如何做好组织管理和激励？华为原融资部长：尊重人性，把钱分对，惶者生存

作者|榕汇 来源|高榕资本（ID：banyancapital）

组织是战略落地的保障和企业成长的引擎，而华为的组织绩效管理和企业文化建设一直为创业者津津乐道。

市面上关于这一话题的讨论很多，本文来自华为公司融资部原部长王太文在“华为云&高榕资本私享会”上的分享。王太文在华为工作24年，曾在5年多的时间里，帮助华为在全球范围内拿到接近3000亿的融资。而他形容过去20多年在华为，“就是用百米冲刺的速度跑马拉松”，“无时无刻不感受到来自于市场一线的压力”。

在分享中，王太文结合亲身经历与感受，带来了一场接近一线战场、有血有肉的分享，深入浅出地回答了创业者关心的问题：

华为企业文化的本质是什么？

如何理解华为核心价值观的内涵？

华为如何通过机制设计和组织变革，让组织始终充满活力？

华为怎么把钱分对，激励员工长期艰苦奋斗？

以下为王太文的分享实录精编：

1995年，当时我记得自己全身上下只有1000块钱，我花了750块买了一张机票飞到深圳，那是我人生最重要的一笔风险投资。

我从体制内的邮科院来到华为，后来做了广州代表处副处长、集团营销管理办主任。

2000年，华为做了一个重要的决定，就是我们一定要去外面打粮食。当时公司把全球划分为8个地区，要到海外开启我们的两万五千里长征。我当时被任命到亚太地区，最早先去了马来西亚参与办公室的组建。

之后领导问我想去哪，我当时只讲了一句话，“哪艰苦我就去哪”，后来竟然真让我去了最艰苦的金三角地区，做了东南亚首席国家代表。几年之后回国，去了财经部门，开始做融资。之后5年多，我替华为在全球范围内拿到的各种货币授信额度折合成人民币差不多有3000亿，包括从东京、新加坡、香港、法兰克福、巴黎、伦敦、纽约、迪拜等地金融机构拿到的融资。去年我正式退休。

一

华为企业文化首先承认人性

回望我个人的经历，大家有没有注意到，首先我一直要求去一线、去艰苦地区，为什么？因为只有这样才能“升官发财”。第二，我确实也一直在找自己的价值。这就是华为的组织文化。

华为的这种文化是怎么形成的？实际上一个员工进入一个新的组织，会一直在“建模”，会看老板喜欢什么、不喜欢什么。员工的行为模式，和机制与管理系统强相关；而机制的设计源于核心管理团队坚决地倡导什么、反对什么，这就是价值观。价值观无时无刻不在决定着决策，因为你内心会相信我做这个选择是对的，知道什么是善、什么是恶。

核心价值观对机制设计起到了决定性作用，机制设计又引导和塑造了员工的行为，最后体现为企业文化。

而每个企业在设计管理系统的时候，都有一些假设前提，哪怕是隐形的假设。任正非当初在设立华为的时候，他内心是怎么想的？首先他知道自己是草根创业，没有背景可以依靠，而且作为一家企业，必须要挣到钱才能活下去；其次，华为所在的行业只遵从一个法则——丛林法则，华为刚出生时，环顾四周的对手——阿尔卡特、朗讯、西门子、诺基亚、爱立信、NEC、富士通，所以任正非说从一开始华为打的其实就是国际化的仗；第三，企业成立后需要吸引员工，靠什么吸引？我当初为什么来华为，很简单，因为我在科研所的时候每个月拿500块，在华为可以拿3500块。

而且最早华为是很没规矩的。当时每个月15号我一定要去银行打存折，你一去就发现这个月又给你加了100，下个月又加了150。非常简单粗暴，但我们都很喜欢，恰恰因为没规矩，显得很有吸引力，充满了神秘感。

所以早期华为靠什么，首先从人性上就有很清楚的认识，大家努力工作是为了赚钱。人的自私性和好逸恶劳是首先要承认的。人为什么要奋斗，就是为了改善自己和家人的生活条件；今天为什么要奋斗，就是为了明天不用再奋斗。在设计管理系统的时候，一定要从一个最具普适性的角度去思考。

二

让高铁行驶100年：华为核心价值观是一个动力系统

可能大家看过华为公司核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。这四句话实际上是有内在逻辑的，它是一个利益驱动机制，或者说它就是华为公司的动力系统。

首先，任正非说企业要活下去、要挣钱，去哪挣钱？只能到客户那去挣钱，所以我们对客户要有“宗教般的虔诚”。

什么是奋斗者？说白了就是替公司挣到钱的人。什么叫奋斗？官方的说法是为客户创造了价值；用任正非的话说，就是你为客户提供了服务或者卖了东西给客户，客户把口袋里的钱掏给了你，然后还高高兴兴地为你点赞，这就是为客户创造价值。

而且华为讲的是以奋斗者为本，从来没有讲过以人为本或者以员工为本。因为我们每个进华为的人，只要经过答辩培训、看完任正非几篇文章之后，内心就非常清楚地知道华为是一家民营企业，华为能活多久不知道。任正非天天说这些事，不是什么“华为的冬天”，就是“下一个倒下的是不是华为”。他天天给我们灌输这种思想，啥意思？就是华为能活多久我不知道，我在这个企业能活多久也不知道，而自己能不能活下去，全部看能不能对这个企业产生价值。

我们这批人进来，一个个接受这套语言之后，就会意识到我们只有不停地奔跑，只有不断地为自己找到价值，才有安身立命之本。只有在思想上认可之后，后面出台的一系列人力资源政策才会被接受。

任正非说过去几十年我们一边打仗一边总结，试图找到成功的底层逻辑，直到这四句话出现的时候，他说我们总算能够自圆其说，在管理经营的逻辑上形成闭环。

我总结了一下，这四句话其实是一个高铁系统。以客户为中心，回答的是我们从哪里来、要到哪里去的问题，即从客户需求出发，到满足客户需求那里去；以奋斗者为本，是动力和驱动力；长期艰苦奋斗，解决的是这套动力系统能不能长期维持运行下去；坚持自我批判，实际上是一个纠偏系统，前进的道路可能会曲折，可能会走弯路、甚至走回头路，如果公司有一种自我批判的精神，就有可能调整到正确的轨道上来。

整个系统全部解决好，这辆高铁就有机会行驶100年了，这就是华为最底层的经营逻辑。

三

做好管理系统和机制设计，让组织始终充满活力

1998年的《华为基本法》，公司要求全员参与。当时其实并不是很明白，直到去年我回去翻看，毫不夸张的讲我被震撼到了。

基本法第一条，“华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业”。第二句话，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，也就是说在那个时候，任正非其实就已经把自己逼上华山一条道，没有给自己留后路，我只能干这一件事情，只有干好这一件事情我才能活下去。第三句话是“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。看到这句话我感受非常深，因为过去二十几年我在华为，真的无时无刻不感受到来自于市场一线的压力传递到我的身上。

而当任正非把自己企业所有的退路都给堵死了，接下来应该做的是什么？顺理成章，就是让所有人也没有退路，大家在一条船上同生共死。

所以华为后来提出什么？“力出一孔，利出一孔”。第一个力，力量的力；第二个利，利益的利。因此华为人力资源一直追求两点价值——让员工冲锋，让组织始终充满活力。

所以当大家发现组织没有活力、发现员工没有战斗力的时候，首先应该检讨的是管理系统是不是出了问题，而不是员工有问题。

为了让组织保持活力，华为也一直在做组织变革。早期的华为其实是高度的中央集权，可随着华为的业务全球化，慢慢就发现管理问题太大了。中央集权系统带来的是低效，带来的是官僚主义，带来的是客户满意度的下降。

经济学家科斯说，一个企业扩张的边界，就是企业内部交易成本跟它与外部交易成本相等的时候。2007年左右，华为公司一线普遍反映70%的时间都在内部协调，说明内部的交易成本已经太高了。

所以2009年任正非在华为公司内刊上发表了一篇文章，这篇文章主题就是“把指挥所建在听得到炮声的地方”；2010年华为公司管理十大要点，其中一条就是要把这件事情落地，变成了一个公司级的产品，而且指定了一个项目小组，由财经管理委员会的主任来牵头做这个项目。

华为的解决方案是资源买卖。简单说就是搞了一个内部交易市场，把公司所有的资源上架，把各部门的资源和能力明码实价地标出来，由一线项目组来购买。比如说一位三级专家一天多少钱，一位五级专家一天多少钱。

原来总部手里捏着权力和资源，一线需要去内部公关才能够拿到资源；现在反过来，公司的预算跟着公司的战略走，和战略有关的预算直接进项目。一线有钱没有能力，后端有能力没有钱，就变成一个交易市场。原来我们总在讨论某某部门编制多少；变成交易市场之后，市场需求强烈的话，编制自然而然就大了。

背后华为也做了大量的变革和基础设施，比如说内部定价、实时的IT支撑能力。我们出趟差喝一杯水，都要核算进一个项目里面，只有做到这一点，一线才能知道到底还有多少钱可以用于呼唤炮火。

当然这个周期非常长，它涉及到了财务、业务、人力资源、IT系统等等方面。从2010年设为重点工作，到今天我们都还在推行。

在这套系统设计出来之后，我们还配套设计了一些其他功能。比如设计了一个人力资源池，起了一个好听的名字叫“战略预备队”。如果员工A想转岗，只要填一个电子流自愿申请进入资源池，原部门无条件放人，他只要一进去，新部门马上把他捞上去。或者一位员工到新岗位需要知识储备，先送到华为大学、战略预备队去培训，学完之后参加认证和考试，合格之后就上岗。还有一种可能是原部门不想要一位员工，也送到战略预备队，如果平常底子比较好可能第二天就通过认证上岗了；三个月没出来降职降薪；半年还没有找到新的岗位，对不起得走人。所以战略预备队的机会对所有人是公平的，能不能出来取决于你自己的准备和能力。

通过这样一个战略预备队的机制设计，其实是让大家长期艰苦奋斗。包括任老板说，要把眼睛盯着客户，屁股对着领导。但如果没有把机制设计好，单纯对员工提要求，你说员工敢吗？我们一定要把机制先设计好，否则的话我们就牺牲一大批优秀青年了。

四

把钱分对：鼓励大家做雷锋，但绝不让雷锋失望

我认为华为文化，说到底就是“分钱文化”。任正非说，他觉得他做得最对的一件事情就是把钱分对了，而且他说把钱分对了，70%的管理问题都解决了。

那么，怎么才能把钱分对？很多人觉得是不是华为分钱分的多，不是这样，关键是分对。其实就是鼓励大家学雷锋，但是绝不让雷锋失望。

我们要做到什么？一定要做好员工的价值评价和价值分配，只要价值循环模型建立起来，大家才会拼命创造价值。这一点绝对不可以甩包袱、甩锅给人力资源部门，专业人士可以提供一些专业工具方法，但一定是业务部门主管自己亲自来干这件事情。而为客户创造价值，是价值评价的方向和标尺。

那怎么才能让员工长期艰苦奋斗？华为有一套激励体系，强调全面回报，控制刚性、增加弹性，以及打破平衡、拉开差距。实际上就是“惶者生存”，就是惶惶不可终日的人才能在华为生存。

我们经常听到不少企业说自己面临激活老员工的问题，华为的办法很多。

第一，我们的任职资格是有有效期的，只管两年，不管你职级多高，两年之后你要重新参加认证，参加认证的时候必须要举证，搞定了继续、搞不定就下来。

华为还有末位淘汰，而且是分层、分级的末位淘汰。这样的话避免每次一淘汰，就把新员工给淘汰了，而且管理者是10%比例的末位淘汰，刚性的，哪怕所有人都把KPI完成了，还要淘汰10%。

华为还坚定不移反福利，所以华为没有终身员工。

还有一点，不少老员工有很多股票，当他在公司的时间越长、股票积累越多，这时候股权激励就变成福利了。怎么办？最初公司在分钱时股票和工资+奖金的比例是3:1，就造成很多老革命不想奋斗了；后来华为就把比例改成1:3，这个问题就解决了。

此外还涉及一个退休机制，如果实在干不动了，公司宁愿花钱来买你的机会，把机会让出来给年轻的、有战斗力的、嗷嗷叫的年轻人。

所以回看整个机制，很像发射卫星的三级火箭。我形容我在华为这20多年就是在用百米冲刺的速度跑马拉松。也希望通过对华为组织激励和企业文化的分享，可以给处在高速成长期的创业者们一些启发，在业务规模扩张的同时，也让组织不断熵减、焕发活力。

编者按：本文转载自微信公众号：高榕资本（ID：banyancapital）