发现利润区（创始人必读）

作者|陈蕙茗   来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

很多人认为，只要获得更高的市场占有率，只要做到了行业第一，自然就能赢得利润。因此，许多公司盲目追求规模和市场占有率，结果却一直在赔钱。

今天，做生意的逻辑变了，更高的市场占有率不等于利润。利润只能来自于精心的、巧妙的企业设计。

那么，如何破解企业的利润密码，将其推进利润区，帮助企业家避免无利润黑洞呢？

你可能听过无数遍这样的话“获得更高的市场占有率，自然就能赢得利润”，“保持高增长率，利润便会提高”，仿佛追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。

然而许多公司盲目追求规模和市场占有率，却一直在赔钱，毫无利润。比如，现在的共享单车、共享办公等等，它们都保持着领先的市场占有率，但是在盈利能力方面却惨不忍睹。

可口可乐公司前总裁郭思达经常说：“企业的赢利问题总是让人百思而不得其解。”比如利润从何而来，利润怎样产生，未来的利润又会来自哪里，如果企业不能正确回答这些问题，那么它的诸多努力都是徒劳的。

斯坦福大学商学院柯林斯在畅销书《基业长青》中提到一个重要观点：“企业的利润就像人体需要食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命。”

这些都清晰地指出利润的价值和意义，要想成为基业长青的企业，只有密切关注利润的获取，才能持续地补足生命必要的元素。

那如何破解企业的利润密码，将其推进利润区，帮助管理者避免无利润黑洞呢？

哈佛商学院MBA、哈佛法学院法学博士、美国知名咨询顾问亚德里安·斯莱沃斯著作的《发现利润区》这本书将会给我们企业赢利方面的思考和启发。

它曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一，畅销20年，已成为提升企业盈利能力必备的书籍之一。在高维学堂的课堂上，多名老师也向学友们推荐了这本书。

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追求市场占有率=获取利润？

利率来源于企业精心设计

1、错误企业设计下的高市场占用率，往往预示着灾难

过去，如果你问如何获得利润，人们普遍认为捷径是获得高市场占有率和高增长率，就能赢得利润。

但是过去的捷径却已成为当前布满陷阱的弯路，特别是在错误企业设计下获得高市场占有率，往往预示着灾难，而非福音。

错误的增长，反倒会给企业带来一系列的弊端，如高增长会更快地损害公司价值；除了会带来更大的风险外，也更难于管理。

而现在，随着日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，企业赖以生存的环境正发生着大变化，这一答案已变成：

拥有以客户为中心和高赢利能力而量身定制的企业设计，利润才会出现。

2、了解你所在行业的利润区

毕竟在新经济秩序中，经营模式错误的企业所拥有的巨大市场占有率反倒是一种负担而并非优势。在以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。

更为重要的是要了解你所在行业的赢利区，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否匹配？是否具有明显的成本优势从而让你获利？

过去以产品为中心的世界中，利润是由高市场占有率带来的，企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。由于公司凭单位产品的销售获得收入，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事情。

但现在，赢利的模式种类繁多，企业不只从其销售的产品中赢利，利润来自于巧妙的企业设计。

也就是说，企业设计的价值获取因素，即“如何让客户付钱”成了关键之所在。

3、四大战略要素组成的企业设计

那什么又是最好的企业设计呢？

它是由四大战略要素组成，分别是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。

企业要获得成功，其设计必须使其关键要素急客户之所急。而且各个要素之间必须互相促进，才能确保整体发挥作用。

▌ 客户选择——公司选定的客户群

基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。

我们有必要自问：“哪些客户我不能选择“，这一点很重要，就像我们需要自问”我的目标客户是谁“一样。

▌ 价值获取——企业如何通过为客户创造价值而获得回报

一般来说，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了传统的价值获取方式上。

如今，创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，它们运用高度创新的做法为客户创造价值，而从中获得回报。

▌ 战略控制——企业保护其利润流的能力

在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。

“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？“对于这两个问题，战略控制宜给出答案。

▌ 业务范围——企业的业务活动及其提供的产品和服务

企业会不间断地扩大或缩小其业务范围，企业设计的关键问题是：

“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何调整业务范围？“

表：企业设计的四大要素

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什么是以客户为中心的企业设计

1、客户到底如何变化，是企业管理最强大的武器

过去，客户的确并没有那么重要，在20世纪五六十年代的战后商业环境中，客户的需求超过了企业的供给能力，当时是卖方市场，大型垄断公司处于主导地位，这些卖家掌握着大船的航向。

而现在的情况大相径庭，信息渠道畅通，主动权则由卖方转移到了买方。高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。

在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。

客户到底是如何变化的，才是企业管理最强大的武器。

2、随着企业发展，企业重心会发生转移

说起来容易做起来难，以客户为中心的思想难以成型，有一部分原因是因为企业成功后的后遗症。随着企业的发展，它的重心会发生转移。

在创业阶段，企业工作的重心在客户，小企业会紧密跟随客户。

随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙转移，它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。到了规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。

最终，企业重心将完全转移到企业自身，而忘记当初的出发点。

图：企业的重心

3、价值链的转换

要实施以客户为中心的企业设计，企业管理者必须改变传统的价值链。

传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，即企业资产。

然后，价值链会流转到投入要素和原材料，其后是产品/服务、营销渠道，最后到达客户。

这一价值链从资产开始，然后一路将资产转化为对客户极为重要的产品和服务。

图：传统的价值链

而现代价值链是以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。

它更关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式。

而客户偏好包含从采购标准、客户意见、偏好、能力、决策步骤、采购机会、买方行为、经济系统等各种要素。

为了了解客户，管理者必须向正确的人提出正确的问题。

要进行战略性的客户分析，我们面临的困难不只是要了解客户内部的多重层次，还需要采用不同的方法还原事情本质。

比如，在了解客户结构时，通过面谈、经济分析、调研、焦点群体、平衡分析及其他多种方式得到的信息都有一定的片面性，如果将它们综合起来分析要比单一地创建它们更困难、更复杂。

然而，只有这样，我们才能发现其中的价值和诀窍。

图：现代价值链

作为一家如今的“巨型战舰“，华为曾经因没有执行以客户为中心的企业设计而兵败苏丹，2006年在只有一名竞争对手的情况下未拿到苏丹电信招投标。

当时华为还在用传统的价值链交付，且自身的组织和客户的组织是不匹配的。客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品方案线只关心报价，这导致执行产品的解决方案完全不符合客户的需求，交付能力不能让其满意。

归根结底，就在于交付团队的目标导向在于推进客户快速签单，发生了企业重心失位的问题。 

而站在对面的竞争对手却能够把握住客户的需求，给客户提供更高价值的、低成本的产品。

所幸也就是从这次痛苦的失败经历后，华为创建了日后令竞争对手“闻风丧胆“的铁三角模式 ——以客户经理、交付经理、方案经理为核心，进行以客户为中心的企业设计及以客户解决方案模式的利润模式设计。

此后，铁三角模式屡获无数战功，在这当中，也包括了2009年华为获得了苏丹运营商的全国G网最大项目。

任正非曾如此评价铁三角的作用：“军队是消灭敌人，我们是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。”并且，在《华为基本法》中写道，华为会追求“一定利润率水平上的成长最大化”，追求利润，更追求长远的发展。

诚然任何一家有生命力的组织的责任都是发现利润，创造利润，并且实现利润最大化。

那么不同领域的优秀企业会有哪些作法呢？

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斯沃琪集团创始人海耶克：

产品金字塔企业设计案例

的确，清晰地阐明和设计赢利模式是一种关键的战略技能。利润为什么能够产生以及如何产生，而且不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。

我们先来看看斯沃琪集团创始人海耶克，如何从绝境中开创斯沃琪帝国，拯救瑞士钟表业的起死回生壮举。

二十世纪七十年代末，瑞士的制表业陷入绝境，高端消费者市场正日益萎缩，尽管瑞士手表业占了95%的份额，但却失去了日益扩大的中端市场。据海耶克估计，这一占有率仅为3%。而低端市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表（相当于约700元人民币）根本无人生产。

海耶克并没有被困难打倒，而是像新大陆的移民一样，以全新的视角去看待所有问题。

在探寻出路的过程，他超脱了传统的技术、工艺、生产、资产、销售关系，转向了更为柔和、更具主观色彩的现实：客户关系、客户偏好和客户情感。

在他之前，制表业中的所有企业设计都有几个共同特征：向客户提供功能或者奢华的体验，关注手表制造而不注重手表营销。

而海耶克不一样，他最先考虑的是客户问题：消费者想从一块手表中能得到什么。是乐趣、风格、精神还是全部？

从那时开始，他就将情感融入了手表。如果出售的是乐趣和样式，那么消费者可能需要五块，甚至是十几块手表。

整个探索过程最终导致了一款独特的，填补低端空白市 场的产品问世，它向消费者发出了这样的独特信息：“质优、价廉、富有激情和生活情趣。“

这就是斯沃琪手表（Swatch）的诞生，名字中的“S”不仅代表它的产地瑞士，而且还含有“second-watch”（第二块表）之意，表示人们可以像拥有时装一样，同时拥有两块或两块以上的手表。

海耶克并未停止创新的脚步，他还构建了三层产品金字塔的企业设计：位于塔基的是价格低、供应量大的产品，售价大约为100瑞士法郎的产品，中间是售价大约为1000瑞士法郎的产品，而位于塔顶的则是高端和奢侈品市场，这一市场的产品售价可高达100万瑞士法郎甚至更高。

图：斯沃琪产品金字塔

他始终认为价格点的覆盖要全面，对于一家正在努力保护高端市场利润区的企业而言，任何缺口都会成为致命的缺陷。

为了防止这种空白的出现，他将斯沃琪确定为低端的防火墙品牌，尽管这款产品利润很少，但其目的就是阻止竞争者的进入，从而保护塔顶所产生的巨大利润。

于此同时，他还运用收购和许可的方式，分别收购了宝珀和卡文克莱品牌，维护和提升了自己的地位，形成了抗击竞争对手利器的斯沃琪系列品牌。

1983——1992年，斯沃琪出售了1亿块手表，对于任何新产品而言，这都是难以置信的成绩。但这仅仅是海耶克的牛刀小试。到了4年之后的1996年，他又售出1亿块手表。

怪不得他有句名言：“如果要竞选总统，瑞士人都会选我，而不是现在这个。他们比相信总统还相信我。”

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全球500强企业ABB集团：全球专家网络企业设计案例

20世纪80年代早期，世界电力工业发展停滞不前，各地的设备公司因产品质量差和财务状况糟糕而处于不利的境地，客户对此也非常失望。

幸运的是，ABB集团首席执行官珀西·巴尼维克推出创新举措，既改进了设备公司的经营状况，又改善了客户的生活。

他敏锐地发现电力企业处于困境的根源，他们不得不制造客户想要的所有产品，即使赔钱也得做，因为如果他们停止生产，客户就会转向其他企业。

这就使得ABB及其设备公司不得不成为“多面手”，试图满足所有客户各个方面的产品需求。“多面手”模式让企业无法专注于擅长的业务及从最好的产品中获得可观的利润。同时，它也带给客户高成本和低质量的产品。

于是巴尼维克开始考虑使用以客户和利润为核心的有效战略来处理这一问题，这样既为客户创造价值，又为无利润区日益扩大的制造企业创造价值。

他马上着手制定了ABB公司的全球专家网络企业设计。虽然解决方案很简单，但却帮助电力企业恢复了赢利能力，重新为客户创造价值。

与传统的规模不大、相互之间无联系的“通才”模式相反，ABB通过收购世界各地的小型、重型装备公司建立了一个全球专家网络。

通过重新确定下属机构的业务范围，他使这些下属机构实现了专业化，能够做它们最擅长的业务，并且能够做得更好。

单个公司不必再生产客户需要的多种产品了，ABB网络下的其他成员能够提供客户需要的大部分产品和服务。

因此，每个网络成员都能够专注于其最擅长的产品，放弃不赢利的业务，从而在自己的领域里获得最强大的经济地位（最低的成本、最高的质量、最快的反应）。

我们以一家有代表性的GMI设备公司为例进行说明。

在加入ABB全球网络后的几个月之内， GMI的市场地位和收入状况就有了显著改善。由于网络的采购优势，GMI能够以特别低的价格买到零部件。在某些类别的产品上，它的原材料采购成本降低了15%~20%之多。

而且GMI还可以利用ABB的全球分销网络将自己制造的设备输送给客户，由于该网络下还有来自其他网络成员的产品，网络销售数量极大，所以经由该网络分销的成本降低了很多。

小型成本公司最大的成本降低还来自于终止不赢利产品的生产（或者将这些产品转给ABB的其他下属公司）以及增加赢利产品的产量。

针对GMI，巴尼维克放弃了之前几乎60%的产品系列，现在它只专注生产剩下的40%的产品，正是这些产品在过去为GMI创造了利润。

对于GMI不再制造的产品，它会联系网络中生产这些产品的其他专业化公司。同时，通过ABB的分销网络，这些产品能够更快地运送到客户手中。

与被收购之前相比，GMI公司的客户感到更加满意，员工们也开始往家领回奖金，到了第二年，GMI已开始实现赢利，充分做好了未来价值增长的准备。

表GMI的收入状况：专业化的力量

为了确保ABB能一直以客户为重，巴尼维克制定的企业设计也能够使得决策者们要一直与客户保持直接联系。他进一步将ABB的网络成员划分成更小的利润中心。ABB全球网络下约有1 000家公司和5 000个利润中心，它们分布在全球各地。

通过让中层管理人员运营利润中心并自负盈亏，巴尼维克能够确保公司时刻关注客户的动向，并及时地做出反应。

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如何创造利润区

1、提高利润空间的悖论

经典的战略理论告诉我们，利润总是在下降而不是上升。在商品化、竞争日益加剧、产品过时和消费者力量日益强大等诸多因素的综合影响下，利润率往往会呈下降趋势。

过去，每个领域里的竞争者都增多了，信息流动得更快，竞争性模仿也不断加速。而且，由于面对的选择和信息越来越多，消费者的实力也越来越强大。与以前相比，获得利润的压力更大，利润率下降的速度也更快。

但对创新者来讲，情况却不是这样。

有效的企业设计创新具有的力量体现在它们所创造的利润变化模式中。

这些创新者的利润没有降低，甚至也不是四平八稳，反倒是一直在增长。比如ABB的长期维护收入、通用电气的服务合同收入或者微软的升级收入等。

企业设计创新不仅能够满足客户的需求，而且能够为公司带来长期的利润增长。

图：创新者的销售利润率

2、把公司引入利润区的十二问

当今世界，信息和市场瞬息万变，企业设计周期大大缩短。

因此，避免目标锁定并带领公司抓住新的机遇可能是创新者扮演的一个最重要的角色。

我们可以通过依次处理12个问题，帮助公司抓住新的机遇，成功进入利润区。

（1）谁是我的客户？

有效的企业设计要求了解客户群体的诸多方面，真正了解客户意味着可以将他们划分为不同的群体，能够精准分析不同群体的特征。

而且了解客户的偏好也非常重要。

客户总是有两类需求，能明确说出的称之为“有声需求”；另一种没有说出来的，称之为“沉默需求”。

通常，有声需求是大多数商家试图满足的需求，了解这种需求并不困难。而较为困难的是识别客户沉默的需求。

（2）他们的偏好如何变化？

客户的需求不是静止不变的，每个人及其周围环境发生变化时，新的客户偏好也会不断产生。

能够快速了解客户偏好变化的，并能够做出快速反应的企业，都能获得极大的成功。

我们可以看一下咖啡行业客户偏好的变化，由过去的价格转为质量，及对第三空间的“沉默需求”，这也是促使星巴克繁荣兴盛的原因。

（3）谁应当是我的客户？

接下来应该思考该如何扩大你的客户群，有没有新的群体看重你的产品或服务？能否沿着价值链跨出一步，为客户的客户提供服务等？我们要花足够多的时间和客户、潜在客户交流沟通。

（4）如何才能为我的客户增加价值？

分析客户的偏好，然后弄清楚如何才能比竞争对手更有效地满足这些偏好。

-你的竞争者满足了客户的哪些偏好？

-有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？

-有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？

-你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？

-为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其他偏好？

（5）如何才能成为客户的首选？

每个客户偏好都有其重要性，而且客户会基于每一种偏好的满意程度，有意无意地给供应商打分。

也就是说，在客户偏好的每一个维度上都胜过竞争对手，得分较高的企业，往往是容易成为客户首选的企业。

（6）我的盈利模型是什么？

对企业而言，清楚地了解自己的赢利模式，已经变得至关重要。

首先提出这样一个问题：“在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么“。

其次，描述你的企业采用的赢利模式，再提出以下问题：“企业中的每个人都了解我们的赢利模式吗？“

（7）我目前的企业设计是什么类型的？

前面提到过，公司的企业设计是由客户选择、价值获取、战略控制、业务范围四大要素组成。

除了上面列出的几个要素外，你还需要描述出企业设计中的其它因素，如运营因素（采购、生产等）和组织因素。

（8）谁是我真正的竞争对手？

过去我们认为，所谓竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手是指那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司。

你的竞争对手可能与你不是一个行业的，可能提供与你完全不同的产品或服务。

用客户的眼睛来看待你和你的竞争对手，谁是你现在的竞对，谁目前不是但有可能成为竞对？

你必须放宽视野，在广阔的领域里搜索你的竞争对手以了解不同的企业设计。

（9）我最难对付的竞争对手的企业设计是什么类型的？

知道自己的企业设计与最强大的竞争对手之间的区别，对你来说非常有用，因为这会让你了解到自己行业内的价值流向。

在此基础上，你将能够更好地为客户创造价值，并且对他们的需求和偏好做出积极反应。

（10）我的下一个企业设计是什么？

以下问题是任何公司领导都会问到的关键问题：

-你最近改变企业设计是什么时候？

-为什么要改变？

-更重要的是，改变后的企业设计是否满足了客户的需求？

-在多大程度上满足了客户的偏好？

-能够很好地满足客户偏好的企业设计会使企业一直处于价值流入的状态，直到客户的偏好发生改变。

（11）我的战略控制方式是什么？

企业设计最重要的要素就是战略控制，战略控制点的类型有很多：品牌、专利、版权、产品开发领先两年、20%的成本优势、分销控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的组织文化、价值链控制等。

其目的就是将企业保持在利润区之内，并阻止其他企业侵蚀本企业的利润。

（12）我公司的价值是多少？

当今企业经营中两个最重要的问题是，我公司的盈利模型是什么？战略控制方式有哪些？

这两个问题的回答决定了公司的获利能力，以及这种获利能力能否持续，从而决定了能否成功地为公司带来价值增长。

这两个问题构成了一种评价方式的两个要素，可以帮助我们评估公司的股票价值。

美国大富翁洛克菲勒曾经说过这样一句话：即使把我的衣服脱光，再放到杳无人烟的沙漠中，只要有一个商队经过，我又会成为百万富翁。

无疑他是那个手握企业利润密码的人。发现利润的过程，就像面前有一层纸，捅不破一团迷雾，捅破了柳暗花明。

无疑《发现利润区》这本书可充当捅破这层纸的针。

它会帮助我们避免一些认识误区，围绕客户和利润为核心进行有效企业设计，且还包含许多杰出企业的宝贵经验。

有句古诗说得好：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”尽管企业之间的竞争越来越激烈，但总归办法比困难多，企业赢利增长的答卷正等着创新者的你挥毫泼墨！

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），作者：陈蕙茗