成为一个出色的学习型组织要怎么做？

编译|洪杉  来源|红杉汇（ID: Sequoiacap）

[ 编者按 ] 让每位员工在自己的领域内变得更优秀，是打造一个学习型组织的必然之义。

这也意味着，企业人力资源方面的“学习与发展”（L&D）模块更需要因应数字化加速转型的趋势做出改变了，以便增强员工的数字化技能，从而进一步夯实企业的竞争力。本期内参主文介绍了7项基本原则：

▨ 确定一个指导L&D决策的“北极星”。

▨ 建立对员工技能水平的基本认知。

▨ 将L&D工作与战略重点对齐。

▨ 确保L&D团队配备了对的技能和资源。

▨ 设计一种可以适应变化的学习。

▨ 打造个性化的学习路径。

▨ 保持灵活，随时变化。

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内参

一个出色的学习型组织要怎么做？

作者：David G. Collings、John McMackin

编译：洪杉

向数字商业模式的转变日趋盛行，这催着各商业组织不断努力，以便让其员工具备跟上时代所需的各项技能，新冠疫情更是加快了这样的趋势。“学习与发展（learning and development，以下简称L&D）”作为企业应对长期挑战和短期危机的重要途径，也开始倍受重视。

在新冠之前，技术已经在以戏剧性的方式改变着员工和客户的行为了，但现在改变的速度变得更快。咨询公司Global Workplace Analytics预计，到2021年底，会有25%至30%的人每周好几天都在家工作。已经数字化转型的、具备灵活商业模式的公司，与那些传统的、老旧商业模式的公司之间，它们的业绩差距正在越拉越大。对以往全球经济衰退的研究表明，在L&D方面的投资，对于企业为危机后的复苏做好准备极具价值。

这就是一个“现在投入，以备未来”的很好的理由。当然，也已经有一些组织做出了改变。根据LinkedIn最近一份反映新冠疫情影响的研究报告中所述，L&D的负责人表示，他们的CEO在企业中对L&D的热情程度增加了159%；而64%的人说，他们企业把“重新培养员工技能”放在了比以往任何时候都更优先的位置。当务之急，是确保这些投入能产生积极的作用，建立必要的技能和能力来利用大数据和AI等技术，并适应自动化以及按需聘请临时工等用工方式上的变化。

以下的七项核心原则，可以帮助公司改善L&D工作，并使自己在短期和长期内都能更好地蓬勃发展。

01

确定一个指导L&D决策的“北极星”

L&D 做得好，以至于在应对不断变化的世界及新的工作方式时均能临危不乱的企业，都有一个指导性的决策“北极星”——员工技能和发展的总体目标。

比如全球制药公司诺华，它就设定了这样一个决策北极星——发展成数据驱动的企业，重新构想医学并改善患者的生活。为了达成这一使命，诺华确定了战略重点，配备了相应的L&D团队，并提供资金支持——在五年内投入1亿美元用于L&D，目标是促成所有员工将5%的时间花在学习上。

在美国，戴尔也已经将自己从传统的“技术硬件公司”，重新定位为“基于云计算的基础设施提供商”，雄心勃勃地为客户实现数字化转型。这一“决策北极星”，引导戴尔重新思考了企业需要的技能。最终，戴尔开发了一个新的职业框架（其中包含了23项核心技能），以及一套领导力原则。并且，这些核心技能反过来也会在项目设计和内容管理方面为L&D战略提供参考。

02

建立对员工技能水平的基本认知

第二个关键是，对员工队伍的现有技能水平进行摸底，它可以帮助企业更快地确定技能差距，并采取行动来填补任何不足。

在大型公司中，要对很多角色、业务部门和地域的技能完成审核可能并不是件容易的事，特别是在事物变化速度如此之快的当下。不过，公司往往可以通过将这个过程分解成更容易管理的小块——比如以业务部门或地理区域来划分，进行试点或技能盘点，从而获得成功。无论项目最终以怎样的方式拆分执行，企业都不应该把它看作是“一劳永逸”的过程。相反，这样的工作必须重复进行，以适应商业环境和组织本身的不断变化。

03

将L&D工作与战略重点对齐

但是，能够系统地规划未来所需技能的组织相对较少，人工智能和自动化等领域就是典型。尽管这些技术的商业价值广为人知，但通常直到危机发生，L&D团队才会发现自己之前忽视了这些技能（可能是短期任务的压力更大，再加上缺乏资源）。而许多企业的L&D计划，还依然在过度强调过去认为重要的技能。

相比之下，领先的组织会向前看，评估他们的战略重点和所需的技能，以及这些事情未来对其劳动力的影响。例如，一家欧洲保险公司在2019年，便预测了未来5到10年内，技术和其他因素会为公司的工作岗位带来怎样的变化。它估计，其中15%的工作可能会因技术发展而被淘汰，而另外有50%的工作则会通过技术来进行增强。这项分析为公司规划员工再培训和重新部署所需要岗位提供了清晰的路线图。其中有些措施是与应对大流行病所需的更紧急的措施相重叠的：例如，因为疫情，索赔处理不得不加快向数字化流程转变。通过确定哪些领域可以重新部署，哪些领域最有可能通过再培训提升价值，该项目还为公司发展数字化和分析技能提供了一个清晰的模板。

04

确保L&D团队配备了对的技能和资源

L&D团队越来越需要拥有强大的数字和分析技能，特别是数字学习、虚拟辅助和在线内容的策划方面。同时，人们对L&D专业人员的期望越来越高，希望他们能在业务和战略方面有更扎实的知识积累，能更好地为企业提供战略价值所需的辅导和咨询。

在英国的一家银行，这些需求综合作用的结果就是，他们的L&D团队的规模小了，但技能更强，对企业的价值也更高。作为企业更可靠的合作伙伴，该团队现在有能力与组织领导进行更具挑战性的对话，以确保所提供的内容甚至实现方式更符合企业的需求和期望。该团队还挑战了传统的关于学习需求的观点，着眼于匹配未来的能力建设。其中，团队的数据分析和可视化能力发挥了关键作用，再加上对业务有深入了解，可谓如虎添翼。在最近的一次评级活动中，L&D团队所有成员的工作等级都提高了一级， 也从侧面反映出他们正发挥着更大的作用。

另外，技术也开始扮演越来越重要的角色——它可以作为平台，使得L&D能够更好地为公司的组织战略服务。某些情况下，技术可以提升效率，解放人们去从事价值创造的工作。爱尔兰的全球卫生保健组织ICON在2019年部署的数字机器人已经可以安排培训计划了，这个机器人释放出了相当于团队中一个全职员工的能力，使人能够专注于更重要的任务。其他公司也开始在技术上投资——升级学习管理系统，装备L&D团队，以便他们能在危机期间以及危机过后都能为员工的学习提供服务。

这些组织不仅拥有实现数字化学习和有针对性地策划在线内容所需的能力，而且也让人们看到了，他们对在线学习设计和虚拟辅助所面临的挑战、机遇有着深刻的理解。

05

设计一种可以适应变化的学习

为了应对当前的经济状况，许多组织已经削减或冻结了L&D的预算。与此同时，因为疫情，至少从短期来说，大多数面对面的培训都停止了。然而，这也为L&D提供了一个转变的机会：从正式的、脱产的、活动式的培训转变为员工在日常工作中就可以有机进行的学习——也通常被称为“工作流程中的学习”（learning in the flow of work）。在技术整合、战略伙伴合作以及一系列内部流程的加持下，表现出色的公司为员工打造了“及时、足够、只为我而设”的学习——比如看一些学习视频，或在协作平台上参与问题讨论等。

事实上，向“工作流程中的学习”转变可以更好地让员工参与进来。美国经济咨商局（The Conference Board）的研究表明，员工非常喜欢从事需要他们学习新事物的工作。而且，今天的员工对学习的态度也开始有所变化——越来越喜欢在线学习。过去往往是次优选择的在线学习，现在已经成为了许多员工获得培训的主要方式。盖洛普的一项调查表明，员工对于线上虚拟的L&D表现出了更大的热情，因为它能更个性化地关注他们的需求，让人感觉更亲切，关系更紧密。

与此同时，内部职位招聘在企业内部自行消化，能力匹配流动变得越来越普遍。戴尔公司就启动了类似的项目，将公司内部某些非全职工作岗位与企业内部员工匹配起来，通常是一些需要面向未来技能的岗位。这一内部人才市场类似于技能的众包——个人以技能参与竞标，满足某一项目团队的需要。它既是发展个人能力的途径，也是在组织内获取个人社交资本的很好的方式。

人们越来越强调70:20:10的学习与发展模式——在职经验占70%，反馈和辅导占20%，只有10%来自更正式的指导。

06

打造个性化的学习路径

一些企业正在从标准化的学习路径向个性化学习路径发展（传统的学习路径假定员工都是以某一平均水平进入企业的，并且都遵循固定的职业发展道路）。正如一家欧洲银行机构的L&D主管说的那样：“我们处在一个人们只想要他们需要的东西的时代。并且想以高效的方式获得它们。他们会想‘我能怎么做才得获得必要的信息、知识，完成它，然后可以做下一件事？’”L&D团队的一个关键挑战在于，帮助员工了解他们需要哪些技能以及如何获得相关内容。

07

保持灵活，随时变化

疫情造成的冲击让企业看到，L&D部门的工作重点和要求居然也可以变化得如此之快。这种不确定性考验着L&D团队的反应能力和灵活性。灵活的L&D团队不追求流程上的完美，而是考虑先推出最小的可行产品，给员工进行测试，然后从反馈和经验中学习，再逐步迭代升级。

在新冠疫情的头几个月，L&D团队仅需要为在家工作的员工提供支持。然而，工作重点很快就转到了关注员工的工作状态和身心健康，再然后，又变成了帮助团队通过线上渠道以新的方式进行合作。相对于传统的、僵化严格的L&D框架，这简直就是天差地别的转变。那些优秀的L&D团队就会意识到，要利用现实情况中收集到的新数据，重新评估自己的工作重点，才能有效应对突如其来的变化。

对CEO来说，相对于其他更紧急的事项，L&D怎么看都像是次要问题。其实不然，L&D本身就是应对挑战的手段，只有将L&D转变到位，企业方能确保员工有能力去实施和应用那些用来提高竞争力和生产力的技术。这一方面需要企业以更长远的眼光来看待L&D工作，另一方面则要做好准备，随时变化调整。

情报

#新的购买力正在崛起#

中国消费者的七张面孔

来自安永的分析报告，认为消费者对于消费的不断追求是推动产业变革的重要因素，中国迈入了新零售时代。

▨ 新城镇居民。随着生活水平和可支配收入的提高，再加上城市新型数字基础设施建设，城镇化将释放出新城镇居民的消费能力。

▨ 银发族。除了愿意花钱在医疗保健和运动健身方面外，也愿意并舍得在休闲娱乐方面增加消费。

▨ 小城市的消费大军。由于住房等生活成本相对较低，内陆小城市的消费者正成为消费大军。

▨ 健康为上。这是疫情给消费者带来的心理变化，许多人愿意花高价购买优质的健康产品，享受无接触配送服务。

▨ 保护地球。政府对减少碳排放所做的承诺，与消费者提升消费理念的意愿高度契合。消费者更青睐于积极践行环保理念的品牌。

▨ 体验为王。精通科技的中国消费者希望自己喜欢的品牌能够提供更具吸引力和个性化的体验，对他们来说，购物是一种社交娱乐活动。随着线上体验增多，农村消费者也可以引领潮流。

▨ 自信的消费者。期望品牌能够在服务、便利性和质量方面能够更好地满足不断升级的需求。

#不只是短期效应#

到目前为止，我们能看到的2021年消费趋势

▨ 在线购物加速。即使是以前那些主要在社区便利店消费的类别也将如此。

▨ 实体店重新崛起。尽管在线购物是显见的趋势，但预计亲身购物体验也会激增。消费者会大声疾呼“正常”的购物体验。

▨ 高端消费开支增加。疫情流行期间，其他类别的支出遭受了极大的压抑。疫情减弱后，预计奢侈品市场等某些行业开始复苏。

▨ 更关注健康。新的健康意识导致健身和保健市场的收入增加。到2025年，健身可穿戴设备的收入预计将达到740亿美元（高于2019年的270亿美元）。

▨ 品牌营销走向多渠道。融合线上线下，打造无缝体验。

编者按：本文来自微信公众号：红杉汇（ID: Sequoiacap），编译：洪杉