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早期团队小于50人,CEO应该如何管理开发团队

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 奇绩创坛 • 2020-09-25 20:15:00 来源:奇绩创坛 E4080G0

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(图片来源:摄图网)

编者按:本文转载自微信公众号:奇绩创坛(ID:founders-first)

第 1 问

关键词:开发的最大不确定可能是需求不确定

提问:对于创业公司,似乎只有那些高度标准化流程的项目,才能做精确的时间估计和进度管理;而对于哪怕只有一丁点技术开创性的项目,就可能会陷入「侯世达定律」——即使做好充分保守的项目难度估计,时间似乎永远也不够用,项目逾期也自然容易发生。这种情况下,应该如何重新定量推进项目,才能最大程度地减少未来的不确定性;同时,是否应该合理地惩罚技术合伙人?

陆奇:首先,要看你使用的技术是不是本质上工程化了。在70-80年代中期,软件开发都没有被真正意义上的工程化。60年代最有名的案例就是IBM390,它开发的时间和需要的预算一再超过预期,最后导致整个项目瘫痪掉,没做成。核心原因是软件开发没有被真正的工程化(对应工具的流程化),大家需要有这样一个知识背景,技术研发产品开发要看你使用什么技术。

第二,你提到的“降低非确定性”,一般的互联网软件开发(无论to b还是to c),非确定性其实更体现在需求上。客户的需求没法精准预测,而且本质上是没法降低它的非确定性的,非确定性一直很大。我们唯一可以做的是不断地去试,小步快跑,这也是我们奇绩一直强调的提高迭代速度。

要强调一下,在早期创业,按时完成你要指定的任务,其实并不是本质,本质是提高你的迭代速度,加速找到你的产品市场匹配。因为创业本质上是:一个好的创业团队,用新的技术能力去打造一个产品,推向市场,去验证“以前没有被满足的需求,现在是否可以用更好的方法满足了”。

因为非确定性一直在,更重要的不是按时完成你要做的任务,而是提高你的迭代速度。做得好,你会比同类的竞争者更快地找到产品市场匹配,更好地把控你们创业的机会。我们一般会强调用两周作为一个迭代周期,每两周设置一个具体任务,比如产品的研发任务,两周后复盘这个任务哪些做到了,为什么做到了,哪些没做到?为什么没有做到?下两周如何调整?

第 2 问

关键词:CEO如何激励CTO

提问:继续回答第1问中的“是否要惩罚技术合伙人”?

陆奇:这个需要具体问题具体分析。在没有具体了解你们团队更多细节之前,我们大致会建议你从以下几个角度去思考:

第一, 创始人CEO需要检查,核心团队之间利益是否足够一致,比如合伙人股权激励机制是否合理。惩罚不是一个特别好的方法,需要惩罚的时候问题已经出现了,所以最好是在问题出现之前就避免。在你们团队内部,先检查核心团队跟CTO之间在利益上是不是非常绑定了。

第二, 要看CEO和CTO在战略上是否认知一致。执行结果好坏和战略认知是否高度一致有很密切的关系,所以在考虑要不要惩罚之前,要搞清楚和CTO对战略的理解是否一样的清晰明确。

第三, CEO要对产品开发的目标有非常清晰的了解。即使CEO没有技术背景,也需要了解产品开发。我们在中国和美国看到非常成功的创业公司,创始人CEO并不是技术出身,对技术也不是特别了解,但却和CTO协调得非常好。

CEO具体需要做的就是对技术的产出尤其是对产品,要非常了解。我举个例子,以前跟我合作比较好的一位领英的 CEO,我跟他合作大概有6年多。他不是技术背景,但对技术和产品的产出非常了解。新的代码一旦上线,他第一个去看技术的产出在哪里,产品是不是变了。这样的CEO,虽然不知道怎么去开发,但代码对产品形式的了解却了如指掌,他有充分的发言权去跟CTO谈,客观提出哪些地方做得不太好,应该要如何调整。长期来讲,一个好的CEO,要赢得工程师的尊重,一个非常好的方法也是对产品有深刻的理解。

第四, CEO要对技术开发人员的心智有一定理解。不少工程师、开发人员都难免有闭门造车的倾向,会离客户需求比较远。CEO要充分理解,研发团队跟销售团队和市场团队的驱动方法不一样。一个工程师的惯性会以技术为主,往往会把时间过多地放在技术上。这一点需要理解,长期跟开发人员不断讨论协同,让他们把核心的注意力和时间放在产品开发和迭代上。

第五, 作为一个早期创业公司,我们也会建议,如果你们人数少于50人,CEO应该尽可能地亲力亲为。即使CEO不是技术出身,也应该全盘了解开发、产品、市场、销售、售后服务、运营等各个环节。这个规模的公司就像一个家庭,家长基本上要知道整个家庭的情况。

第 3 问

关键词:怎样去奖励和惩罚

提问:刚才关于表扬和惩罚的问题,我想问一下具体的手段是什么?是扣他钱还是削弱他的股份,还是有什么更加和谐的、不太激进的方式?因为很多错误事实上他的责任并不是非常大。比如说这个项目延期了,可能他压根就没有做错什么事情,只是因为这个deadline制定的确实不科学。

陆奇:奖励有多个维度,力度最大的就是股权,因为它是早期创业公司管理工具里价值最大、时间周期最长的。第二就是工资,固定的收入。第三是奖金,就是bonus。另外在管理职权上,就是权限。如果你做得好,那你可能责任更多一点;做得不好,可以相对调整你的责任。

关于奖惩,我觉得核心在于,每一次事件如果没有做好,充分理解他为什么没有做好。任何一种惩罚,出发点一定是“帮助对方做得更好”。出发点一定是提供帮助,不是为了惩罚。只要以后做得好,奖金会变得更多、工资会涨、股票会变得更多。

第 4 问

关键词:核心岗位必须全职投入

提问:我还有一个问题,就是创业没有all-in,没有全情投入的状态是否可行?比如说团队里有些人他会一边读博一边参与我们的项目。这是一个和创业不直接相关的事情,需要花很多时间。但是他拿一个学位甚至教授头衔的话,就会有各种身份标签,能够帮助我们在创业的时候吸引更多的人才,就可以避免我们陷入只增长不发展的困境。所以到底应该投入怎样的时间,来进行一个创业项目呢?

陆奇:非常好的问题。对早期核心岗位,比方说研发和销售,我们强烈建议必须all-in,没有其他选择。对于非核心岗位,他即使兼职,对你其实也有某种意义的帮助,比如他是一个很有名的教授,每周来上班两天,他可以帮我们找到更好的研发人员。只要这他不在核心岗位,不会让研发进展受到阻碍,我觉得从务实角度是可以考虑的。

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