一手打造千亿链家与贝壳，左晖留给商业界的理念与思考

作者|陶程  来源|有瞰学社(ID：gh_a43f58185aee)

这是人物系列的第三篇。

这个系列，我们会找到那些独立思考的顶级商业操盘手，尝试挖掘出他们的实操经验、方法论、甚至是世界观。我们不想通过故事讲他们有多厉害，而是想看看他们在工作中是如何思考及践行的，这些或许对大家更有用。

上个月，左晖因病去世，引发地产经纪企业家、从业者的深切怀念。曾经的中介老大中原地产创始人施永青接受采访时说，“左晖是一个值得敬佩的人，他推动了行业的进步。我相信他做这些不是为了赚钱，而是对这个社会、对行业做点贡献。”

这段话足以见左晖对地产中介行业影响之大。难得的是，他过去还真诚的对外表达了不少对行业的思考，既深刻又犀利。

所以第三篇，我们打算聊聊左晖。这篇文章我们从 4 月份就开始写，刻意避开了左晖去世的追热点行为。我们想冷静沉淀一段时间再发，很多表达和总结可能会更为客观。

左晖的职业初期并不是一帆风顺。

大学毕业后，他先后干过工厂技术员、客服和软件销售，由于性格内向、缺乏沟通能力，最终都没能做出什么成果。

而后他两次创业。第一次是做财产保险代理的生意，赚了一笔钱，五年后因政策原因退出。

第二次是创办链家，那年他 30 岁。这次创业的动机源于，他在买房的过程中被黑中介坑了，深刻感受到房产中介服务之差，再加上国家在 98 年取消“福利分房”并实行市场化。左晖想到如果这时候搞个稍微好点的中介平台，肯定会有生意。

而后，左晖带领链家快速发展，并顺势在 2011 年孵化出自如，抢占租赁市场。2018 年又从链家孵化出贝壳找房，踩准长租公寓的风口，两年后便顺利在纽交所上市，成为市值最高的产业互联网公司之一。截至目前，市值已经接近 570 亿美金。

研究下来，我们认为左晖的创业案例值得所有人学习，主要在于——

他带领下的链家，用马化腾的话来说，是少有的线下机构打败互联网公司的案例。在 O2O 那一波浪潮里，链家也曾被视为互联网平台想要颠覆的传统对象。最著名的案例是成立于 2014 年的爱屋吉屋，不到 2 年时间融资 3.5 亿美金，进攻凶猛，声称要用互联网的“飞机大炮”，颠覆传统房地产的“刀耕火种”。但最终真正把线上线下结合起来的，依然是拥有 18 年历史的链家。

从链家到贝壳，是少有的把自营业务发展成平台的公司案例。链家一开始准备做贝壳时，左晖受到了行业的猛烈攻击，被同行质疑既想做裁判，又想做运动员。前我爱我家集团副总裁胡景晖在 2018 年直言：“从发达国家经验看，做平台式网站就不要做经纪业务，做经纪业务就不能做平台，这样违背了商业规律。”但从结果来看，贝壳目前已经发展成全国最大的地产交易平台。中国人 2020 年买卖的房产中，每四套二手房就有一套经贝壳交易，每三套通过中介销售的新房中就有一套经贝壳交易。

深耕地产中介行业几十年。夸张点说，左晖几乎是凭借一己之力改造了整个地产中介行业。他创办链家至逝世前已有 20 年之久。对于职场人来说，工作几年后，我们很可能会找到自己想要长期做的行业。如果我们打算深耕一个行业，需要对这个行业的实践和思考到什么程度？左晖做出了一个很好的榜样。

这篇文章，我们通过研究左晖所有的对外演讲和得到总编辑李翔的《详谈：左晖》，总结了他的经营理念和思考。全文共 8000 字，阅读需要 20 分钟。

△ 本文提纲

1. 左晖的四大经营理念

总的来说，左晖的经营理念具有极强的行业属性，无法简单套用到其他行业，理解起来也不是那么容易。下面将分别从产品服务、竞争观、组织观、业务逻辑等角度来阐述他的理念。

▌1.1 产品服务：只要求 60 分

只要求 60 分的服务，这似乎与追求完美的理念背道而驰。

但核心问题在于，很多服务业基础产品根本没有到追求 100 分的阶段，而是连基础品质问题都没有保障，典型的就是房产中介行业。

在左晖刚进入这个行业的时候，消费者和房产经纪人互不信任。作为房产经纪人，如果能做到不骗人，就已经是非常大的竞争力。

所以，左晖认为在这个行业里，太多同行是 10 分、20 分，比他们好的意义不大。只需要做到 60 分，就能满足消费者的基本需要，就足以和竞争对手区分开来。

所以他对服务业的基本认知是，中国现在最缺的就是在一些基本的服务和基本的产品品质保障上。所以这一代中国企业家的使命，就是要解决中国基础产品的基本品质问题。

那对应到链家和贝壳就是，不要求服务做得多好，但一定要提供标准化的服务。不追求 100 分，但一定要达到 60 分，要保证每一米服务和每一米服务之间的方差足够小。

▌1.2 竞争观：少关注竞争，多学习先进

关于竞争观，左晖和王兴的理念类似，他们都认为所谓竞争，同向为竞，相向为争。比如田径比赛是同向的，最后是看谁跑得更快。而相向为争就是大家对打对攻，如拳击。

左晖认为，在地产中介行业，应该是赛跑，而不是拳击。如何把同行间的对抗状态转化为合作，共同把行业池子做大，才是需要重点思考的问题。

之前李翔采访左晖，问他怎么看待当时阿里和竞争对手易居达成战略合作，左晖回答说自己并不特别关心这个事情。

他认为在这个行业，关心竞争对手的企业太多了。

如果你要想赢得比赛，有两个办法——

一个是想方设法让自己变强，另一个是让对手变弱。

后者显然是不合理的。典型的例子是，之前链家的对手在上海成立了“打链办”，打来打去结果快把自己打没了。各行业的“打 X 办”，基本都没什么好结果。

竞争性思维其实是一种低效思维。那些真正强大的团队，一定是首先承认竞争对手的先进、然后学习和赶超它们的这种先进。

此前链家和大连老对手好旺角合并，当时链家体量远大于好旺角。内部有人责难左晖说为什么链家要学习好旺角？左晖的回答是他相信好旺角从链家学到的东西更多，不是因为链家优秀，而是因为好旺角优秀——一个优秀的团队，总能从别人那学到更多。

再举个新东方的例子。

新东方最开始的战略是专注于英语培训方向，但发现竞争对手好未来（前学而思）虽然是从数学培训切入，但也开始做英语培训。俞敏洪很快意识到，一定要学习好未来的全学科发展，才能形成良好的业务和客户闭环系统。

这背后的原因在于，好未来和新东方的目标客户是一个群体，如果学生能在一个地方学完两个科目，他就不会在两个地方学。

▌1.3 组织观：保持边缘感

左晖的组织观和很多创始人都不一样。很多创始人会对公司有极强的掌控欲，希望组织依照自己的意志来发展。

但左晖在组织面前，永远表现得像一个客体，他更愿意以一个旁观的边缘者身份去观察公司。

链家每年司庆，左晖都会跑门店里待上一天，但是感受不到乐趣。他会觉得这种热闹离自己比较远，甚至有时候会觉得这个公司和自己没太大关系。

这种边缘感也直接体现在业务上。在日常决策中，他虽然会坚持自己的很多判断和观点，但如果大家不愿意的话，也不会特别较劲，很多时候甚至就直接算了。

比如左晖从 2008 年就提出来链家要做真房源，但下面的同事觉得并不那么重要，直到 3 年后，大家都觉得有必要了，才真正开始做。

也正是由于这种边缘感，左晖能给其他人更多发挥空间。比如链家历史上做的大量并购，从结果来看都算比较成功。再比如他会给信任的同事各种大事小事的决策权，他只提供自己的建议，最终还是由同事来决定要不要按照他的建议去做。

▌1.4 业务逻辑：重的生意，慢即是快

慢和快是一个辩证的关系。

理论上来讲，做商业最终都是为了快速成长。但有的行业可以快，比如在短视频和电商行业，短短几年，TikTok 就可以火爆全球、拼多多的用户数就可以超越淘宝。

但在左晖所在的住宅领域，决策较重，相对来说也更低频，所以很难快起来。整个房产中介行业产业链很长，产品的交付周期也长。比如链家一个服务产品的交付周期大概在 60 - 90 天之间。

在这种业务逻辑下，如果你的服务品质要想达到一定水准，是需要先做重的。

左晖认为大多数基础服务业，生态普遍是轻的。比如在地产中介行业，没有住宅的基础数据电子化、没有基本的交易保障。在全是轻的前提下，把线下所有轻的东西整合起来，是没有基础的。

所以必须有人先解决基础问题，先把服务做重。而重的生意只能慢慢做。在房产中介行业，没有捷径，慢即是快。

2. 左晖的经营思考

下面，我们再来看看左晖的经营思考。

不论是他对外的演讲，还是同行的评价，都看得出来左晖是非常擅长深度思考的人，总能抽离现象看到本质。

据贝壳的管理层描述，他同时具备“绝对理性和极度感性”，经常能够从微观的个体为切面，为一个微观的画面备受感动，然后高度抽离出来。

下面，我们就从行业选择、业务决策、员工管理等角度来看看左晖是如何思考的。

▌2.1 选择行业的逻辑

如果用一个词来概括左晖选择行业的逻辑——那就是“大且难”。

如黑石集团创始人苏世民在《我的经验与教训》里面所说，做一件小事和大事需要付出的努力差不多。左晖深以为然，他认为应该优先选大的事做，可发挥的空间会更大。

左晖前后经历过两次创业，一次是保险行业，一次是房产行业，核心逻辑是这两个行业的市场足够大。

而他对一些小众市场明显提不起兴趣，比如在被问到是否会做高端家政时，他直言高端生意太小，没办法标准化、规模化。

而难，意味着这个事情很复杂、门槛高，需要团队花很漫长的时间去一点点攻克。

在地产中介行业，简单的做法就是找资源，通过喝酒去跟别人聊业务。但这不是左晖做擅长和愿意的，况且他们当年在北京也没什么资源。

而往难了做，就会对团队系统、抽象的能力要求极高。

左晖认为这正是他们的优势，因为团队的技术背景、理性思维很深厚。他一直对线上、线下的系统要求高，链家也就成为这个产业里为数不多同时具备这两种能力的公司。

▌2.2 如何做重链家？

左晖多次强调要做难而正确的事。

这句话有两个前提。第一是这个事要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义。第二是在选择路径的时候，要优先选择难的路径。

而选择把链家做重，正是难的路径。上文已经聊过链家要做重的原因，这里具体阐述左晖是如何把链家做重的。

在刚开始做链家的时候，整个房产中介行业的基础设施非常薄弱，到什么程度呢？

他们一开始想知道北京到底有多少栋楼，有多少社区，结果发现根本找不到这些基础信息。他们只好派人一个个去数，一年后才上线了“真房源”，即链家只发布真实的房源。

同时，整个行业的经纪人非常不成熟，很多人连基本的职业操守和基本技能都不具备。

究其原因，主要在于他们的教育水平太低，很难做到正规，也缺乏对职业的长期规划，所以一直在换工作，消耗自己。当年全国有 150-200 万经纪人，平均从业时间只有 8 个月。

面对这种情况，链家做了两件事来提升经纪人的职业素质——

只招聘有大学教育水平的经纪人。一开始很少有大学生来做，后面才逐渐改善。

拼命给他们培训，每年培训超过 100 小时，还要组织考试。

▌2.3 如何让房产经纪人有尊严

贝壳的使命第一条就是“有尊严的服务者”。

在链家之前，房产中介的经纪人没有太多尊严可言。消费者并不信任经纪人，因为经纪人经常骗人，假房源、服务差等问题曾层出不穷。

不信任导致不可持续，经纪人从业时长短。由此产生的社会现象是，很多年轻人宁愿做外卖骑手、快递员，也不愿意做房产中介。

那对于平台来说，如何让经纪人变得有尊严呢？

这里引用下查理芒格的话——如果你想要什么东西，最好的方式就是让自己配得上他。

左晖认为“有尊严的服务者”更多的语境是对内的，核心是经纪人的服务要配得上。

很多服务行业的服务者喜欢对外归因，比如消费者不信任我，从而进入恶性循环，互不信任。

而链家更强调对内，就是先看自己的服务到底做得怎么样，你需要先做到让自己不骗人、有比较好的服务精神、比较好的交流状态和较好的专业性。

正常来说，如果经纪人的服务足够好，就应该得到合理的酬劳，消费者也应该会尊重他的职业。

到现在，贝壳已经为经纪人提供了相对体面的收入和成长空间。贝壳 2020 年平均给每个地产经纪人分了近 10 万元佣金，远高于打车和外卖平台从业者的人均分账。

▌2.4 如何建立信任网络和留住经纪人

早在 2019 年年底，贝壳的经纪人就超过 36 万。今年，贝壳发布“春望计划”计划招聘 60 万个经纪人。面对如此多的经纪人，贝壳有一套很好的 ACN 合作网络机制来管理他们。

这套机制最早来源于链家。

最开始，左晖发现经纪人如果变得很多的话，很可能会直接导致公司做不大。

这里面的原因在于——

公司发展到一定程度，经纪人之间的内部竞争会开始大过外部竞争。

在链家，经纪人不吃差价，但会收取服务费。在提供服务的过程中，经纪人需要提防的是，如果自己已经提供了很多服务，订单很可能会被另一个经纪人抢走。

抢走的方法非常简单，另一个经纪人只需要向客户承诺少收一点服务费就可以了。虽然少收了点钱，但还是很划算，因为已经不怎么需要再提供服务。

为了解决这个问题，链家在内部建立了一个信任网络，所有经纪人都可以放心把自己的房源信息上传到系统，放心为客户提供带看房源、过户、办理贷款等服务。

这背后的规则是，参与整个交易链条的经纪人，会根据自己的贡献大小和内部数值，来分享这笔订单的佣金。这里衍生出一个叫“单边比”的指标，即参与到整个交易里人员的数量。比如北京地区的单边比大概是 6，就是说会有 6 个经纪人分一张单子的佣金。

随着经纪人的工作年限变长，他们的收入也会逐年增加。那么，要想留住他们，高额佣金是最重要的手段吗？

左晖认为，高薪并不是留住人才的核心。核心在于经纪人要能从职业中获得快乐，得到消费者的认同和尊重。比如他正干着活，外面来了一个大妈，端着一盘饺子问他“怎么还没下班”，然后把饺子给他吃。这才是真正激励他的事。

▌2.5 为什么要做贝壳？

链家的成功一开始引发了同行的好奇，大家想看看链家是怎么做的。

但后面逐渐演变成了担忧——

如果链家要来我们的城市，我们该怎么办？

于是乎，所有同行都不希望链家去他们所在的城市。如果用正向的方式竞争，它们很难赢过链家，所以很多同行只能用一些不积极、不规范的方式来竞争。

这时候对链家来说，有两种选择。一种是和他们竞争，会打得很凶。另一种是，有没有可能把他们给拉过来？

左晖才有了做平台的想法。当然，这背后更深层次的原因在于：

这件事完全符合链家的使命——有尊严的服务者、更美好的居住，可以帮助整个行业向良性方向发展，经纪人也能得到应有的尊重。

链家过去已经在行业建立了很多基础设施，比如楼盘字典，大概覆盖了 8000 万套房产和 60 万种户型。更有远见的做法是把这些开放给同行。

有了这个想法后，链家开始小心求证。2014 年，链家开启了大规模的全国并购，想先验证下这一套能否很好用在并购的中介机构上。这期间，成都的伊诚地产、上海的德佑地产等在各自城市有一定规模的房产经纪公司，都被链家收入麾下。

大范围试验成功之后，2018 年链家才成立贝壳找房，决定往平台化方向发展。

▌2.6 做好品质的规模化复制

决定做贝壳之后，最重要的问题在于如何把链家的品质服务规模化复制。

链家的服务达到了 80 分。但贝壳需要解决的问题是，很多同行的服务很差，得让它们的服务品质及格。

左晖早在做链家的时候，就用了很长的学习曲线才学会如何管理线下。因为线下从 0 到 1 比较简单，但从 0 到 100 非常难。

左晖认为这种规模化复制的难点主要在于——

第一，真正具备把事务从具象到抽象的团队非常少。

自己做好并不够，更重要的是如何把这件事高度抽象、提炼、总结出来，这里面的难度非常大。比如想要卖房子，擅长“一人一房一客”并不难，难的是要擅长“万人万房万客”，这考验人该怎么去提炼。

第二，把抽象的事情通过文化、组织和团队，让它真正落下去，又是个大工程。

因为一个人懂没用，必须让一万个人懂，必须要让抽象的东西很好融入到整个 IT 系统里，包括培养团队、让团队形成统一的语言和文化。

基于以上，这种品质的规模化复制，不可能只是一、两年的事，而是需要很长周期才能解决。

▌2.7 折腾员工：防止组织僵化

一般来说，老板都很怕自己的核心管理层出去，因为培养一个管理人才成本巨大。比如俞敏洪在《我曾走在奔溃的边缘》书里面写，自己在新东方要做的第一件事就是把最核心、最能干的人才留下来，为此自己可以不惜一切代价。

但左晖有不一样的想法。

如上文所说，左晖一直把自己当成公司的客体。他对自己的定位是持续给大家找不痛快。因为人在惯性下，都不愿意长期处在变动中，但组织存在的价值就是不断折腾每个人，组织最理想的状态应该是保持最大静摩擦力。

为此，他采取了一系列措施来“折腾”员工：

贝壳的高级干部必须轮岗。即便是从北京这种业务非常好的城市到其他城市，也要克服压力。这在其他互联网公司是非常少见的。

链家内部会正式鼓励员工去德佑（15 年两家合并），一开始甚至还会有财务上的支持。

此外，左晖甚至还会鼓励高阶管理人员离职创业去做自己的品牌。

即便经常有管理层提意见说，让左晖不要公开鼓励大家出去创业，但他不听。他认为谁都想让自己身边的人用得很得力，但长期来看这个组织不可避免会僵化，导致每个人都没有成长。

当然，他也很明白，即便自己再怎么鼓励，链家 1 万多管理干部，敢出去自己干的也并不会太多。

▌2.8 如何挑选人才

自左晖 2013 年生病之后，他对内部的管理更放手、更授权了。从 2018 年开始，彭永东完全接手了贝壳，而自如则一直是由 CEO 熊林负责。

作为整个集团的负责人，左晖对于挑选公司 CEO 主要看以下三点：

足够聪明。就是上文所说的抽象能力要足够强。据说彭永东和左晖非常像，都是所谓“绝对理性和极度感性”之人。

坚韧。比如一个人每天早上睡到很晚才起，而另一个人每天早上 6 点准时起床锻炼，大概率后者更坚韧一些。

有格局，能超出自己所处的位置来看问题。能做 CEO 的人一定不能特别自我，不会把自己的利益放在首位，这样下面的人才能信任他。

有意思的是，他的几位得力战友彭永东、熊林和仓梓剑（愿景明德集团 CEO）都不是地产行业背景，都是从当年链家聘请的 IBM 咨询团队挖过来的。

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△ 图为彭永东

对于这种从外部空降的人才，左晖核心看中什么呢？

就两点，人品和自我迭代能力。

人品主要看——能不能和团队建立背靠背的信任。这种信任的基础在于，这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。

自我迭代能力就是埃隆马斯克所说的第一性原理。

人自我迭代的背后其实是，你要搞清楚自己的原动力是什么，冲动来自哪里？这里面的核心在于，你要永远追求事物的本质。只要保持这个原动力，你一定会自我迭代。

以上就是左晖的经营理念和思考。

我们再来回顾一下本文的核心观点。

竞争性思维是一种低效思维，那些真正强大的人和团队，一定是首先承认对方的先进、然后学习和赶超。

做一件小事和大事需要付出的努力差不多，所以优先选大的事做。

如果你想要什么东西，最好的方式就是让自己配得上他。

组织存在的价值就是不断折腾每个人，组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力。

永远做难而正确的事。首先要创造价值，其次是你在选择路径的时候，要优先选择难的路径。

最后，我们还想聊一点。

我们在网上看到很多人表达对左晖的不满，大家将自己在租房、买房过程中所遭遇的问题归咎于左晖、链家和贝壳。

这显然不太客观，绝大部分的商业模式都是中介性质，如淘宝，用户在消费过程中都会遇到很多问题。

有一句评论我很认同，分辨一个人或公司是好是坏，就看它是利用信息不对称赚钱还是通过解决信息不对称赚钱。

左晖显然是后者。

谨以此文表达对左晖的尊敬。

参考资料

左晖对外演讲

李翔——《详谈：左晖》

俞敏洪——《我曾走在奔溃的边缘》

晚点LatePost ——左晖离世后：完成的与未竟的

李翔——为什么左晖值得更多赞美

编者按：本文转载自微信公众号：有瞰学社(ID：gh_a43f58185aee)，作者：陶程