动荡时代的战略：战略怎么打出来、跑出来

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作者|刘昶  来源|管理思考录（ID：o-liuchang-o）

动荡时代的战略：战略怎么打出来、跑出来

在“互联网思维”热议以来，战略的规划观明显遭遇挑战，管理者普遍接受了战略的演化观，有两种比较常见的说法，一个是马化腾说的“小步快跑,快速迭代”，一个是阿里张勇说的“战略是打出来的”。这样形象生动的说法确实易于影响管理者的观念，但并不像有人说的是过去理论中所没有的，其实这并不是什么新鲜的理论。明茨伯格早在1965，也是战略管理领域形成的初期，就写文章讨论过“赞成与反对规划的理由”，并在1967提出两种制定战略的方法，即是1978年所提出的“深思熟虑的战略”与“自然涌现的战略”的基础。这一理论通过明茨伯格1994年的《战略规划的兴衰》一书得到了进一步的推广。

正如明茨伯格所说，“战略不仅可以事前构想，也可以逐渐形成。一套已实现的战略，既可能是为了适应不断变化的形势而逐步显现出来的，也可能是通过先构想后执行的流程有意识地设计出来的。”从“深思熟虑的战略”到“自然涌现的战略”，构成了一个连续体，常说的“预先规划的战略”就属于“深思熟虑的战略”这一端。现实中，战略更多是位于二者之间。这两种战略方法，一个强调思考，一个强调行动，只思或只行都是有问题的，必须整合二者。

在寻求整合二者的方法之前，放一个插曲。明茨伯格在《战略规划的兴衰》中，由二元论转向三元论，即规划性方法、愿景性方法与学习性方法，规划性与愿景性方法位于战略制定连续体深思熟虑的一端，而学习性方法位于自然涌现战略一端，三种方法呼应明茨伯格的管理三元论，即管理是科学、艺术与手艺。之所以讨论战略制定的三元论，是想提出愿景性方法及其背后所体现的企业家的远见和判断力。我们可以看到，数字时代以来，企业家们忙于跑马圈地，据说有位企业家这边刚与所投资企业的创始人称兄道弟，转身就去投资其竞争对手。广撒网、多圈地不是不可以，但是过多的使用这一方法，说明企业家们依赖与竞争的是资本，而不是愿景与承诺、远见与判断力，体现的是他们作为资本家的身份，而不是企业家、战略家的身份。这样的批判是苛刻了一些，但是企业家们应该有更高的要求，你可以做资本家，但不能仅仅是资本家。

战略的神话

在动荡时代，“自然涌现的战略”有其明显的优势：

第一，面向不断变化的竞争环境，一边思考，一边行动，临场应变，及时调整，让战略在竞争过程中涌现出来，企业因此更具灵活性和适应性。

第二，战略成为一项集体学习活动，如明茨伯格所说：“大的战略可能来自小的点子（创意），可以来自任何匪夷所思之处，甚至来自意外的时刻，所以组织中的每个人几乎都有可能是战略家。”“我亦想对战略家做出全新的定义，它指的不是个体，而是一个由众多行动者组成的集合性整体，这些人的相互影响表达了组织思想。”战略不再是高层管理者和战略规划人员的专属领地，战略过程也可以是自下而上的，员工也可以在其中发挥创造力，而管理者则扮演“发现者”的角色，可以说这是一种更加人性化的战略管理模式。

第三，因为战略成为一种集体活动，也就说员工参与了战略的制定，避免了战略制定与战略执行之间的割裂，而更利于战略的执行，甚至可以避免一些政治游戏。

“跑”、“打”形象生动，益于影响管理者的观念，但是观念更新之后，需要的是可靠的方法，否则就成了口号，成了避免作出艰难判断和战略承诺的借口，成了瞎跑、乱打的幌子，使企业陷入混乱，迷乱。我听说，有家企业在一年之内，进行了上千次的调整。这就不是灵活反应，而是应激反应了，恰恰说明其缺少战略思考。

一些管理者跳出“深思熟虑战略”的神话，又跳进了“自然涌现战略”的神话。那么，在VUCA时代应该如何看待战略？或者说，企业如何让战略涌现出来？

战略＜理论：理论指引战略

托德·岑格是华盛顿大学奥林商学院战略学教授提出一个新的思路，即“公司理论”，以帮助企业在瞬息万变的市场中，持续的创造价值，连续地突破增长。公司理论超越了单一的战略，具有一定的灵活性，能够留下足够的扩展空间；同时又相当于一份指南，能够提供连续性的指导，避免盲目的尝试和行动。避免陷入应激式反应、随机式行动。公司理论相当于“元战略”，可以看作是“深思熟虑的战略”与“自然涌现的战略”的综合。

托德·岑格以迪士尼为例来说明公司理论这一思路，这张图即迪士尼的公司理论，其中描述了其核心资产与其他各种资产之间的互补、协同关系，可以概括为：“迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力，通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸，迪士尼公司藉此来不断创造价值，实现基业长青。”

摘自托德·岑格发表于《哈佛商业评论》的文章《你的公司有理论吗？》

这一理论是沃特·迪士尼开发的，但在他去世之后，被抛弃。迪士尼在其核心业务电影上偏离了关键性的动画制作领域，电影收入下滑，其他业务也出现问题。在一篇混乱之中，迈克尔·艾斯纳成为信任CEO，他重拾沃特·迪士尼的公司理论，着力于动画制作业务的投资，随着一系列大片的推出，电影票房收入及相关业务都获得了显著的增长，并进一步扩展了相关业务的发展，赢得了极大的成功。此后迪士尼的战略史，就是偏离与回归公司理论的故事。

战略=理论：战略即是理论

战略即是理论，战略大师杰伊·巴尼说：“如果说商业是一场游戏的话，那么它一定非常复杂，而公司的战略就是这场游戏中，指导行动获取胜利的理论。更准确地说，公司战略是关于如何在市场和产业中获取更佳绩效的理论。”

既然战略即是理论，那么，战略开发的过程也就是理论构建的过程，管理者可以利用理论构建的科学方法，即提出假设，进而验证，从而确证、修正或证伪之。罗伯特·卡普兰与大卫··诺顿就持此观点，在其著作《平衡计分卡：化战略为行动》中，他们说：“战略是一套关于因果的假设。管理系统必须把各个层面目标（和指标）之间的关系（假设）阐述得一清二楚，如此才能被管理和证实。”在平衡计分卡之后，他们又开发了战略地图的工具，用于描述战略。在他们看来，如果无法描述，就无法衡量；而无法衡量，就无法管理。从战略地图到平衡计分卡，建立了一套全面的因果关系、假设系统，从而使得战略得到全方位的检验，进而动态地调整、迭代、进化。正如战略管理大师理查德·鲁梅尔特所说，“一个新的战略就是一个假设，实施新战略就是一种试验。随着试验结果的逐步显现，优秀的领导者就能够了解什么可行、什么不可行，并据此对战略作出相应的调整。”

宝洁公司前任董事长兼CEO与多伦多大学罗特曼管理学院前院长认为，传统的战略规划方法在追求科学性的同时，又丢了科学的精髓，即提出假说并进行试验，于是他们开发了一套适合战略规划的“科学”方法，分为几个步骤，即设计选项、策划可能性、细化条件、识别障碍、设计测试、进行测试和作出选择。通过这一方法避免规划的刻板与不切实际的创造性。宝洁在90年代后期美容护肤品领域时将低端小品牌发展成为一个世界级品牌的过程中，就使用了这套战略选择方法，在提出发展玉兰油或收购其他品牌的选项之后，将战略可能性扩展为5个，然后从市场结构和细分市场、渠道和消费者、能力与成本、以及竞争者这些方面细化出可能满足的或令人担忧的条件，进而通过问卷调查、访问等方式进行测试，最终确定了“平价奢华”方案，不到十年欧蕾就成为一个销售额达25亿的品牌。

当视战略开发过程即为理论建构过程时，管理者可以利用科学的方法优化战略规划过程，或者说，用科学的方法促进战略涌现的过程，因此规划多了一些灵活性和动态性，涌现则多了一些边界性和可靠性。雷富礼与罗杰·马丁所提供的方法，其实也是“深思熟虑的战略”与“自然涌现的战略”的综合。

战略＞理论：理论服务战略

在战略开发中，如何设计选项、策划可能性，如何发现微弱信号、提出未来假设？靠直觉、远见、判断力？这个过程战略理论有价值吗？

在数字时代，管理者要“跑”，要“打”，但边“跑”边想或边“打”边想时，视界往往变窄、思考常常有限，由此患上“肤浅综合征”（明茨伯格），而战略管理理论可以更好地帮助管理者观察、思考、讨论，从而帮助管理者“在肤浅中臻于精通”（明茨伯格）。例如，罗伯特·卡普兰与大卫··诺顿的战略地图可以帮助管理者思考和描述战略，把握各项战略要素/目标/行动的因果关系，可以用于战略沟通并达成共识，而平衡记分卡作为一套绩效衡量系统，可以提供反馈信息，帮助管理进行进一步的战略学习和思考，并与战略地图联合形成一套战略管理的闭环。

战略开发中，需要直觉、远见、判断力，但也需要理论、逻辑、推演，二者都有其局限，需要管理者综合运用。例如，有学者研究表明，纽约白炽灯替代气体照明工具得以实现，事实上是爱迪生的判断力与对市场的细致分析相结合的产物。战略学者罗伯特·M·格兰特认为，概念、理论和分析工具，与经验、承诺和创造力，不是替代关系，而是补充关系。印度经济学家考希克·巴苏的亲身经历也证明了这一点，他在《政策制定的艺术：一位经济学家的从政感悟》中说：“政策制定者的任务是运用最佳的科学理论和统一分析，来审视每个国家的发展历史并设计出政策。正如我在印度政府工作间所体会到的，真实的世界中的政策制定兼具艺术和科学的属性，政策制定者必须将科学知识、政治经济与直觉、常识有机地结合起来。”在他看来，政策制定领域最欠缺就是理论分析和推理能力，虽然一些决策者强调“基于证据的政策”，但实际上往往根据一点零星的证据就得出结论，而忽视了分析、理论和演绎推理。

战略理论及分析工具与直觉、远见、判断力、创造力，有着更紧密的关系，并非是直觉、远见、判断力、创造力的绝缘体。直觉、远见、判断力、创造力不是凭空产生的，可以借助理论框架持续进行观察与思考，不断铺垫、酝酿、积蓄，日积月累而产生。某一刻，一些思想连接、组合生成独到见解，以灵光一现、豁然开朗的感觉表现出来，以为是顿悟的结果，实为渐悟的结果。我的一位朋友打过一个精彩的比方，她说，“悟”不是像楼梯一样一步一步去接近，而是如堆一堆燃料，在某个刚刚好的点燃烧后，变得全然不同。也就是在既有的逻辑框架下堆，堆到一定程度烧起来了，就跳出这个框架了，但是如果没有这个框架，就不知道怎么堆，就堆不起来。

有人会认为理论是刻板的，在我看来，导致刻板的，更可能的原因不是理论本身，而是理论的使用者。如果觉得五力模型是刻板的，那么不妨看看迈克尔·波特是如何利用五力模型分析问题，即他与詹姆斯·贺普曼的文章《物联网时代企业竞争战略》。如果古人可以在格律要求下写出优美的诗词，为什么管理者不能在逻辑框架引导下产生深刻的洞见？

理论可以服务战略，避免迷乱不解、思考粗浅、被动反应和盲目行动。但也需要注意，战略理论不能提供答案。罗伯特·M·格兰特曾说，“战略分析的目的不是提供答案，而是帮助我们了解问题。”在他看来，对战略进行编程太复杂了，“不能期待战略分析像会计、财务、市场调研或生产管理方面的分析一样，战略分析是不会产生解决问题的办法。”

虽然战略理论不能提供答案，但是可以帮助管理者理清战略要素/目标/行动的因果关系网，进而审视因果关系的可能性、整体性、延续性，进而补充之、完善之，提高决策的质量，增加成功的几率。

三种方法，即战略＜理论、战略=理论、战略＞理论，都是在打破深思熟虑与自然涌现的神话，都是在寻求深思熟虑与自然涌现、思与行的整合，预先规划不是一块铁板，也可以融入创造力与灵活性；自然涌现不是自动涌现，也需要约束和套路。

编者按：本文转载自微信公众号：管理思考录（ID：o-liuchang-o），作者：刘昶