老兵创业：一边经历至暗时刻，一边看到上帝开的窗

编者按：本文转载自微信公众号：峰瑞资本（ID：freesvc）

 在「峰瑞资本 2020 CEO 年会暨峰瑞五周年」，5 位创业者和与会者们一起探讨创业的初心、护城河与经历的「至暗时刻」。  

他们有的经历过两个创业阶段「至暗时刻」的叠加期，有的重新调整过公司的组织架构，有的在 5 年经历了 4 次转型，有的接连受到「中美贸易战」、新冠疫情这些不可控事件的影响，有的在 13 年的创业时间里熬过了无数次想放弃的时光。他们，从未离场。  

体验过创业早期的新鲜劲儿与热血情节之后，这些创业者已经把创业当成一种长期的生活方式。他们在「闯关打怪」的过程中乐此不疲，修炼出一套自洽的创业辩证法：「已经不是创业需要我了，而是我需要创业」；「创业的初心和壁垒其实是一个问题」；「选择和努力并不是一个「蓝药丸」「红药丸」二选一的问题」……

他们是：

李剑，信良记创始人兼 CEO、新辣道创始人

陈孝良，声智科技创始人

王捷，扇贝创始人兼 CEO

楼云，Club Factory 创始人

王世勇，两点十分动漫董事长兼创始人（主持人）

他们分享了：

经历的至暗时刻，自己是如何度过的。

如何打造公司的核心竞争力，企业发展依靠的最大红利是什么？

刚刚创业时的梦想是什么，跟现在一样吗？如何看待「选择」和「努力」的关系？

如何看待自己公司的护城河，建立护城河的法宝是什么？

我们将这些创业老兵的真实感悟整理成文，分享给你，希望能有所启发，祝你在创业路上收获更多美妙、自我发现的时刻。

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一边经历至暗时刻，一边看到上帝开的窗

王世勇，两点十分动漫董事长兼创始人（图左）；李剑，信良记创始人兼 CEO、新辣道创始人（图右）

王世勇：刚刚丰叔采访了后浪，我来采访前浪。

第一个问题，请大家介绍一下自己的公司，讲讲创业里遇到的 1-2 个至暗时刻，分享一下自己是怎么度过那个至暗时刻的？

李剑：我是信良记的创始人李剑。我创业 20 多年了，一直在创业的路上。信良记是我的第三段创业。有一次，我和丰叔聊天，谈第三次创业的感想，我说：「如果再创业，自己就是大傻子。都已经上岸了，还要重新下来。」

但如果今天再让我选择，我还是会选创业。创业最大的好处在于，你经历的人生起伏会比较大。在同一时间长度里，你经历了「上上下下」，拓展得比别人深很多，得到的体验强很多。尤其对于我这种重视人生经历的人来讲，创业是一个好的选择。

「至暗时刻」也属于经历的一部分。创立信良记以来，我经历的至暗时刻比较多。

去年峰瑞 CEO 年会，2019 年 3 月，我分享过一段经历的至暗时刻。

当时，信良记进行了第二轮融资。我们发起了一次收购，用融来的 1 个多亿，同时并购了上游的 3 个工厂。

我从来没有任何并购的经历，并且这起并购还发生在我不太熟悉的行业。最关键的是，我们并购的工厂背后，是两位 60 多岁、在商业江湖闯荡多年，非常老到的企业家。

我遇到了非常大的挑战，处在两个创业阶段「至暗时刻」的叠加期。要买我上一个公司的钱还没有到位，同时，我下一个公司的现金流基本要断了，账上的现金都是以天为周期来计算怎么分配的。

从前一个阶段的公司开始确定交割，到新的公司现金流出现问题，这个阶段持续了 6 个多月，那段时间我几乎每天就睡 4、5 个小时。

我每天就是熬着，很多问题也不由我作主。无论经历多大的难处，我一定要熬着。

我想，能够忍受住至暗时刻的煎熬，说不定就是企业家必须要具备的能力。你不能放弃，你要比所有人都更能忍受煎熬，同时还要有一点乐观的革命主义情怀，能够跟员工讲一些向好的事鼓励他们。但说不定，你自己回去会偷偷地哭，很难受。

这应该是我在创办信良记的过程里，所经历的一段最难的至暗时刻。

我还经历了一个小的至暗时刻，就是这回「新冠疫情」。

我们是做餐饮 B2B 业务的。疫情期间，餐饮行业的日子很艰难。春节过后，我开会告诉大家：「如果疫情持续 6 个月，公司可能会死。」这是我第一次提醒公司的伙伴们要意识到疫情的严峻性。第二个阶段，我跟大家沟通：「我们可能需要全员发半薪」。第三个阶段，我们决定全面转向 TO C 业务。因为在疫情期间，即使消费者不在餐厅吃饭，也得在家吃饭。机巧缘合，我们还和罗永浩合作了一场直播，推广小龙虾。

疫情期间，信良记的 TO C 业务有了蓬勃的发展，确实算「危中有机」。从 0 起步，做到单月数千万的营收。

可以说，我们在 TO B 业务几乎死掉的时候，同时启动了 TO C 业务，抓住了转型 TO C 品牌的机会。

当你遇到难熬的至暗时刻，你会发现，上帝也许给你关上了一扇门，但还会给你打开一扇窗。

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增长依靠的最大的红利是组织红利

王捷，扇贝创始人兼 CEO（图左）；陈孝良，声智科技创始人（图右）

王捷：我是扇贝创始人王捷，我们的目标是成为服务年轻人的终身学习平台。现在扇贝注册用户大概有 1 亿 3 千万。扇贝目前有备考应试、职业教育、自我提升这 3 个主要业务板块，伴随很多用户走过中学、大学到研究生再到职场这些人生阶段。

扇贝的至暗时刻发生在 2-3 年前。

早期，公司发展得还是比较一帆风顺的。关于产品功能，大家有一些很好的想法。同时，借助移动互联网早期的红利，我们没有大规模的市场投入，也能够拥有各种自然流量。

早期的顺利给后面埋下了一些隐患。那时，我们像是在用开作坊的方式运作一家公司。到了 2017 年，公司一下扩张到 150 多人，出现很多问题。

「没有大公司的命，但有大公司的病。」一些市场上已经验证成功的商业模式无法在公司推进。公司部分员工的斗志与积极性不太高。

那段时间，虽然公司账上还有钱，看起来还有用户，但我心里总觉得公司有点「飘摇」的样子。这应该是整个公司发展历史上最 low 的点。

没有什么解决难题的捷径，就是去做正确但是非常困难的事情。我们重新调整组织架构，按照商业基本的原则来梳理公司遇到的问题：用户从哪里来？用户如何转化成我们的销售对象？怎么留存用户？怎么对用户进行二次销售？

我们按照这样一条整体的链路，审视公司遇到的问题，重新调整组织架构。

这个过程大概从 2017 年持续到 2018 年底，比较漫长，也比较煎熬。调整的过程里，我们发生过无数次争吵，也经历了人员的流失。但好在这些问题最终都解决了，「雨过天晴」了。

2019 年开始，我感觉公司正走在一条比较正确的道路上。

疫情期间，在线教育享受到了一定的红利。我们翻了一倍，但跟 K12 类型的产品相比，这个增长还不够明显。

整体来看，相比流量红利或者疫情这类突发事件，组织红利是扇贝增长所能依靠的最大红利。

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至暗时刻就是「非容易」

陈孝良，声智科技创始人

陈孝良：我是声智科技的创始人陈孝良。我分享两件事情，一件浪漫一点，一件关于至暗时刻。

峰瑞的 slogan 是「做正确而非容易的事」，「正确」指的是方向，和峰瑞一起找方向是一件比较浪漫的事。

声智科技是 2016 年 4 月和峰瑞走在一起的。我们团队从中科院出来，刚开始起步。打动我们的，是峰瑞团队的专业和逻辑性。

成立之后，我们在深圳，和平安银行、峰瑞做了一次活动，非常浪漫。那是我们自己第一次做活动，还遇上了台风天，留下了很多台风中的记忆。

我们和峰瑞在一起特别幸福，因为有丰叔帮忙把着方向，分享他对宏观经济的思考。

可能「后浪」们现在还不用太担心方向的事情，这是非常甜蜜的事情。在创业的过程里，如果天天要去找方向，会很痛苦。

但至暗时刻就意味着「做正确而非容易的事」后面半句话：「非容易」。

「非容易」的事真的很难，很考验人。创业路上，你遇到的至暗时刻肯定会越来越难，会经历很多意料之外的事情。

回顾创业的前 4 年，对我们影响比较大的，还是这回疫情。

疫情期间，我们整个团队的心态发生了非常大的变化。

刚创业时，我们作为一家技术公司，很自然地选择「抱大腿」的策略。成立后前 3 年，我们的收入基本来自大客户。这个策略的优势在于，早期能够很快速地成长。

结果，疫情期间，大客户业绩下降的时候，我们发现了公司模式的局限：特别依赖大客户，忽略了营销团队的建设。渠道体系没建好，技术和产品是很难卖出去的。

那段时间，我们非常迷茫，我和丰叔喝了好几回酒，谈了很多之后的发展。最近几个月，我们快速地把营销渠道建立起来，同时开拓了新的业务。

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创业 5 年多，经历 4 次转型

楼云，Club Factory 创始人

楼云：我是 Club Factory 的创始人。我们创业 5 年多，经历了 4 次转型，每次都在经历至暗时刻。

我们最初的愿景很抽象：对非标品（上衣、裤子、鞋、锅碗瓢盆、充电宝、耳机……）供应链进行数据化建模，用算法的方式调度外贸行业资源，提高行业效率。很感谢峰瑞投资了我们。

5 年以前，我们是中国最大的出口数据分析公司。

很快，我们遇到了创业路上第一个黯淡的时刻。我们发现，在那个时间点，SAAS 服务很难做到年营收过亿。市场上限，可能就是一年几千万人民币的营收。营收被「卡住」了，我们很痛苦。

这时我们想到，我们愿景的核心是提高行业效率，而不是一定要做 SaaS 。所以，我们很快从提供数据分析服务，转型做 Club Factory 这个电商平台。我们基于对行业的理解，对整个行业进行数据建模之后，搭建了一个全新的电商体系，把中国的货往全世界卖。

很快，我们发现印度是一个非常有潜力的市场，这个市场缺一个「淘宝」，于是就 all in 印度。Club Factory 用一年的时间，就做到单月 2 个多亿的 GMV。

接下来，我们遇到了第二个至暗时刻。

进入印度之后，我们意识到印度市场其实很小。Club Factory 虽然在中印跨境市场占 80% ~ 90% 的份额，但很难做到单月 7~10 个亿的 GMV。

于是，我们用数据化的体系赋能印度的供应链，把印度当地原本薄弱的供应链做起来。后来，Club Factory 单月 GMV 达到 1 亿美金以上，拥有 1 亿月活跃用户。

疫情爆发后，印度全境 lockdown。

这对所有竞争对手都一样公平，大家都遇到 lockdown。我们也没有办法，就憋着，等着 lockdown 结束之后发力。

即使在疫情期间，我们发现，相较于同行，Club Factory 是增长最快的。因为我们的数据化赋能体系领先于竞争对手，所以能有更快的增长和更好的用户体验。

结果 6 月 29 日晚上，印度政府就把 Club Factory 在内的 59 款中国 APP 给封了，发起了第一波禁用中国 APP 的声势。

刚刚收到消息的时候，我都傻眼了。印度和中国有时差，晚上 11 点多，我正准备睡觉，看到印度的同事发来的消息，我甚至以为他在恶作剧。我上网搜索之后，才相信是真的。这真是一个超级大的至暗时刻。

跟印度政府沟通之后，我们意识到这件事不是我们自己能够解决的，得靠政府。

被封之后，我们花了很多时间思考 Club Factory 到底是一家什么样的公司。

我们发现，在过去经历的很多次转型里，无论是数据分析，还是后来的跨境电商，再或者向印度当地的电商转型，我们都依赖同一件事：用技术的方式，用数据的方式，对整个供应链体系建模。

所以，我们决定把这个供应链建模体系输出到欧洲或者美国。被封才一个多月，我们已经在新投入的市场上，看到了一个比较好的态势。

在这些至暗时刻里，我学到两个教训。

第一，一定要想清楚公司的核心竞争力是什么。

过去 5 年，我们花了非常多精力，建立了一个供应链体系。我觉得，这是一个全新的、更高效的非标品跨境供应链体系。庆幸的是，我们在这个体系上投资了 4 年。可惜的是，去年我们没有持续在供应链体系投资，转而 all in 印度的本地化。

当你花 5 年、10 年投资一个东西，你会发现别人很难追上你。你不一定技术比别人好，而是干的比别人久。

第二，团队永远是非常重要的。

我特别喜欢 company 这个词。这个英文特别好，既代表公司，还是伙伴、团队的意思。你们 company 值多少钱？我在想，更重要的是，你的团队值多少钱？

我们用了几年时间，在印度打造了一支非常强的跨境电商团队。所以，我们能把过去积累的技术，积累的团队力量「砸」到新的市场。

印度大规模禁用中国的 APP 之后，我跟很多被封的同行们聊。其中有很多是估值很高的上市公司，大家都说，在现在的商业环境里，用两年时间做起来一个公司，把一件事做下去是很常见的。只要有一个好的团队，就能够不停地抓到机会。

这跟 Insta360影石创始人刘靖康在「后浪来了」论坛里面分享的内容非常像。一家企业很难通过一个单一的产品冲到 100 亿、1000 亿美金的市值，往往要经历好几轮的迭代。

无论这次 Club Factory 有没有被封，我们都需要持续迭代，才能够继续成长。在迭代的过程里，需要团队，需要技术。这是我对经历至暗时刻的理解。

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已经不是创业需要我了，而是我需要创业

王世勇：我创业 13 年了，有无数次想放弃，觉得自己干的就是一个不赚钱的活。坚持下来之后，我觉得现在过得还行。

想再问大家三个问题，请选择一个来回答。

第一，你刚刚创业时的梦想是什么，跟现在一样吗？如何看待「选择」和「努力」这两者的关系？

第二，请问你的公司哪一个阶段成长得最快？你做了什么工作？

第三，马云说：「战略的上三路是使命、愿景、价值观，下三路是组织、人才、KPI。」巴菲特说：「好的企业有 4 条护城河。」你如何看待自己公司的护城河，建立护城河的法宝是什么？

李剑：我选择第一个问题。「创业最初的梦想是什么，跟现在一样吗？」

大学一毕业，我就开始创业。那时，我刚从山东的小城市来到北京，突然觉得，先不谈生存质量，生存可能都是问题。

最早驱动我创业的，就是想挣钱，想拥有财富，想改变命运。

第二次、第三次创业时，我经历了金钱的考验，也体验过金钱能够带给自己的滋味。所以，我创业的第一诉求，不再是追求个人财富。

创业的初心还是很重要的。这次做信良记，我就是想借助食品科技，把很美好的产品带给消费者。我们有一个愿景是「因美食而欢喜」。食物满足的不只是人类的生理需求，美味的食物带来的是一种情感上的愉悦。我当时没钱的时候，享受到一顿美味的食物，那种快乐和愉悦感是不可描述的。

在我今天看来，创业是一个职业。除了创业，我已经不会做别的事情了。即使我可以通过一些资本的方式，实现财富自由。我也没有办法，在我还能劳动的时候，不去劳动。而且，我唯一会选择的职业，就是创业。

我发现，已经不是创业需要我了，而是我需要创业。我需要创业这份工作，让我重新找到自己的人生价值，打发很多时光，重新体验更丰富的事情。

这次创业，我所经历的确实和前几次创业很不一样：行业有了一些变化，融资有了一些变化，接触的人也在变化。我觉得美妙极了。

这一次，真的仅仅是因为我需要创业这件事本身，所以我才创业。

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选择和努力不是二元对立

王捷：究竟选择重要还是努力重要？

这个问题可能有个预设，听起来像是做一个好的选择，就不太需要努力。

但选择本身就非常困难。比如下棋，每一步棋都是一次选择，而每一次选择，都有可能影响全局。一个好的棋手，背后要付出经年累月的努力。

一个人只有在某一些方面不断努力，精进认知，增长技能，修炼心性，才能做出好的选择。

所以，选择和努力并不是一个「蓝药丸」「红药丸」二选一的问题，它们是相辅相成的。可能除了选彩票之外，我们在生活里遇到的大部分情况，都要在付出足够的努力之后，才能做出好的决策。

陈孝良：我来说一点不同的看法。在我看来，努力是基础，选择更重要。

2017 年，我们和国内某巨头合作，大力开拓欧洲市场。结果，2018 年我们开始市场推广的时候遇到了中美贸易战，相当于一个团队一年研发白干了。

我们现在积累了很多技术，能够语音识别德语、西班牙语、阿拉伯语等 15 个语种。但现在这个市场没有办法做了，虽然现在还有一些新订单，但是没有成规模。

2019 年，我们全力转向开始跟国外某巨头合作，准备开拓美国市场。我们投入了大量研发力量，结果今年碰上疫情，整个市场也没起来。

从我的亲身经历来看，作为 CEO，在选择一个市场或者采用一种新打法时，还是要好好琢磨一下这个方向。

因为你的决定，或者说你对团队的鼓励，可能就变成他们要投入很多时间和金钱来做的事情。既然去做，肯定会有积累、会有成果，但要思考的是，这种积累是不是能够快速地带来商业化的回报？如果不能，这会打击团队的信心。

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创业的初心和壁垒其实是一个问题

楼云：我来回答一下创业的「初心」和「护城河」这两个问题。

在我看来，创业的初心和壁垒其实是一个问题。在创业里，最好的情况是，让初心成为公司长期的核心壁垒。相反，你会发现，不是初心的东西，往往很难成为壁垒。

比如，我们的初心就是想用算法对行业建模，用算法调度行业资源，提高行业效率。我们持续了这么多年做这件事，现在来看，它成为了我们的壁垒。

所以说，初心真的是一个很有意思的东西。