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1万字干货,教你如何定目标

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 茅庐学堂 • 2021-05-18 20:45:11 来源:茅庐学堂 E36689G3
100大行业全景图谱

作者|张山领  来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

一个好的目标有多重要?

◎ 第一,人本身就需要一个目标。这是人的本性需求,先有目标,然后去实现。

◎ 第二,问题是被目标界定出来的。如果没有目标和目的,问题是不存在的。有了目标,影响目标达成的才是问题,不影响目标达成,其他都不是问题。

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但是,很多企业也知道目标的重要性,却不知道怎样定出一个好的目标。

为此,我们特别做了一期《定目标》专题文章,希望帮助你了解何为目标,并以此制定出一个好目标。

全文共11000字。

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定目标会遇到的3类问题

在服务100多家企业以后,我发现了一个很有意思的现象,在关于目标和如何设定目标,以及如何实现目标上,很多组织会遇到下面3类问题:

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目标太多,没有重点

大家经常会给团队设定目标,或者也被上级设定目标,你们一般设定目标会有多少个维度呢?

我曾经服务过一家客户,他们团队定的考核维度有15个,这是我见过的考核指标设置最多的,很多维度的权重都是5%。

如果我是这个团队的Leader或者下属,这个目标一般都会放弃,因为我要去抓重点。

我在阿里做过组织的绩效变革、做调整,就是去设定一个好的目标,并把目标打穿。

目标太多,不知道重点会带来什么样的问题呢?他会揣测老板想要什么,因为他不确定,要么是特别听话,要么去揣测,目标很难去实现。

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定目标标准难

我原来在阿里做HR的时间比较长,讲课时其它组织的HR就会问,阿里HR的KPI有哪些?这是有一定难度的。

有的公司觉得老板定目标是拍脑袋拍出来的,他们会改一下定目标的方式,通过大家共同讨论得出来,但这也只是改成一群人拍脑袋,并且可能还没有一个人拍脑袋拍的目标好。

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目标不被认可

即使目标定得再好,也会遇到下属不认可的情况。

我之前也遇到过类似的情况,自己觉得目标挺好,但下属会问,为什么是定这个目标?我也讲不出所以然。后来慢慢发现定义好的目标也有一些方法和诀窍。

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那么,一个好的目标到底是从哪里来的呢?我们一起看下支付宝的案例。

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案例:支付宝的目标

2012年,支付宝确定了一个目标:支付宝钱包用户要做到2亿、3次。2亿是指活跃用户数,并且用户每个月要使用3次。

作为目标,其中一个重要的标准就是是否清晰。

当时支付宝的这个目标,全公司都很清楚,也开始为这个目标努力,想尽一切办法去让更多人去使用。产品经理也在不断想办法,找可以用移动支付的场景。

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◎ 为什么定下这样的指标呢?因为2011年支付宝定下了更大的战略目标——5年要做20个无线支付城市。

这是大家都觉得很兴奋的一个目标,用户可以享受便捷的金融支付服务。而2012年的目标正是基于2011年的大战略目标来的。

◎ 那么,为什么会有这样的战略呢?这是因为支付宝有一个愿景:要成为全球最大的第三方支付平台。

为了实现这个愿景,我们要去制定战略目标,基于战略目标来制定每年的经营指标。

◎ 再往上,为什么会有这样的愿景呢?因为更上层面还有使命——让世界不断有微小而美好的改变,让人们享受平等便捷的金融服务,不断改善你的生活,让这个世界变得更好。

基于使命、愿景、战略一点一点推下来,最终定下了“2亿、3次”这个目标。所以,一个好的目标是从使命、愿景推过来的。

到2013年年底,支付宝实名用户已经超过3亿,手机支付超过27亿笔,交易金额达9000亿,成为了全球最大的移动支付公司。这个愿景实现完以后,支付宝就会重新调整它的愿景。

03

目标从哪里来?

从支付宝的案例中我们发现,一个好的目标,一定是跟着使命、愿景出来的。

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1.找到使命、愿景

使命就是为何而来,走向何方?阿里的使命是“让天下没有难做的生意”,是希望改变商业环境。

阿里现在做得越来越大,如果有一天阿里变得不好,一定是违背了它的使命。只要阿里不断坚持它的使命,一定还会再有更大的空间和发展。

2.梳理战略定位

当有了使命和愿景以后,再来梳理你的战略定位:到底你是谁?想成为谁?你的客户价值、布局是什么?这关系到你选择的赛道,你在哪个领域服务大家。之后再基于你的定位,制定战略目标。

头部三板斧的作用,就是帮助大家梳理战略定位、战略布局和战略目标,往下是采取的战略路径(定量和定性),再往下是策略。

3.定策略

定策略就是围绕目标如何去实现和拆解的过程。定策略既是腰部的事,也是腿部的事,只是策略的颗粒度会有一些不同。

策略需要有一个里程碑支撑和和标识。当我们把战略的目标规划好以后,接下来就是执行,从团队目标进一步拆解到个人的目标。

所以,目标一定是从使命、愿景出发。

很多公司开始时没有使命和愿景,可能就会有一个商业指标,商业指标在初期也可以做目标拆解的来源,长远还是需要有一个好的目标。

04

OKR和KPI的差别

你们公司现在是用OKR设定目标,还是用KPI?

阿里一直在用KPI,在我看来它跟OKR也没有太大的区别。

OKR和KPI的差别,不是在目标设定环节,也不是工具本身,而在于你怎么用它和怎么评估绩效。

原来阿里的绩效目标都是保密的,也是上级主管一层一层往下的,大家相互之间也是看不见。

我在2011年底到2012年初在支付宝做了绩效变革方案,获得了管理者的认可,主要做两件事情:

◎ 第一,做目标通晒,相互之间晒目标。

◎ 第二,在绩效系统中做了目标打通。原来的设计是从一线员工一直可以看到总裁的目标,后来经过评估衡量,做了“向上看两层目标”,员工可以看见他主管以及主管的主管的目标。

具体来说,OKR和KPI有3点差别:

第一,适合的业务类型不同

OKR基于愿景的共识,激发自下而上的创造性活力,比较适合业务有不确定性的场景。

如果你的业务相对比较明确,用KPI会产生更好的效率和执行力,但KPI对创造力会有一定的扼杀作用。

第二,客户不同,市场不同,绩效方式也应不同

在阿里内部,做B2B销售业务的中供铁军KPI导向特别强,定下了目标,大家会全力以赴地找资源。

而当时淘宝权限最大的却是淘小二,因为他们更懂客户,更懂市场。淘宝在定目标时,自下而上的会比较多,把KPI都用成了OKR。

第三,考评方式不同

KPI的考评,往往是上级主管在给下属打分,而OKR更多是360的评估方式。

一套OKR工具,如果用来做通晒,定目标则很有帮助;如果只是作为绩效考核,还是上级主管来评,它就会变成KPI。

所以,如果不改变企业的晋升、文化、绩效评估等一系列东西,OKR就很难执行。

阿里文化不做变革,OKR是很难落地的,除非整个评价体系的改变,才会有大的一个转变。

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那么,OKR或者KPI如何设定比较好呢?

以前,中国在国家层面定指标的方式也是KPI,今年则变成了OKR,内容没变,但思想变了。

以前的KPI指标,要力争完成,但今年的OKR指标更追求质量,大家努力完成就行,不是必须,而是争取。

OKR不是一定要完成的,而KPI通常是希望完成的。比如,当“O”是经济增长时,GDP达6%就是KR。

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好目标三要素

不管是用OKR还是KPI,一个好的目标需要满足这3个要素:

1.上下一致,左右对齐

在定OKR时,如果各抒己见,最后的目标将会五花八门,也会消耗公司资源,最好的方式是大家基于共同的愿景去定自我目标,再经常去做对齐和通晒。

我总结了字节跳动OKR运行比较好的几条原因:

◎ 其一,每两个月做目标的通晒,让大家把目标都拉齐;

◎ 其二,大家的目标都可以在系统中看得见;

◎ 其三,360度绩效评估,关联方都可以绩效评价,不再是主管说了算,员工会更加自发地做好事情。

2.清晰、明确、可衡量

一个清晰、明确、可衡量的目标,最好有整有零。

2002年,阿里实现了收支平衡,接下来开始设定2003到2005年的目标,分别是:2003年每天营收100万;2004年每天利润100万;2005年每天纳税100万。这些目标除了目标本身之外有目的的追求。

此外,大家都知道阿里的愿景是活102年,你是不是也好奇为什么是102年?因为要横跨三个世纪。

如果我们帮一家公司定目标,我们会非常精确,类似101.8万,当这个数字出来时,员工就会觉得目标一定是经过测算的,可信度非常高。

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3.点燃愿景,激发兴趣

员工能不能投入到目标中去,是产生结果的重要因素。很多员工不是不会,而是不够努力。很多聪明人在一起,不一定能够产生加法或乘法,甚至会产生减法。

1999年,阿里还处于发展初期,当时定的目标也比较高,马云经常会给大家讲愿景,还会跟每一个人做关联,未来你到底想干什么,如何去实现你的目标?

一般他在全员大会上讲一下,员工就能够兴奋半年,半年过去了,遇到很多挑战,也开始变得没有斗志了,请马云再讲一次,员工斗志又起来了。

马云是如何激发员工的兴趣呢?例如,到技术团队就会讲:

你们作为阿里工程师,真的很不容易,太辛苦了,阿里巴巴能够取得今天的成功,都是你们的功劳。我知道你们很辛苦,但因为我们要服务好客户,明年你们会更辛苦。

我知道这还不是你们最好的表现,你们还可以做得更好,你们可以为客户创造更大的价值。我知道你们写的不是代码,而是梦想,是希望改变世界,通过代码去改变世界。

想让每一个工程师都激情澎湃,热血沸腾,就去给他提更高的目标。

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到了财务团队,他会讲:

你们财务真了不起!你们这么一点人,管理那么多的钱,管理得井井有条,你们是我见过最好的财务。你们很辛苦,因为你们的辛苦,所以让我们很多员工特别放心。

但我知道这不是你们最好的表现,你们还可以做得更好。我知道你们还可以超越自己,所以明年可能会更辛苦,但我们明年的目标可能会更高,相信你们一定能完成。

他会由内而外激发每个人去努力的工作,去找到工作本身的乐趣。

每年(阿里早期)的新员工培训,马云都会亲自跟大家讲,讲什么?他不讲业务,他讲年轻人应该如何:

你作为一个年轻人,这时不奋斗,该什么时候奋斗?你奋斗不是为了阿里巴巴,是为了你自己,你应该努力工作去创造价值。

我在2005年1月加入阿里,当时听完马云的分享以后,就强烈希望能够在阿里巴巴这样一家伟大的公司不断地努力,不断去学习。

所以一个好目标要做到:第一,要上下一致,左右对齐;第二,清晰、明确、可衡量,最好是有整有零;第三,个能够点燃愿景,激发他的兴趣。

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案例:从100亿到120亿

一家做金融服务的平台公司,在前一年实现了将近50亿的目标额,老板经过评估,想把目标调到100亿。

但他担心突然翻一番,员工接受不了。听说阿里善于激励,基于这个原因找到我们。

我们与老板沟通,提出为什么要定这样的增长指标?他分享了他的一些思考和原因。

我们了解以后知道他的目的,然后告诉他,阿里打鸡血是表象的东西,是在整套框架体系内的应用。三板斧的训练场不是单纯地听讲,而是采取有体感的方式让员工自己体验。

好未来、华住集团、贝壳找房他们内化变成自己的三板斧,变成了跟它自己的体系相结合的一套东西,非常有价值。

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针对这家公司,我们做了一个目标工作坊,最后团队一致要求老板从原来的目标100亿调整到120亿。

大家可能比较好奇,还有员工想要主动往上调目标吗?是的。我们在三板斧的场中有很多都是团队要把目标往上调的,因为他们认为老板把目标定低了。

为什么是100亿,不是101亿,不是102亿,也不是88亿,整数是怎么来的?

老板告诉了他的想法,目标是要进入行业的第二梯队,只有进入第二梯队,才有可能拿到牌照,才有可能活下去。老板认为拿到100亿进入到第二梯队的可能性非常大。

接着,我们就开始分析:如果要进到第二梯队,多少的量是合理的?基于客户的需求分析完以后,觉得翻一倍应该是正常的。

再看竞争对手,在过去两年中,几个潜在竞争对手的增长速度比他们快。团队发现,做到100个亿可能进不到第二梯队。经大家测算,达到110亿进入第二梯队的可能性很大。

最后大家统一把目标调整到120亿,基本上能稳定地进到第二梯队。

大家最后达成了共识,也真的想要做到120亿。他最后向参会的伙伴讲,我知道今年一定会很辛苦,这是我们必须要做的事,否则我们在这干也就没有意义了。

大家由内而外的知道必须要做到120亿。基于这种迸发,老板也觉得很感动。

老板承诺,如果做到了120亿,超额的利润将全部发给大家。引得整个场都很兴奋。虽然可以用更合理或更加理性的激励,当然目标最后还是达成了。

定一个好的目标,一定是从“要我干”到“我要干”的过程,这也是OKR中最精髓的部分。

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07

案例:打造品质天猫

那么,到底该如何制定出一个好目标呢?我们先来看一个真实的案例。

有一年,天猫的战略是“打造品质天猫”,这和原来的淘宝有了明显的差异化:淘宝做更大规模、普惠的电商平台,天猫则做精品,打造品质。

有了这个战略之后,那么推导下来,BD团队的KPI该怎么设定呢?运营团队的KPI又该怎么设定?

定GMV吗?通常来说,电商追求的目标大都是GMV,这是很多电商平台陷入内卷的主要原因。

但是,天猫的BD团队没有选择GMV,而是定了国际一线大牌的入住率指标,为什么?

因为天猫要提升品质,而只有高端品牌、大品牌,才能体现品质。

在当时大家眼中,京东赶上了淘宝,而实际情况是,淘宝和京东有明显差距,京东走的是精品路线,阿里走的低端路线。而天猫则是在淘宝中诞生出的新业务,是天猫在追赶京东。

后来的结果大家都知道了,天猫用了很短的时间就追上并超过了京东。接下来拼多多也一定会走这条路线。

再进一步,运营团队指标一定是GMV吗?也不是。

客单价乘以转化率决定GMV,如果单纯追求GMV,当客单价提升不了怎么办?往往会把大量低端产品加上去,以吸引客流量。

而要提升品质,关键要提升一些类目的客单价。每一个类目的客单价提升,总的客单价也会提升。基于这些,再保证转化率,最终GMV就能达到。所以,运营的指标是把客单价提高。

通过天猫的案例我们可以知道,一个好的目标基于你到底想要什么,再做进一步的推导,从而设定出目标。

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08

三步沟通目标对齐

如何知道这个目标好不好?有什么逻辑关系呢?在我看来,目标设定时向上沟通、左右对齐和向下对标是三个关键的路径。

1.向上对焦

作为中基层管理者,目标往往是高层制定的,但不能一拿到目标就去执行,要向上对焦。阿里也强调要有思辨的执行力。

当你接受一个目标时,一定要讨论清楚,向上对焦:

◎ 清楚目标的最低要求。有了保底要求,就会去追求更高的东西;

◎ 要完成这样的目标,可以得到公司的何种支持和帮助;

◎ 公司的资源是否能够支持目标的实现。

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举个例子。有一家教培机构,上一年实现了7个亿的目标,今年定的目标翻了一翻,要做到14亿。这个业务的负责人经过测算发现,只要投放量做到,按照原来的打法,是可能完成的。

但当签完字、做完方案后,他向公司提出要3亿的广告费用,公司却告知只有1亿的资源。任务还是14亿,预算却减少了三分之二,这个任务他明显不可能完成。

所以,接受目标向上对焦,除此之外,你还要了解老板到底想要什么,即使给个数字,也要看它数字背后的要求。

2.左右对齐

你的目标不是一个人能够决定的,也不是一个团队能够搞定的,所以要关注上下游的目标。

我在做销售市场支持时,下游就是销售,他们需要我们提供Leads(客户线索),所以我们经常会一起聊今年的目标,希望得到多少支持,如果不够怎么办,有无其他解决方案……

上下游部门之间需要经常对齐,最后形成了一种协同和配合。

阿里就是通过目标的通晒达到了协同和配合。我们在三板斧的场里也会创造这样左右对齐的场景,让上下游的目标能够更好地串联起来。

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3.向下对标

当你做好向上对焦、左右对齐以后,就更清楚上级主管要的是什么了,这时就可以开始向下做对标了。

你要向下属明确对他的目标要求和标准,以及能给到的资源,同时,你要把最差的情况告诉他。

比如完不成最低要求,他将会离开组织。虽然很残酷,但组织是对事不对人的,不管谁在这个位置,这都是最低要求。“你想清楚后,再往上努力,我也会将能给的资源和预算告知你。”说清楚后,最后再划分权限。

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这三步做完以后,目标就可以由大家共同探讨去生成了。

通常这个过程是N型、W型或M型的。上层管理者定完以后向下讲,下面再去看。下面弄完以后再向上做汇报,反复检查,所以,目标不是一下就能定出来的。

阿里在从战略到往下拆解,前后差不多要经历三个月左右,才能把这一年甚至未来1~3年的目标定下来,但这个过程很有意义和价值。

当组织慢慢形成习惯以后,效率就会快很多,一个月就能把目标定出来。

很多公司都过去一个季度了,目标仍然没定出来,直接开干。这是要避免的情况。

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怎么找:三看

制定目标后,我们就要去找到实现目标的关键策略。

策略是否靠谱,要在实际过程中去检验,同时,还需要定期复盘和进行不断调整。

业务人员通常有体感,因为要看市场、看客户和看自己,我们称为“三看”,基于此,才能够找准策略。

◎ 首先要看客户,目标客户的容量变化趋势,分析其购买行为有什么变化;

◎ 其次看竞争对手,作对比分析;

◎ 最后,看自己的组织系统和组织能力的优劣势,找到擅长点,避免在劣势中去竞争。

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具体该怎么看呢?有4步:

1.行业分析

通过收集过去3~5年数据,来预测未来3~5年的数据,通常包括以下几个方面:

◎ 其一,行业总体容量,包括行业规模、从业人数;

◎ 其二,行业整体发展情况。年增长率(过去的实际情况和未来的预测)的变化体现直接决定了是存量市场,还是增量市场;

◎ 其三,行业内的企业数量及变化,有无跨界企业进入;

◎ 其四,行业细分产品的卖点、营收比例变化。

◎ 其五,各版块业务的核心竞争对手数据。

一个行业的增长缓慢,甚至在下降,就是存量市场;如果这个行业每年的增长率都能翻一倍,甚至翻好几倍的,通常是增量市场。

企业发展是先做大好还是先做强好呢?很多公司既要做大又要做强,但这是一个交互的过程。

不同的行业、不同的阶段,要求就是不一样的。

◎ 如果进入了存量市场,不做强就没有机会做大。

◎ 如果进入增量市场,场内企业比较少,一定要先做大,然后再做强,这是抢地盘的过程,如果先做强,则会失去先机。互联网领域都是先抢占市场。

所以,到底先做强还是先做大,取决于市场的阶段和它的特性,你要去认真做行业分析,然后找到我们的机会点在哪里。

只有这样,你才能够找到你的核心竞争力和优劣势。

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2.业务分析

以茅庐学堂举例。在我们服务过的120家客户中,有很多客户都在新经济行业中,包括电商、大数据、云计算、人工智能、物联网、在线教育等40余家。

进一步分析,排第二名的是教育行业,其中在线或线下都有,具体需求有企业文化三板斧,也有组织陪伴。

再进一步分析,茅庐学堂有两类客户:

◎ 一类是上万人规模的大公司的企业大学。

企业大学做的是管理者培养,而三板斧正是企业管理提升的实战训练场。在阿里,三板斧就是做高层与中基层管理者的培训而开发的,所以特别契合。

◎ 还有一类客户是高速成长期的客户。

这类公司发展特别快,团队管理经常会遇到问题,管理者不胜任、跟不上,公司希望有一套比较好的培养管理者的工具和方法,三板斧实战是更符合其期望的方式。

3.组织分析

公司关键的评价与考核机制是否清晰有效?组织整体效率如何?有哪些影响组织效率地因素?业务上下游到底是否顺畅,是否有明确的产出要求?通过这些问题,我们可以找到组织的优势和劣势。

4.团队分析

通常在以下几方面:公司竞争的核心竞争力是什么?短板在哪里?哪些需要提升?组织关键的管理和领导角色是哪些?他们的领导和管理水平评价如何?公司的关键工种有哪些?有哪些评价维度,评价效果如何?……

很多公司在定战略时往往偏向于营销端,就会找定位咨询,而茅庐学堂更多在组织文化和领导力方面。

为了帮助企业更好地制定战略,我们也会把一些专家资源呈现给客户,帮助客户做分析和思考。

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怎么定:MVO模型

通过上面的分析,我们会用一个模型:想做、该做和能做,来做目标的选择。这个模型不光是对企业,对个人、团队都是适用的。

1.MOV模型

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◎ 想做

例如:阿里的使命是“让天下没有难做的生意”,所有的企业都想做。

不过,阿里的战略也不是所有的企业都做,最后是聚焦到了平台的方式做小企业。

最开始阿里也做大企业开发项目,团队也没有这样的经验,且与公司的价值观和文化不契合。回到最后,真正想要帮助的是小公司,他们也更需要这个平台。

◎ 该做

该做,就是谁更需要这个产品。最后发现,阿里可以在互联网上给中小企业更多的加持。

这点在培训平台也同样适用,培训平台上的热门讲课专家在全国大约有200人,其中有一些专家不需要平台,但还有几千人是需要平台的。他们对平台的诉求,就像中小企业对阿里的诉求一样。

◎ 能做

能做,是指组织能力是否可以承载?我们的强项到底是什么?阿里当时选择帮助中小企业,是一步一步走过来的。一开始只做B2B电商,当有了足够的能力,才开始做淘宝、支付宝、菜鸟。

2.客户选择

客户选择是所有选择的核心,围绕我们的目标客户和客户需求,做我们的战略升级。

一般先做相同客户的相同需求,当你的市场占有率已经超过了50%,这就一定要拓展你的业务。相同客户的不同需求,或者不同客户的相同需求都是延展方向。

而不同客户的不同需求,相当于重新创业,竞争力是没有的。所以,无论是做策略还是做战略,不同客户的不同需求是最次选择。

3.目标核算与拆解

做完选择后,我们聚焦在关键客户中,之后再做进一步的目标拆解。

目标拆解,先做加减,再做乘除。

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加减是指按业务/产品进行分解;乘除是很多公司容易忽略的,是做转化漏斗的分解。

茅庐学堂有很多产品、很多区域加在一起,共同拼成大图,这就是做加减。而阿里中供铁军的考核指标,则是根据各个环节的转化率来定出来的。

业务拆解,以茅庐学堂为例,市场要做引流,再做Leads转化,总目标拆解到每个月,甚至到每周的拜访量、新合同量、新客户数。

公司经营也有相应的指标,把总的目标拆解到每个月,最后相应地去做核算,去做检查,去做复盘。

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系统动力和系统思考的循环

选择好目标客户,再做进一步的延展,下一步,我们就要做聚焦。

聚焦有三个关键步骤:理关系、找杠杆和定战役。

因为聚焦需要理清楚各个业务之间、上下游之间的相互关系,所以要画出相互影响的要素的系统结构图。基于要素的结构图,找到效率最高的杠杆点,定关键行动。

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阿里从2010年到2012年用系统动力和系统思考的循环图来理关系。大家比较熟悉的亚马逊增长飞轮,也是一个梳理思维和找到核心杠杆点的有效工具。

在亚马逊的增长飞轮中,核心指标是找到客户数,这与其他传统企业不太一样。

◎ 而影响客户数的恰是客户体验,客户体验越好,就会带来更多的流量;

◎ 有了更多的流量,就会吸引更多的供应商愿意提供产品和服务;

◎ 有了更多的供货商,就会有更多的产品选择;

◎ 有了更多的产品选择,这个客户就会更愿意来这买。

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淘宝在初期也是这么循环的:更好的用户体验带来更多的流量,更多流量带来更多的卖家,更多的卖家带来更多的选择,更多的选择带来更好的客户体验。

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其中,除了更多的选项以外,客户还希望更低的价格,怎么能够带来更低的价格?这就需要淘宝通过提高运营效率,带来更低的成本结构。

最后淘宝发现,影响客户体验的根本是多、快、好、省,这也是为什么今天天猫、京东、拼多多都在往这个方向走。所以,电商发展到最后,考虑的是运营效率。

当我们找到客户体验的一个关键点时,也就找到了一个撬动点,如何提升和优化客户体验?如何不断获取流量?如何开发或吸引供应商?最终会带来自循环。

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案例:某家人工智能硬件公司

再举一个聚焦的案例。茅庐学堂有个客户是一家人工智能硬件公司,应用场景包括支付、工业品筛查,以及摄像头互动。

因为产品比较先进,在市场上也有核心竞争力,国内很多的手机厂商、超市的刷脸支付都在用着它的产品。

通过三板斧训战营,我们给它做了业务识别,去找关键场景,并去击穿这个场景。

最终它们选择了2B业务,放弃了2C业务,因为经过分析,2C企业要做硬件,也要做解决方案,这不是它们所擅长的,所以最终选择向B端客户做交付的战略。

再进一步,2B也有很多场景,哪些场景是它们的核心场景呢?

经过分析识别以后,它们发现支付场景要求比较高,客户对安全、硬件设备要求会比较高,而它们产品的功能比其他产品要高很多,于是就确定了支付是一个很重要的场景。

如果是支付,那支付宝、微信都是它们的客户。

除此之外,它们还找到了其它的相关场景。比如很多公司开始做娱乐、数字化电视,这也是一个很好的机会点。

所以它们要在众多数字电视厂商中选择其中一家,作为核心聚焦对象。

分析完数据后,它们找出了三家可以触达的客户。又根据客户的数字化水平,锁定一家客户,最后集中优势资源拿下客户,实现了目标。

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调控机制与数字化管理

当制定好策略后,很重要的一件事就是调控机制。

如何不断迭代和复盘?我们可以围绕战略、策略和绩效目标有三个关键工具:

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1.数据看板

我们要有所有的业务数据、组织数据报表,做到一张表要了如指掌。

给大家分享一个经验,凡是异常情况,都是学习的机会。本来应该发生没有发生的事情,这些都是分析的机会。这说明,要么你的认知出了问题,要么执行出了问题。

通过看数据,你会建立一些假设,可能哪里出了问题,通过分析找到根源问题,然后带大家共同去探讨解决。

例如在阿里时,通过组织的晴雨表向老板汇报情况,发现有一段时间天猫员工上班特别早,最后分析知道是天猫在为一个大项目做升级。

2.周期性复盘和追踪

不同颗粒指标对应不同周期的复盘节奏,季度复盘、月度述职会、周报同步、每天开日会,分析完问题以后快速进行策略调整。

3.以结果为导向的调节

结合实际的进度和问题,进行资源(人、财、事)的重新分配。例如,Leads数量一直跟不上,到底什么原因?是什么影响了Leads数量?

首先,把成功的标杆客户萃取出来,用标杆客户做投放会带来更好的转化率,带来更好的Leads。再次延展,如何做好出标杆客户的传播?以此撬动销售业务的循环。

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案例:阿里如何做复盘?

我在阿里做Leads分发工作的时候,干嘉伟带着我们每天做日总结,每周做复盘,其目的是让大家相互学习,不断精进。

1.把目标和结果进行对比

例如,原定的Leads数是10万,结果只完成8万,阿干就问你做了哪些事获得了Leads,做了哪些投放,投放方式?之前是否也这么投放?对行为效果进行评估。

你的行为有没有带来结果,你跟过去是否一样的操作?为什么无效?

如果你还是按照原来的方式做,可能是这个做法已经无效了,要改变行为;如果你不是按照原来的行为做了,有可能需要把行为调回去,按照原来的方式做。

2.再去分析背后的原因

我们发现有些渠道以前大家比较关注,例如线下的杂志,但会发现看杂志的人越来越少了。

3.识别出来原因,再做改进计划

后来我们就慢慢把投放杂志的广告资源减少了,把更多资源投到线上去。

每周、每月不断地这样去总结。流程一般是每个人先做复盘,其他人给反馈,最后做关键要点总结。

同样的岗位,不同的效果,去学习别人成功背后的东西,这是阿里在复盘或团队学习中特别值得借鉴的地方,它会同频相互借鉴。

如果没有这样的周复盘或月复盘,大家可能各自为政,甚至会藏着掖着,如果让大家相互复盘通晒,可以相互学习不同人的经验。

如果他不愿意分享,也要去分享,可以设置一些相应的激励措施,让他意识到其实他的分享不会带来自己的落后,而是让大家可以做得更好,因为你也可以从别人那里学到更好的东西。

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茅庐说

以上就是《定目标》专题文章的全部内容,如果你学习完之后还有疑问,可以给我留言。

最后我想说的是,当你觉得我讲得有道理时,你只是认同了我的观念,只有你自己实践了,才是变成你的东西。

实践是一个很缓慢的成长,也是很缓慢的过程,我特别喜欢阿里这句话:所有的不可想象终将化为寻常;所有的看似寻常终将不可想象。

做管理是一个慢工出细活的过程,做管理是一件不容易的事,尤其是当你看到下面的人不给力时,你总想冲上去,这时要记得收手。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang),作者:张山领

本文来源茅庐学堂,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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