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贝佐斯如何识人、留人与管人

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 投资实习所 • 2020-09-21 14:29:00 来源:投资实习所 E2870G0

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(图片来源:摄图网)

作者|StartupBoy 来源|投资实习所(ID:startupboy)

在 2019 年的里根论坛,亚马逊 CEO 贝佐斯做了一个访谈,这个访谈我认为非常有价值,所以在微信视频号(投资实习所)做了一些分享。

不过 1 分钟的视频始终无法完全表达清楚,所以在这里把他的一些主要观点重新梳理组织了一下,其中谈到的很多决策问题,可能是大部分企业/团队都会遇到的,而他不只是谈了观点,还根据自己的经验给出了解决方案。

一、谈信任

我认为,赢得信任和获取名誉的方法,是你必须一而再再而三的克服困难与挑战。

在访谈里,贝佐斯用美军做案例,认为美军之所以在所有民调中享有如此之高的公信力和声誉,是因为美军数十年如一日不断出色的完成艰巨的任务。

一切就是这么的简单,但也非常的复杂,因为克服艰难险阻并非易事,但这就是赢取信任的方法。

当然,信任这个词承载了太多不同的意义,但人们真正关心的是正直,是能力,是践行你的承诺,实现你的承诺。

二、如何留住优秀的人才

要如何留住你的优秀员工,防止他们离职?

首先,要让他们背负伟大的使命,目标明确、意义非凡的使命,因为人们都希望追寻有意义的人生。

组织的决策速度太慢会让杰出的人才离开。因为对于杰出的人才来说,干嘛要留在无法让他们施展才华的组织中呢?

在这样的组织里呆一会,他们会觉得,“我是很热爱公司的使命,但是我无法做事”。

正是因为决策速度太慢,才会发生这样的事情,他认为,像亚马逊这样的大公司最需要担心这种事。

三、两种决策类型

根据我在亚马逊的经验,我会说我们应当关注的问题是,基层主管会去模仿高层主管的决策方式,这是很正常的一种现象,但是人们经常会将高层领导视作榜样,会有意无意的去效仿他们的做法。

问题在于,这世界上有两种类型的决策:单向门与双向门,不同的决策类型需要不同的决策模式。

第一类决策带来的结果是不可逆的,并且会造成深远的影响,这种决策我们称之为“单向门”。

对于这类决策,我们应该有条不斋、小心翼翼地做,在亚马逊我经常这样,我把自己的角色叫做“首席放缓官”,我经常会说“稍等,对这件事我想看到有 17 种不同的方法来分析”,这么做无可厚非,因为这类决策一旦做出就无法更改。

第二类决策也是大多数决策属于可逆的“双向门”型,对于这类决策,不需要太过小心翼翼,你可以先做决策去做,如果结果错了,那你还可以重新做决策。

四、如何做决策

下面要说的情况在大型组织经常发生,但在创业公司却很罕见。

在大型组织中,所有的决策都要经过冗长的审批流程,但这些流程本来只适用于那些不可逆的重大决策(单向门)。这会造成一种灾难,你需要意识到有这样的问题存在。

一旦你有急需做的决策,首先需要做的是,先问问周围的人“这是一个单向门还是双向门”型决策。

如果这是一个双向门型,放手让小团队或者富有判断力的个人做就好了,如果结果发现决策错了,错就错吧,我们去修正它就好了。

如果这是一个单向门型,那么让最好先用五种不同方法做一下分析,小心谨慎地做出决策,因为在这种决策上,慢即是稳,稳即是快。

五、衡量领导力的方法

你不想对“单向门”类决策过快的做出决策,你需要各方达成一致,或者至少能集思广益,辩论思考。因为衡量领导力的方法,是衡量当下的决策是单向门还是双向门类型。

这需要判断力,但是我发现人们甚至不会问这个问题,他们只是墨守冗长的决策流程,这种情况一般只会发生在大型组织中。

六、最糟糕的决策方式

加快决策速度的方法,是教育员工“求同存异”的原则。首先你的员工得是士气高昂的传教士,每个人都很在乎公司的事物。

如果不够小心谨慎,决策就可能在消耗战中做出。这种情况下,耐力最为持久的人最终会在决策中占据上风。

最后,决策的另一方,也就是持有对立观点的另一方就会屈就于这样的决策,而且他们内心会说,“好吧,我累了,就照着你的方法做吧”,这是世界上最糟糕的决策方式。这会让大家都萎靡不振,还会得到一个随机的结果。

七、同层级决策遭遇争议时怎么办

这个时候,最好的办法就是让更高层的主管参与进来。记住,当我们遭遇有争议的决策时,对它的决策需要迅速升级。

你不能放手让两个基层主管争论上一年,让两人都精疲力竭。你必须教育基层主管,“当你们陷入僵局时,必须马上将决策升级”。

然后,你作为高层主管在倾听了他们不同的观点之后,应该说,“听着,我们当中没有人知道怎样决策才是正确的,但是我想让你们跟我一起赌一把,我想要你们求同存异,接下来我们要以这样的方式来做”,因为我内心是真心想让他们求同存异。

八、上下级遭遇意见相左时怎么办

接下来才是重点,有时意见相左会发生在上下级之间,下属想以一种方法做事,而上级则认为应该采用另一种不同的方法,在这种情况下,通常是高层主管应该率先求同存异。

贝佐斯说,求同存异对他来说是家常便饭,他经常会为某些事争论一小时、一天,甚至一个星期,但这种情况下他会说:

我非常反对这件事,但是你手上掌握着更多的实际证据,我们就用你的方式来做,我发誓我绝不会放马后炮。

这很重要,并且这样做的效果非常立竿见影,这么做让人非常舒服,因为它承认了一个事实,就是你之所以是高层主管,是因为你的经验丰富,拥有强大的判断力,而判断力的价值无可比拟。

同样,有时候即使你的下属比你掌握更多的实际证据,你仍应该驳回对方的意见,因为你根据你的判断力得出自己是正确的。所以,有时候就该这么做。

但那是你的个人判断,有时你会觉得自己了解某个人,或者与某些人共事多年,他们拥有非常好的判断力,现在他们非常强烈的反对我,他们的实际证据也更为充分,那我就会选择求同存异。

贝佐斯说,上面两种场景他的高管们都经历过,他有要求过他们必须按照他的方式来,但有时候也会对他们说“我虽然真的反对这件事,但就按照你说的方法做吧,我会去做的”。

九、行动速度至关重要

以上是遇到不同方式时该如何求同存异,但采取行动的速度更加至关重要,决策速度是随机应变中最重要的一环,因为决定一切成败的,恰恰是不断累积的细微决定。

随机应变的第二个环节,是要用于实验,你必须愿意承担风险,愿意面对失败,虽然人们不喜欢失败。

十、两种失败类型

这世上有两种类型的失败,第一种失败是操作性失败,比方说,亚马逊这些年在体系内建了上百座配送中心,大家也都知道如何去构建。如果现在构建一座新的配送中心,但结果非常不好,这种失败只是在执行上的严重失误,这样的失败没有什么好处。

第二类是实验性失败,你应该为这类失败感到高兴。比方说开发一个新产品、提供新服务或者开展新实验的时候,如果失败了,这样的失败是伟大的,是有价值的。所以我们需要区分这两类失败,去追求发明和创新。

十一、如何保持组织的创新活力

招募对的人,需要创新型人才,如果创新型人才不能参与决策,无法承担风险,那么他们就会离开组织(前面说的如何留住优秀人才)。

刚开始时,你或许可以把他们招募过来,但是如果他们无法实现自我的价值,就没法长期呆下去。我们都知道,建设者热爱建设(Builders love build),这道理很简单,但是知易行难。创新是保持竞争力的唯一办法,你不能期待做“最好的之一”,而是要“最好”。

编者按:本文转载自微信公众号:投资实习所(ID:startupboy),作者:StartupBoy

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