请不要将管理打入鄙视链底部

（图片来源：摄图网）

作者|刘昶  来源|管理思考录（ID：o-liuchang-o）

管理是20世纪的成功故事。

——彼得·德鲁克

管理一词在以往总被认为是沉闷枯燥、机械呆板、拘泥束缚的。但 现在，请允许我给出一个更为全面、更为准确且更为圆满的“管理”定义：管理是人类为达到预期目标和造福社会而进行的安排与行动。

——汤姆·彼得斯

导语

以下文字出自“正视管理”一文，因为篇幅过长，拆分为四节，将陆续更新在本公众号上。所谓“正视管理”，是希望实践者正眼看管理、正确看管理。

本节提出管理是重要的，当管理者不再“肢解”管理，才能更好地理解管理的重要性，并做好管理。

在第二节中，将通过一些故事、研究、实验等内容说明管理的重要性，并指出即使是基础管理可能帮助企业建立竞争优势，甚至是持续的竞争优势。

在第三节中，将从环境、经济、社会、人文等更广阔的视角出发，进一步说明管理的重要性。

在最后一节中，我们应该抓住数字化的契机，进行管理创新，创造更好的管理，在成就“管理”的同时，成就每一个人！

打入鄙视链底端的管理

 “管理”这个词，在一些人看来，已经过时了，甚至令人讨厌。小红书创始人瞿芳曾说，她特别害怕“管理”这个词。马云则认为，“一般是出了坏事才要‘管’，出了乱事才要‘理’”。给我的感觉是，管理成了只是用来处理坏事、乱事的，像是“打手”。

为什么人们不喜欢“管理”？祸根在现在管理学诞生的时候就埋下了，科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒将工作分为两部分，一个是有思考、协调方面的，一个是执行、操作方面的，所谓管理，是指前者。泰勒的区分，贬低了行动，抬高了管理。人喜欢管理他人，但不喜欢被他人管理。自然，管理为人所厌恶。

古典管理理论的代表人物亨利·法约尔提出管理五功能论，即计划、组织、指挥、协调、控制，而在明茨伯格看来，所谓计划、组织、指挥、协调，不过是控制的统一反复。那么，谁会喜欢被控制呢？

在管理沦为人们所轻视、厌恶的对象的过程中，或者说被打入鄙视链底端的过程中，“领导力”给了最致命的一“刀”。

亚伯拉罕·扎莱兹尼克、沃伦·本尼斯、约翰·科特相继在1977年、1989年、1990年对管理与领导进行了区分。一个流行的说法是：领导者做正确的事，管理者正确地做事。

泰勒的区分，导致管理因被抬高而遭人讨厌，而上述三位学者的区分，导致管理因被贬低而遭人嫌弃。无论这是不是他们的初衷，事实都已经造成。在很多人眼中，管理就意味着单调、枯燥、无趣、规则、刻板、控制、官僚、底线，自然不招待见。

在管理的“坠落”之中，“战略”也无情地“捅了一刀”，其手法与“领导力”一样。“战略”也宣称它要做的是正确的事。例如曾任中国建材集团有限公司党委书记、董事长宋志平先生说：“战略与管理是两码事，管理再优秀也代替不了战略，再高明的管理也只能算作战术。”“管理者是将才，是战术家，处在执行层面。”

如此打击“管理”似乎还不解气，创业、创新也不甘示弱，施之以拳脚，最近看到“组织行为学”也这么干了。这很有趣，像极了“五官之争”的笑话，眉、眼、耳、鼻、口都觉得自己最重要，可是不妨问问五官，你们可以不要脸吗？

别再互掐，管理是个整体

管理是一个整体。企业之成败，是管理作为整体的多项因素综合作用的结果。这些因素包括战略、组织、领导、人力资源、企业文化和生产运营等等，其相关关联的整体，我们谓之管理。

当然，如果可以找到一个更好的、大家可以接受的词，我们可以将“管理”这个词弃之不用。而如果这个新词还没有出现，无论是否喜欢，那么都必须继续使用“管理”这个词。否则没有“总称”，各因素均分而谓之，那么只能导致失衡的管理，进而带来失败的管理。

顺便说一句，现在在探讨和探索管理创新时，基本是针对管理的某一方面的创新，或者罗列各个方面的创新，但若要真正实现管理的创新，需要针对管理整体进行创新，将管理的各个方面联结起来，成为具有一致性的整体，否则就可能出现各种创新冲突、打架、不兼容的问题。

领导力固然重要，但是过度强调领导将导致一系列问题，例如领导者的自负与英雄主义，导致企业，就期待伟大的领导者出来创造奇迹；忽视或者说不懂现实的复杂性、微妙性，痴迷于构建宏大的愿景，看似高瞻远瞩，实则荒唐可笑。

对于领导者倒是一件好事，因为推掉了一些系列的辛苦活儿，不用深入现场，不用弄脏自己的手。反之，过度强调管理，则会陷入细节，见木不见林；沉迷效率，失去方向；缺少激情，动员不足，等等，也好不到哪里去。

这自然引出了战略的问题，战略是哪来的？明茨伯格说得精彩，他说：“战略不是上帝刻在西奈山上的石板圣经，搬下来就能执行；战略是世上拥有经验与能力的人透过细节看到总体，学习而来的。单单停留在理论层面，比一头扎进实际事务好不了多少。”执行的过程，就是学习的过程，今日之战术，待到明日即可能成为战略。

这又可引出组织的问题，因为艾尔弗雷德·钱德勒的一句话深入人心，即结构跟随战略。人们记住了这句话，还成为日文版的书名。由此，人们认为战略比组织重要，但是我们要知道，钱德勒是企业史大师，这是他基于对特定时期下特定战略（产品多元化）与特定组织（事业部制）的研究而得出来的结论。他本人也承认，组织结构是可以对战略产生重大影响的。

后续历史是，当越来越多的公司看到事业部制及多元化战略的价值之后，不断拓展业务范围，掀起了并购热以及非相关多元化的热潮，这时其实是结构在影响战略。还有一个我们学熟悉得了例子，就是微信的产生，它源于腾讯的组织结构。

组织与战略是相互影响的关系，就像明茨伯格的比喻所说明的，它们是左右脚的关系，一个脚在前，一个脚在后，然后前脚变成后脚，后脚再变成前脚。所以，如果我们过于强调战略，就会忽视组织的设计，而好的组织是可以产生新战略的。

领导力、战略、组织……都是重要的，当且仅当它们承认自身是管理之一部分时。也只有当它们“携手”时，才能发挥自身更大的价值。

免于“肢解”，获得“理解”

研究者出于研究的需要，不得已“肢解”了管理，而有意无意地夸大了单一因素的重要性。

关于这个问题，明茨伯格在谈到医疗健康管理时，有一个有趣的比喻，他称之为“粉色的牛”。在他看来，当人们在解剖医疗管理这头牛的时候，会给牛的各个部分起名字、做分类，从而建立起一套知识体系，但是没有这些名字、分类和知识标签，牛的各个部位也能自然的协同合作。对于医疗健康事业，必须将其视为“一头活生生的、整体的牛”来管理。

我相信，私募巨头黑石创始人苏世民会认同这一点，我看到在他总结的十大管理原则中，就有这么一项：“企业的一切要素都相互关联。企业如果要取得成功，那么每一个部门既需要独立运转，又需要与其他部门顺利协作。系统中任何一环出现问题都有可能造成亏损或破产。”

管理是一项综合性的工作，是一项全面性的工作。作为管理者，只有将管理视为一个整体，将被“肢解”的各个部分综合起来，才能真理理解管理及其重要性，才能建立“管理感”，做好管理并体会到管理的重要性。

编者按：本文转载自微信公众号：管理思考录（ID：o-liuchang-o），作者：刘昶