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强大的组织,都具备这4大能力

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 茅庐学堂 • 2021-01-23 09:00:54 来源:茅庐学堂 E9294G1

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内容来自2020年12月27日,茅庐学堂HR业务三板斧线下课程,由茅庐学堂合作方笔记侠编辑整理。

作者/张山领(阿里三板斧设计者/茅庐学堂创始人)

来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

大家好,我今天想和大家分享一下阿里三板斧背后的机制。尤其是老板在企业管理中到底在思考什么?怎样才能跟他更好地对话?

01

变化的世界,不变的挑战

1.环境和观念的改变

社会环境的变化:从原来的稳定变得越来越复杂多变,不确定性越来越高。

创业目的的变化:老一代人创业是为了谋生,而现在90后、95后创业是为了实现理想。他们不再是为了赚钱,而是希望和大家一起实现某种理想,吸引那些有共同愿景、共同理想的人加入,为社会创造价值。

组织管理的变化:从原来的强管控慢慢地往协同共创的方向走,这会对HR的工作带来很大变化。因为我们要根据变化做出快速响应,尤其是今年,谁反应得快,谁就发展得好。

2.企业面临的3大挑战

在这个过程当中,管理不仅是激发活力的过程,还要有更好的个体,更好的组织。如果每个人都能够成长、发展,一定会带来好的组织。

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企业是由人构成的组织,挑战依然存在。因为人是最不稳定的生产要素,不像生产设备那样可以被数据衡量。人在心情好时,可能干得非常好;心情不好,就不一定了。

挑战一:人才不够用

人才招不到、留不住。好不容易招来一个人,由于管理者不重视,导致人才的流失。业务也可能会遇到能力的瓶颈,缺少业务的领军人才。

挑战二:管理能力弱

主要体现在管理层的能力不足;培训没有效果;管理层貌合神离,本该肩并肩作战,结果变成面对面谈判。

挑战三:组织跟不上

体现在沟通不顺畅、决策没结果、激励不到位。

为什么猎头行业活得很好,但没有猎头行业的巨头?因为它不需要特别牛,就可以将生意做得很好。猎头行业、咨询行业竞争都不够激烈,竞争激烈的行业一定会产生巨头。

02

企业发展的底层逻辑

1.企业成长阶梯

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很多企业的成长是呈阶梯性的,也叫非连续性成长。

阶段一:10人规模,生存阶段。

很多公司都在学华为、学阿里,但要注意学其成长阶段,如果规模不匹配,很容易失败。因此,不要轻易从阿里、华为挖人。如果公司只有两三百人,不要挖拥有上万人的企业的人,因为每个阶段所面临的问题不一样。

阶段二:百人规模,过亿收入。

这个阶段大概人均一百万左右的收入,不同的企业不太一样。例如教培行业,平均人效只有30多万,和餐饮差不多。在此阶段,有4个关键点:

① 业务有增长性。在创始阶段,验证商业模式后,一定要打磨出快速增长的产品。产品是对的,一定会快速增长。如果你每天担心的是团队会跟不上,就说明商业模式是成功的。

② 组织要规范化。流程、分工、技能,一定要有标准。

③ 人才可以复制。一旦有人离职,可以很快找到人补位,只要按照标准运行就可以。

④ 治理模式:人治+法治。通常情况下,是老板说的算,然后有一定的制度。

阶段三:千人规模,十亿营收。

① 业务延展性。业务要围绕客户需求进行延展,如何找到新业务?组织能力的溢出是新业务诞生的重要来源。如果组织能力没有溢出,新业务无法延展。

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假设要开发第二曲线或第二业务,老板即使不操心第一个业务,也依然很好地增长,此时,就可以开发第二曲线。假设老板一撤,第一个业务就开始下滑,说明这个业务还不行,组织没有构建起来。

我们作为HR的职责是什么?复制一个“老板”,弱一点没关系,只要能够带动这个业务就可以了。否则,很难进行业务延展。

马云的淘宝为什么能够成立?因为他会花很多精力去选人才、找人才,B to B的业务有人带着往前狂奔,这就是关键。

② 组织体系化。很多东西可以串联起来,相互之间形成一套强力咬合的系统。

③ 人才梯队升级。老革命分子可能会跟不上,所以要招一些人,做梯队建设,否则,组织就会卡在那里。大多数企业都是组织跟不上业务,这很正常。像阿里、华为这样能够催生业务的企业是极少数。腾讯靠流量不成,搞电商每次都失败,于是就不自己干了,将超大流量转让后再投资,如此做组织是另外一种方式。

④ 治理模式:法治+人治+文治。法治往前提,人往后移一点,靠制度来管理。因为这个阶段老板说得不一定算。企业文化在这个阶段要发挥作用。

阶段四:万人规模,百亿营收。

① 业务生态化。要做到百亿营收,业务之间要形成串联,相互之间可以加持。不同阶段做不同的事,业务生态化不能随便做,否则就会像乐视那样。

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生态不是打造出来的,而是长出来的。但是在这个阶段,找串联关系时还要围绕客户价值。

② 组织社会化。所谓社会化,也就是人开始有一定流动性,就像社会一样。

通常情况下,员工达到万人规模时,就不能再利用基础的公司治理模式了。因为他是社会的一个分子,而且对社会的影响越来越大。内部治理也如此,管理模式就像国家治理一样,复杂度很高。因此,不能随便学阿里现在的模式,因为你不具备这样的土壤。

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③ 人才跨行业升级。原有行业可能无法满足你的诉求。成为行业的佼佼者后,行业内的人才已经不足以支撑它再往上发展,因此必须要从其他公司挖掘,才能够让它进一步跨越。

天猫做到一定程度后,互联网电商也没有足够的人,从很多其他行业跨界挖掘人才,让组织更好地成长。

④ 治理模式:文治+法治+人治。此阶段的治理模式顺序又变了,因此,不同阶段,我们的着力点也不同。

2.企业竞争力层次

如今,HR必须面对的组织和业务的在线化、数字化和智能化,这是大的趋势。因此,我们要关注企业面临的各种各样的竞争。其中,竞争的层次是不一样的。

① 产品

最浅层的是产品的竞争。靠一个爆款打下半壁江山,容易被学习能力更强的公司反超。华为就很厉害,它通常不是靠创新,而是靠强大的组织能力反超,这是它的一个特点。

② 人才

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好的产品是好的人才做出来的,只要人才足够优秀,就一定能够做出好产品。正面就是一个领军人才能够影响一块业务。因此,在招人时不要招下面的人,反而把精力和时间放在招上面的人上。

好的领军人才,既能稳定团队,也能让业务飞速发展。但有一个缺点,核心人才出走,甚至成为对手。这也是我们面临的挑战之一。

③ 文化

好的人才是被好的文化和土壤培育、吸引来的。所以,真正厉害的是文化。文化是难以被模仿的,它可以成为核心竞争力。但文化也有两面性,成也文化,败也文化。

所有的组织变革和升级,难就难在这里。正如旧城改造比建一座新城难很多。因为旧城改造需要打破很多东西。但更重要的是,优秀的文化能够带来优秀的人才,优秀的人才一定会带来好的成绩。

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3.企业发展要素

战略、组织、人才、文化。其中,文化是一个指数级的关系。好的战略洞察、好的方向,能够吸引好的人才,人才和战略匹配需要组织体系,文化能够起到牵引和加持的作用。这些都与HR的日常工作相关,关键在于我们能否干好。

企业的发展是一个循环。从理论上来说,好的战略能够吸引好的人才,好的人才能够带来好的组织,好的组织能够继续加持好的战略,这会形成一个系统,是正向增强关系,但它不是自然发生的。如果不去吸引和培养人才,战略再好也不会自然发生。

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因此,我们需要花大量的时间和精力去吸引和培养人才。但这些人才不一定与组织匹配。所以,我们要对他们进行激励和赋能,从而让他们来支撑组织发展。

当然,组织也不一定能够支撑战略。一开始也许可以,但后来可能成为反作用力。所以,我们要不断进行调整升级,以支撑战略正向滚动。

马云最关心的三个问题:战略能不能落地,文化能不能传承,人才能不能发展。只要这三个要素能把握好,公司就可以长期稳定发展。

03

构建更好的组织

1.四大组织能力

组织能力,是实现你的价值目标的能力。一般来说,强大的组织都具备这4大能力。

① 获客

所有的企业都在获客,也就是触达和转化客户。老板想的是如何更快、更低成本、更高效地获取客户,接下来是如何更好地获取客户,用什么品牌投放方式、用什么市场方式、用什么销售渠道。

定位不一样,选择不一样。找吴晓波、罗永浩带不了货,因为他们不是销售,但找李佳琪可以。

因此,获客有三个关键点——Branding(品牌)、Marketing(市场)、Sale(销售)。

② 交付

当获取了足够客户后,要满足客户需求进行交付。这个过程中,生产制造、交付、服务,如何稳定、快速交付,保证质量,这是另一个能力的要求。

特斯拉以及国内的几个造智能车的企业都有交付的问题。订单在那等着,但产能跟不上。产能跟不上,就会被替代。

HR需要提升组织能力,但有一个瓶颈。交付能力强了,就会产生库存,营销端产生压力;当营销能力强了,就会有订单的积压。就像跷跷板一样,永远没有停下来的那一刻,除非你不发展。

HR需要找到公司的短板在哪里,是系统问题,还是领导人的能力问题。如果是人的问题,赶紧换一个对营销、品牌擅长的人,如果换了好几个人还是不行,可能是背后的系统问题了。

③ 调控

接下来就是调控,如何提高效率、降低风险、团队如何更好地协同、组织如何更好地服务人才、如何更好地激励。

我们经常说的赋能机制、协同机制和激励机制,是让每个人能够有最大化的产出。传统企业、互联网、教培行业都一样。

如果你生产的是服装,要采购布料,生产设计;如果是教培行业,老师就是原材料,培养老师的过程就是生产过程,老师讲课就是交付过程,产品是服务;如果是互联网公司,写代码的工程师就是车间工人,虚拟产品也一样。所有企业都面临这些挑战。

④ 创新

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创新,是企业未来生存和发展的需要。客户永远满足不了,就如iPhone 4刚推出时很好、很惊艳,现在,谁再达不到iPhone 4那样的水平,只会被嘲笑,因为消费者的需求变了,市场不一样了。

所以,要不断地有新产品,而且制度和组织管理也要不断创新,这是刚需。

管理者要让组织能力不断构建起来。获客能力不行,就提升获客能力;交付能力不行,就提高交付能力;效率不行,协同不好,就去提高效率和协同。面向未来,我们必须要有创新,这就是我们每天的工作。

2.抓住组织关键要素

组织能力的提升,围绕人才有几个关键要素。

① 目标和标准

任何一个企业都要把目标定好,包括愿景、目标、战略目标、岗位目标。

目标非常重要,它取决于目标和标准是否对齐。绩效考核最后打分时产生分歧,就是目标和标准没有弄好。因此,每一个岗位、每一个部门、每一个环节,一定要清楚标准和目标是什么。

② 关系和流程

管理者要搞清楚,从需求的发起到满足需求,整个链到底是什么样的关系和流程。

③ 架构和分工

看到一个重要现象,与流程相对应的模块划分职责和边界。如果对组织有了解,就知道流程和架构是一回事。

流程是业务展开的实践者,架构是由业务展开的。这是一体两面的,一边是时间顺序,一边是空间顺序。把流程切断就是架构,架构串起来就是流程。因此,架构和流程要匹配。我们在做组织盘点和诊断时,要看它们到底是不是顺畅。

④ 文化和制度

人是不稳定要素,每个人的背景不一样,会产生文化的冲突。例如,一个互联网背景的人到教培行业后,会感觉节奏太慢了;教培行业的人到了互联网企业,也会被快节奏吓坏。

群体文化就是整个群体都认可的理所当然的文化,我们要发现这背后的理所当然。

为什么销售团队往往跟研发团队有矛盾?因为两者的认知不一样。销售团队认为努力就能改变,加快节奏可以改变运气,而研发团队认为凡事都有规律,不能跑得太快。由于认知本身有偏差,就会产生矛盾。

管理者要确保有效执行的指导原则,并且建立起行为标准。组织设计,就是把标准和目标定清楚,把流程的关系定清楚,把架构分工定清楚,把文化和制度定清楚,这不是一劳永逸的,而是不断迭代和探讨的过程。

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我原来在阿里做文化,B2B业务的文化和淘宝的文化差别非常大,和蚂蚁的文化差别也很大。如果用B2B的组织设计,蚂蚁是做不成的,因为行业背景不同。这也是传统行业和互联网行业经常产生矛盾的原因。

制造业和互联网的差异是底层的,也是必然的。

制造业要求稳定。如果生产的一个iPhone12 pro忘记装天线了,这是坚决不能允许的,必须得强管控,以确保不出差错。因为出差错的成本太高了,而互联网的试错成本低到可以容错,这也就是为什么行业决定了文化的不一样。

互联网公司是弹性和偏开放的,因为创造要跟着客户体验快速调整。文化最后是沉淀出来的东西,不是被设计的,大家要不断地试错,最后形成共识,这样才能形成文化。

3.搭建组织关键机制

很多人做文化建设做不成,往往是没有抓住底层的能力——打造4大组织能力,抓住组织设计的核心要素,然后搭建组织的关键机制。企业需要有一套制度并将其显性化。

老板一个人出去学习会出现团队其他人跟不上的问题,解决的最好方式就是团队学习,大家一起探讨。员工自己出来学习也会有问题,学完后会觉得老板视野格局不够好,甚至会离职。

4.搭建组织运行系统

建立业务体系,进行战略规划、战略拆解、战略突破、战略复盘。

建立绩效体系,进行绩效设定、绩效辅导、绩效考核、绩效改进。

建立人才体系,进行评估奖惩、培养激励、选拔招聘、任命轮岗。

我们要把事和人通过绩效串联起来,一起往前滚动,这是一套动态的管理系统。除了动态管理系统,还有业务体系、绩效体系的静态系统,人才体系也要串联起来。

这些体系有可能会产生分歧,因此,要有一套判断原则和行为规范的文化体系将它们收敛起来。HR也要和财务协同好,应用财务体系进行经营分析和预算机制。如果现金流出现问题,一切的限制条件就会变化,老板的思考模式也完全不一样。

从战略规划到战略拆解、战略突破、战略复盘,如何将组织运转起来,要落实到每层管理者身上。每层管理者在组织中都扮演一个重要角色。所有的管理者都要管业务、组织、人才,只是管的颗粒度不一样。

头部管理者管战略层面、腰部管理者管战役层面、腿部管理者管战斗层面。顶层的关注整个组织体系、中层的关注制度、基层可能关心的是一些约法三章的事情。头部管理者定的是人才标准和人才战略的部分,腿部管理者定好目标、分好工。

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打造一个团队,要各司其职。自上而下打穿,横向协同。头部干好头部的事,腰部干好腰部的事,腿部干好腿部的事,做到及格就可以。

领教工坊创始人肖知兴曾经说过一句话:只要公司的管理水平能做到及格,就可以在行业中脱颖而出。就像正常人去参加残奥会,其他人连及格都做不到,你们只要能做到及格就可以了。

马云的三板斧是“腿部三招,腰部三招,头部三招,三个基本功能。”

基层管理者在解决战斗问题时,腰部管理者要及时纠正、反馈,想一想是否满足了客户需求,管理动作是否到位,是否符合要求,要站在更高的视角看问题。腰部管理者负责训练腿部管理者,大家各司其职。

04

敏捷战略&敏捷组织

这是我结合敏捷开发的理念新提出的概念。我认为敏捷战略和敏捷组织,是阿里的战略循环。

掌握头部三板斧能力的管理者,要将战略制定好。战略制定要素就是战略布局、战略目标和战略路径,通过战略制定来激发组织能量。

掌握腰部三板斧能力的管理者,接下来进行战略分解,促进团队协同,制定产品和服务、市场销售策略、组织保障计划,将关键指标、关键战役和执行计划排好。

掌握腿部三板斧能力的管理者,做战略执行,锻造团队实力,聚焦关键战役、注重培养人才,进行经营分析、绩效评估和资源调配。

最后做战略复盘,通过客户、市场、员工的反馈,进行经验总结、根因分析,以制定改进计划。一家企业的业务、组织、人才、领导力,就串联到一个系统中了。

三板斧这个训练场,是将训战相结合,边学边干,反复教研,管理能力学会了,该有的业务拆解和生成过程也完成了。

自上而下的一张图,团队相互协同的一颗心,打赢一场又一场关键战役。从优秀工作走向卓越是一个过程。

今天,从企业整体发展视角、组织的系统循环视角为大家讲解了三板斧背后的机制。阿里从10年前总结沉淀这套体系,到现在依然用得很顺畅。每年也在不断循环迭代,战略快速调整,组织快速调整,人才快速适应快速变化的社会。只有这样,企业才能够成长。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang),作者:张山领(阿里三板斧设计者/茅庐学堂创始人)

本文来源茅庐学堂,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

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