核心能力在战略制定中的得与失

作者|王勇、董伊帆  来源|洞见学堂（ID:Dongjian-Insights)

著名管理大师德鲁克曾说过“企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转”。企业的生存发展离不开战略的指引，战略制定作为战略管理的关键环节，其作用不容分说。而企业核心能力作为企业生存发展的先决条件，往往成为企业战略制定的重要出发点。

企业核心能力最早由普拉哈拉德和哈默尔在1990年提出，指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，发展至今，企业核心能力多指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的获得持续竞争优势的能力。主要包括人才优势、企业文化、研发生产因素、组织和管理因素、资本因素、市场发展趋势、营销策略等等。

一方面，企业核心能力所具有的价值性、独特性、不可替代性和难以模仿性等特征使企业在战略上有别于其他企业，在市场中获得持续的竞争优势，促进企业发展；但另一方面，随着企业不断发展，企业核心能力不可避免进一步深化，甚至僵化，无法为战略制定增添新的活力，影响企业的进一步发展。通过研究总结，我们认为企业核心能力在战略制定中有三得（3D），也有三失（3S）。

战略制定中核心能力三得（3D）

01.

明晰发展方向（Direction）

企业的核心价值主张作为企业核心能力的基石是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和追求的远大目标。詹姆斯·柯林斯在《从优秀走向卓越》和《基业长青》中不断提出并深化“只有坚持核心理念，企业才能从优秀走向卓越；只有坚持核心理念，企业才能基业长青”的观点。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：如果没有共同的愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等是怎么建立起巨大的成就的。由此可见，核心价值主张对于企业生存发展尤为重要，以核心价值主张为基础进行战略制定能够帮助企业明确长期性的总体发展方向，为企业的业务选择以及资源调配提供可靠依据，支持企业的生存和发展。

华为在成立30周年之际，重新定位并确定“构建万物互联的智能世界”的企业愿景，明确华为将在未来的发展中，带领消费者进入新的数字智能世界和新的生活工作场景。时任轮值CEO胡厚崑在解读此愿景时强调，华为未来能够继续成功的关键点之一是战略要瞄准大方向，要有战略自信，坚定不移的往前走。从华为近几年的发展中我们不难发现，华为正是以此愿景为各层面战略制定的基础，不断巩固发展5G、物联网、云计算、人工智能等新兴技术，通过进一步的经营战略布局，逐渐把更大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织，构建更大的新的智能的世界，在实现万物互联的道路上前进。

02.

建立竞争壁垒（Dominant）

核心生产技术能力作为企业核心能力的源泉，是企业生产经营的支撑。围绕核心生产技术能力进行的战略制定，能够帮助企业在众多竞争者中脱颖而出。

欧菲光公司成立于2001年，最初从事光纤通信精密薄膜元器件的研发、生产及销售，在蔡荣军入主后主营业务聚焦在红外截止滤光片及镜座、光纤头镀膜和光学低通滤波器等零件产品上，继而进入纯屏触摸屏部件行业，经营情况得到极大改善。2010年，欧菲光正式登陆中小板块，成功上市。随后五年，欧菲光的销售额从3亿增加到近200亿元，主要产品触摸屏和摄像模组的市场占有率全国排名前三，奠定光电行业的领主地位。

欧菲光能在短短5年时间内取得如此成就，并在行业内建立强有力的竞争壁垒，除了大胆利用资本外，最根本的原因还是其凭借核心生产制造能力制定的企业战略。欧菲光深知自己出身制造业，生产制造仍是其不可或缺的核心能力。于是欧菲光基于过去的制造经验，打造了以制造为核心的企业产品战略——单一产品战略和相关产品组合战略。一般来说，手机厂商普遍更希望零部件厂商能打包提供相关功能部件，因此欧菲光的组合产品战略在面对市场竞争时显示出了“1+1>2”的效果，为欧菲光打造了难以被竞争者超越的市场竞争壁垒，造就了欧菲光的商业成功。

品牌能力作为企业核心能力之一是企业适应市场发展、赢得市场竞争的重要因素。在同质化严重的年代，围绕品牌营销能力的战略制定，有利于企业进一步扩大市场占有率，强势企业在市场中的统领性地位。企业的核心品牌能力一旦在市场中建立消费者心智层面的差异化认知，即使竞争者能够提供等同或者更好的产品和服务，也很难被取而代之。

众所周知,对可口可乐公司而言，这个品牌本身已经成为公司最基本也是最有价值的独有无形资产。美国可口可乐公司前任董事长罗伯特•士普•伍德鲁夫曾说“只要可口可乐这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向可口可乐公司贷款”。伍德鲁夫的自信来源于他知道银行家们了解可口可乐品牌的无形价值，贷款的实际对象不是可口可乐公司的一片废墟,而是可口可乐这个品牌。凭借可口可乐这一无与伦比的品牌竞争力,可口可乐完全可以重整山河，为投资者带来巨额回报。而当我们考察可口可乐公司的战略方针，不难发现，品牌战略一直以来都贯穿其战略制定始终。在可口可乐公司对自己的描述中也说道:我们的公司是建立在两个核心资产之上的，其中之一是品牌。也正是因此，可口可乐能在不断变化的外界环境中快速调整，昌盛百年。

03.

稳健拓展业务（Diversification）

企业的核心能力使企业在某个领域建立起与众不同的竞争优势。稳定且具有相当优势的核心能力也是企业拓展经营的前提条件。此时，如果进行适当的管理创新和技术创新扩散则能大大提升在企业领域拓展的机会。托马斯•彼得斯和罗伯特•沃特曼在《追求卓越》一书中就通过案例研究得出，在实施拓展多元化的企业中，那些围绕某些共同的核心能力而发展的相对企业比较成功，而很多脱离了本行和原本核心能力的多元化大多得不偿失。因此，以坚实核心能力为基础的多元战略制定能够一定程度上使企业的多元业务经营更加稳健。

佳能之所以能够取得多元经营转型的成功就是建立在企业核心能力的基础上。佳能的核心生产研发能力、人才、市场等核心资源，为佳能日后的经营发展打下坚实基础。在佳能的发展初期，佳能坚持开发核心技术，推出先进产品，占据行业领先地位。第二次世界大战后，公司重建，吸引了一批优秀人才加入，打造企业的人力资源能力。随后，当企业在高档相机在市场地位逐渐巩固后，佳能开始拓展市场，生产中档和普及型照相机，展开了产品多样化的经营。佳能在核心电子技术成熟的基础上，开发出电子计算器产品，进行大规模的生产和销售。随后凭借在照相机市场建立起来的品牌形象和消费人群等资源，推出市场获得成功，开始在战略制定中拓展佳能的多元化发展。随着佳能在精密机械技术、光学技术、电子技术三大领域的技术资源进一步巩固发展，佳能开始不断进行核心技术的交叉综合应用，拓展进入更多新的行业，比如复印机、打印机、传真机和医用仪器等新，获得良好的市场收益。

战略制定中核心能力三失（3S）

01.

战略短视（Short-Sighted）

通常情况下，企业核心竞争能力会使决策者产生“多多益善”的思维惯性，导致在进行战略制定时过度强调现有的目标和市场，造成战略短视的局面。曾经世界上最大的影像及相关服务的生产和供应商柯达，于2012年1月9日申请破产保护，宣告一段传奇的终结。由影像行业世界百年老店走进破产保护的危机，很大程度是因为在外部环境急剧变化的情况下，柯达却始终抱着的旧有的核心能力，在战略制定时短视公司战略。

柯达是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。柯达公司自1883年起就将胶卷视为自己的生命线，在近百年间，不断加大研发投入，开发新技术。截至1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷和85%的相机市场。1981年柯达销售额高达100亿美元，较20年前增长了10倍。但柯达胶卷以及胶片摄影机创造的辉煌最终却被数码相机企业打败。其实，柯达其实早在1975年，就发明了世界上第一台数码相机，并将数码相机技术应用到航天领域。但遗憾的是，柯达并没有真正将数码相机技术推向市场。究其原因是因为，因为他们担心数码相机业务会与胶卷业务自相残杀，影响企业的发展。因此为了维护和扩大原有业务，柯达将数码摄影技术授权给相机厂商，放弃了相关研发投入，在战略制定时继续将战略重点继续放回到公司的核心业务胶卷上，坠入泥潭。

02.

路径依赖（Sticky）

随着企业核心能力的不断强化，企业的组织文化、资源等逐渐深化，企业经营逐渐形成路径依赖。按照盖莫沃特的观点，战略是一种坚持不懈的承诺和投入，是一种义无反顾的献身。战略的投资要素具有持久性、专有性、不可交易性等特点，这些特点很大程度上使企业难以脱离原有战略，在进行战略制定时墨守成规，忽视市场变化中出现的新需求、新竞争者等，进而错失先机，被竞争对手赶超，甚至被淘汰出局。

数字设备公司最后被美国康柏公司收购，就是由于在战略制定时执着于其核心生产技术能力，忽略了潜在的新市场，错失二次发展的时机，行业竞争力大大削减。数字设备公司的核心技术长期以来在市场中占据领先地位，市场地位很难被竞争者所超越。这使得数字设备公司对于现有能力和地位过于乐观以及自信，导致公司开展业务时没有进行调查研究，忽略市场中出现的个人电脑的需求，笼统地认为将来家庭没有必要个人拥有电脑，只要办公室有的就够用了。因此制定战略继续执着于办公电脑的开发和推广。最终，一念之差，使得数字设备公司错失个人电脑兴起的浪潮，公司经营被迫迎来下坡路的转折。IBM公司同样也是因为沉浸在大型电脑为公司带来的巨大利益中，而对市场中消费者对小型电脑的青睐不予理睬，继续按部就班制定战略加大大型主机电脑的市场比重，最终丧失市场领先地位。

03.

懒于创新（Stubborn）

企业通过核心能力已经建立市场竞争优势，掌握行业竞争的主动权。这种思维惯性一方面可以维持企业的正常运转，另一方面也会使企业在面对创新时难以迅速转变思维方式，也不愿意主动创新。这也是克里斯坦森在《创新者的窘境》中所提出的成熟的大企业最终被新兴的小企业打败的原因之一。苹果公司CEO库克在谈及诺基亚时说，不创新必然带来消亡。诺基亚对不被市场认可的塞班系统的执着可谓人尽皆知。诺基亚移动解决方案总裁安西范约基曾公开表示对安卓的不屑。甚至直到诺基亚深感苹果和安卓的威胁，仍旧对塞班系统不离不弃，最终使得诺基亚付出了不菲的代价。

小结

《孙子兵法》中曾有，“故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神”，在企业管理中亦是如此。企业只有在战略制定过程中紧紧把握企业核心能力的度，审时度势，依而不赖，才能在战略制定中主动适应变化、利用变化和制造变化，有效提高竞争力，实现企业健康发展。

编者按：本文转载自微信公众号：洞见学堂（ID:Dongjian-Insights)，作者：王勇、董伊帆，单位：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心