建立了一个供应链体系。我觉得,这是一个全新的、更高效的非标品跨境供应链体系。庆幸的是,我们在这个体系上投资了 4 年。可惜的是,去年我们没有持续在供应链体系投资,转而 all in 印度的本地化。

当你花 5 年、10 年投资一个东西,你会发现别人很难追上你。你不一定技术比别人好,而是干的比别人久。

第二,团队永远是非常重要的。

我特别喜欢 company 这个词。这个英文特别好,既代表公司,还是伙伴、团队的意思。你们 company 值多少钱?我在想,更重要的是,你的团队值多少钱?

我们用了几年时间,在印度打造了一支非常强的跨境电商团队。所以,我们能把过去积累的技术,积累的团队力量「砸」到新的市场。

印度大规模禁用中国的 APP 之后,我跟很多被封的同行们聊。其中有很多是估值很高的上市公司,大家都说,在现在的商业环境里,用两年时间做起来一个公司,把一件事做下去是很常见的。只要有一个好的团队,就能够不停地抓到机会。

这跟 Insta360影石创始人刘靖康在「后浪来了」论坛里面分享的内容非常像。一家企业很难通过一个单一的产品冲到 100 亿、1000 亿美金的市值,往往要经历好几轮的迭代。

无论这次 Club Factory 有没有被封,我们都需要持续迭代,才能够继续成长。在迭代的过程里,需要团队,需要技术。这是我对经历至暗时刻的理解。

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已经不是创业需要我了,而是我需要创业

王世勇:我创业 13 年了,有无数次想放弃,觉得自己干的就是一个不赚钱的活。坚持下来之后,我觉得现在过得还行。

想再问大家三个问题,请选择一个来回答。

第一,你刚刚创业时的梦想是什么,跟现在一样吗?如何看待「选择」和「努力」这两者的关系?

第二,请问你的公司哪一个阶段成长得最快?你做了什么工作?

第三,马云说:「战略的上三路是使命、愿景、价值观,下三路是组织、人才、KPI。」巴菲特说:「好的企业有 4 条护城河。」你如何看待自己公司的护城河,建立护城河的法宝是什么?

李剑:我选择第一个问题。「创业最初的梦想是什么,跟现在一样吗?」

大学一毕业,我就开始创业。那时,我刚从山东的小城市来到北京,突然觉得,先不谈生存质量,生存可能都是问题。

最早驱动我创业的,就是想挣钱,想拥有财富,想改变命运。

第二次、第三次创业时,我经历了金钱的考验,也体验过金钱能够带给自己的滋味。所以,我创业的第一诉求,不再是追求个人财富。

创业的初心还是很重要的。这次做信良记,我就是想借助食品科技,把很美好的产品带给消费者。我们有一个愿景是「因美食而欢喜」。食物满足的不只是人类的生理需求,美味的食物带来的是一种情感上的愉悦。我当时没钱的时候,享受到一顿美味的食物,那种快乐和愉悦感是不可描述的。

在我今天看来,创业是一个职业。除了创业,我已经不会做别的事情了。即使我可以通过一些资本的方式,实现财富自由。我也没有办法,在我还能劳动的时候,不去劳动。而且,我唯一会选择的职业,就是创业。

我发现,已经不是创业需要我了,而是我需要创业。我需要创业这份工作,让我重新找到自己的人生价值,打发很多时光,重新体验更丰富的事情。

这次创业,我所经历的确实和前几次创业很不一样:行业有了一些变化,融资有了一些变化,接触的人也在变化。我觉得美妙极了。

这一次,真的仅仅是因为我需要创业这件事本身,所以我才创业。

/ 06 /  

选择和努力不是二元对立

王捷:究竟选择重要还是努力重要?

这个问题可能有个预设,听起来像是做一个好的选择,就不太需要努力。

但选择本身就非常困难。比如下棋,每一步棋都是一次选择,而每一次选择,都有可能影响全局。一个好的棋手,背后要付出经年累月的努力。

一个人只有在某一些方面不断努力,精进认知,增长技能,修炼心性,才能做出好的选择。

所以,选择和努力并不是一个「蓝药丸」「红药丸」二选一的问题,它们是相辅相成的。可能除了选彩票之外,我们在生活里遇到的大部分情况,都要在付出足够的努力之后,才能做出好的决策。

陈孝良:我来说一点不同的看法。在我看来,努力是基础,选择更重要。

2017 年,我们和国内某巨头合作,大力开拓欧洲市场。结果,2018 年我们开始市场推广的时候遇到了中美贸易战,相当于一个团队一年研发白干了。

我们现在积累了很多技术,能够语音识别德语、西班牙语、阿拉伯语等 15 个语种。但现在这个市场没有办法做了,虽然现在还有一些新订单,但是没有成规模。

2019 年,我们全力转向开始跟国外某巨头合作,准备开拓美国市场。我们投入了大量研发力量,结果今年碰上疫情,整个市场也没起来。

从我的亲身经历来看,作为 CEO,在选择一个市场或者采用一种新打法时,还是要好好琢磨一下这个方向。

因为你的决定,或者说你对团队的鼓励,可能就变成他们要投入很多时间和金钱来做的事情。既然去做,肯定会有积累、会有成果,但要思考的是,这种积累是不是能够快速地带来商业化的回报?如果不能,这会打击团队的信心。

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创业的初心和壁垒其实是一个问题

楼云:我来回答一下创业的「初心」和「护城河」这两个问题。

在我看来,创业的初心和壁垒其实是一个问题。在创业里,最好的情况是,让初心成为公司长期的核心壁垒。相反,你会发现,不是初心的东西,往往很难成为壁垒。

比如,我们的初心就是想用算法对行业建模,用算法调度行业资源,提高行业效率。我们持续了这么多年做这件事,现在来看,它成为了我们的壁垒。

所以说,初心真的是一个很有意思的东西。

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