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观点 | 穆胜:HR如何帮助企业抵达组织终局?

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 穆胜事务所 • 2021-07-29 16:13:42 来源:穆胜事务所 E3227G0
100大行业全景图谱

作者|穆胜  来源|穆胜事务所(ID:hrm-yun)

【编者按】:2021年7月29日, “2021中国人力资源官超级盛典”在青岛海天大酒店隆重举行青岛站启动活动。穆胜博士受主办方邀请,分享了《HR如何帮助企业抵达组织终局?》主旨演讲。演讲干货满满,尤其是第三部分,首次阐述了HR在推动组织建设中的几大着力点。速来阅读收藏~

核心观点:

在组织建设上,你走过的每一步,都算数;你避开的每一步,都会以更加严厉的方式来惩罚你。

创业公司进行组织建设要看终局,有“坐标”;要系统,不要强人;走直路,不走弯路。

我接触过很多创业公司,也和一些公司建立了顾问关系,但不得不说,开启这种合作有点像是“开盲盒”。

如果遇到组织管理思路清晰的创业公司老板,我们的专业能力就可以徐徐渗透,帮助企业打造坚实的组织;反之,双方的合作就是一种悲剧,咨询公司有思路,但老板有一千个理由不按照这个思路走,于是,一顿freestyle之后一地鸡毛。

创业公司是否需要组织管理?毫无疑问。但为什么创业公司通常玩不转组织管理?这是个问题。

01

组织是如何“堕落”的?

我看到过太多创业公司在组织管理上走向“堕落”,每次的故事都如出一辙。我尽量用最简单的语言来描述这一过程:

第一步是伤在“组织结构”。

按理说,企业应该是基于商业模式来确定业务流程,基于业务流程来确定组织结构。但是,清楚业务逻辑是一回事,把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事。

大多企业前中后台划分不清,该打仗的不打仗,该送弹药的不送弹药,该制定规则的不制定规则。部门分工架构混乱,要么是职责重叠,要么是职责缺位。典型的例子是,对于一项工作究竟该谁做会抓扯不清。正因如此,企业也很难为部门制定明确合理的KPI,只能强行拍脑袋。结果是,部门承接的KPI要么是与战略无关、自我陶醉,要么是大包大揽、根本没法负责(给一个部门下一个承接不了的KPI)。

第二步是伤在“职级体系”。

由于没有明确的组织结构,各个部门的定位就很模糊,管理职级之间自然缺乏对位关系。管理序列内的对位关系是企业内职业生涯的“锚”,是技术、营销等其他序列的参照系。如此一来,全公司的职级体系也就崩溃了。

职级体系为什么重要?它是组织结构的自然延伸,很大程度上决定了“责”和“权”。职级体系没有打通之前,一个管理者根本不知道自己究竟能调动多少组织资源。于是,所有部门都会垂直发展,部门长拥兵自重,“藩王”林立,横向难以协调,甚至高管都调不动部门长。由于没有明确的职级体系,员工也不知道自己下一步该去哪里(职位)、要做到什么水平,甚至提升了职位,也不知道意味着什么(这个职位的含金量)。

于是,大家在企业中协调全靠刷脸,工作全凭自觉,个体之间苦乐不均,老油条如鱼得水,新势力举步维艰,匪帮管理者滋生。

第三步是伤在“激励机制”。

由于缺乏管理架构,组织模块之间界限模糊,人力的投入产出就没法衡量,自然就更不可能有管控标准。说白了,投入能核算,但产出界定不清呀,如何建立投产之间的关系?面对这种局面,企业要么急功近利求产出,要么云淡风轻养闲人。

首先,部门的编制和人工成本两类预算没法管控,获取预算全凭表演。而在获取预算之后,人效也很难考核。其次,由于没有职级体系,自然也没有薪点表,薪酬上只能一人一薪一议,成本失控,再加上KPI也没有办法“硬碰硬”,绩效难以评估,人才的性价比(其实也是人效)自然很难衡量。

于是,内部公平性遭遇强烈质疑,感觉被“亏待”的员工自然会离开,这其中,有相当一部分还是属于很有能力的。道理很简单,如果企业没有职级体系,就不能通过升职对于个人的能力进行灵敏反馈,所有的压力就落到了薪酬制度上。不能“升官”,就给“发财”呗。但一个平均分配的薪酬制度显然也接不住这个“锅”,所以,最吃亏的一定是有能力的人。

第四步是伤在“培养机制”。

当人才留不住时,人才缺口就越来越大,所有压力会迅速传导到人才培养上。此时,老板大多会提出不切实际的要求——人才快速实现量产。问题是,苗子本来就不多了,也不可能拔苗助长,那人才从哪里来呢?传统的人才培养模式本来就是一项长期工程,又怎么可能立竿见影?所以,不少创业公司最后都是人才越用越少。

上面四步,每一步如果做好一点,下一步就会少很多麻烦,但如果逐步甩锅,后面就是巨型问题。所以,当老板们意识到“人才不够”这个显性问题时,一切可能已经晚了。组织管理上的随意,形成了若干的“不良基因”,企业成长的上限已然被“锁死”,下限则持续被“打穿”。这不是老板们带头去打个大单就可以解决的问题,即使打下了大客,组织上的千疮百孔也会耗散掉这些努力。

1

02

老板们的两种妄念

组织以这种方式“堕落”,本质上还是因为老板缺乏清晰的组织管理思路。总结起来,有两种危险的想法:

第一类妄念是希望用一个HRD(此文中的HRD均指向老板汇报的HR一把手)来解决所有问题。

一说到组织有问题,部分老板马上脱口而出:“穆老师,给我推荐一个好的HRD吧。”在他们眼中,他们离标杆企业的组织管理,就差一个HRD。但问题有可能就这样简单地解决吗?

好不容易空降了一个大牛HRD,老板又喜欢说:“我把这个领域交给你,我充分信任,你来构建体系”。而这类HRD多半也会水土不服。老板用了好几年,最后不得不放弃,双方心里都不舒服,还相互埋怨。企业的雇主形象被破坏了,HRD的职业声誉也被破坏了,双方相互浪费了时间。

我们来谈谈道理:如果您不满意,为何还用了这么久?肯定是您内心没有标准嘛。如果您内心有标准,这个HRD行不行,不是两下就可以试出来了吗?如果您内心都没有标准,又为什么要把人家招进来?

有的老板还振振有词:“如果我有XX那样的HRD,我的企业肯定不止如此。”这种想法是错的,不是因为XX强,人家的企业才强;很大程度是因为人家老板强,构架了组织系统,XX才能在系统中发挥作为HRD的作用,人家企业才强。真正的爱情只发生在两个独立的灵魂之间,不要期待一个传奇HRD踩着五彩云霞来拯救企业,企业与HRD之间是相互成就。

平心而论,出现如上现象是老板的问题,这类老板多半是没有想清楚自己要什么。既没想清楚自己需要一个什么样的组织管理系统,也没想清楚自己需要一个什么样的HRD。

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第二类妄念是希望用一个“万能灵药”来解决所有问题。

如果找不到好的HRD,部分老板可能会转而寻求一种管理模式,让企业自动运转。有意思的是,他们往往不愿意构建这个体系,而是想“拿来就用”。

创业公司的老板喜欢听“干货”,而且这种“干货”最好能把问题简单化,如“管理就是走流程”“管理就是做文化”……大家放心,市场上一定有一大群人来制造类似简单结论,再精准投喂“万能灵药”。于是,工作坊(workshop)、企业文化、OKR等都被作为常用手段来操作,创业公司的老板们乐此不疲地买单。

举例来说,一个组织内部的沟通问题,可以用上述任何一种“万能灵药”来解答。这些工具就像藿香正气水或六味地黄丸,似乎出了什么问题都可以吃两口。要问有用没用,老板神秘一笑——谁用谁知道。笑话!他自己引进来的,他怎么可能说没用?

明确澄清一下,我不是说上述的管理工具没用,而是说不能把他们当做“万能灵药”来用。工作坊是个好东西,在短短时间内暴露组织的问题,发现改进的方向;企业文化是个好东西,帮助企业澄清使命愿景价值观的坐标,让管理制度有了坚实的基础,甚至还可以通过文化重塑的运动为改革打助攻;OKR是个好东西,让企业用简洁的方式进行目标解构,还能动态拉平、对齐、复盘…….但是,这些工具产生预期作用的前提,是老板们先有关于组织建设的全景图(Big Picture),后续再有其他动作的协同。

上述两个想法都暴露了部分创业公司老板的深层问题——他们不愿架构管理体系,也不愿深入某个重要领域,而是用对“超级HRD”或“万能灵药”的信任来伪装自己的胆怯与懒惰。

美团的王兴说:“多数人为了逃避真正的思考,是愿意做任何事情的。”

这是大实话。

03

组织是系统,组织无捷径

某个创业公司老板曾力邀我出任组织与人力资源顾问,但又一再表示了担心:“穆老师,您那些太正规的管理模式,可能不适合我们这种创业公司。”于是,“拉抽屉”一样的反反复复纠结之后,我们都送了对方一个自由。

之所以“力邀”我,无非是看重了我在这个专业上的那点影响力。市场认可嘛,至少说明你穆老师还有点本事。而之所以“质疑”我,本质上的原因有二:一是TA害怕在管理上投入的成本;二是TA担心管理不能马上产生效果。一算投产比,自己觉得不划算,于是就退缩了。

其实,这种疑问是伪命题,我们协助建立的管理体系连几百亿上千亿的大公司都能用,凭什么在你这里就不行了?如果你要的是宝马轿车,无非是要买辆宝马7系还是1系嘛,钱多就买7,钱少就买1,难道你的车还不需要轮子、变速箱、发动机?大家别笑,很多老板就是这个思路,不装轮子就想要车跑起来,要让他们花成本(钱和时间)装轮子,他得心疼死。好不容易下了决心,又马上问你:“轮子都装上了,该给我跑个第一了吧?”如果是这样的要求,我们的咨询服务可能确实达不到你要的效果。

管理模式的呈现可能是简单而优雅的,但系统一定是复杂的。所有标杆企业出来畅谈得举重若轻,都是因为人家曾经负重前行。事实上,组织管理就是个不能忽视的“慢变量”,需要持续的雕琢才可能有明显的进步。但是,在组织建设上,你走过的每一步,都算数;你避开的每一步,都会以更加严厉的方式来惩罚你。

对于创业公司的组织建设,我给出三条真金白银的建议:

第一条,看终局,要有《组织建设纲领》。

创业是持久战,既然有商业模式上的宏图大志,那么也应该有组织管理上的终局思维。基于这个终局思维,关于组织如何建设,要有自己坚定不移的“坐标”——《组织建设纲领》。要建立怎样的文化,要形成什么样的架构,要选择什么样的人才……都要一一考虑清楚。

华为在1995年开始编写《华为基本法》,直到1998年才正式审议通过。那时的华为也是几十亿级营收的创业公司,却花了3年多时间去确定自己建设组织的“坐标”,这种投入显然是一般创业公司无法企及的,所以,人家才成就了伟大。

创业公司的老板,80%以上都是偏市场或产品方向的,这个不奇怪,做HR这种管理方向工作的,有几个出来创业呢?所以,老板们先别急,先别把自己想当然地看做组织管理天才,多听听专业声音,多观察观察团队,多推敲推敲思路,再一步步建立自己的“坐标”。

建立自己的“坐标”后,就要带领核心创业伙伴一步一个脚印地向前走。在这个过程里,千万不要受其他人的消极影响,即使感觉在做最难、最没有效果的事,也一定不要放弃。这就是老板的玄奘之旅,是自我的修行。

第二条,要系统,不要强人。

有了组织管理系统的架构,就要分步实施落地。这个时候,千万不要寄希望于一个HRD作为“总包商”出现,来帮企业完成所有的建设。记住,你要的是系统,不是强人。

首先,不可能有强人从天而降,帮你从0到1走到组织的终局。这种概率就好比摸了一手牌直接胡了,不存在的。其次,强人也不可能一直在你这里,原因大家都懂。

所以,应该让不同的人帮企业建设系统,甚至每个阶段的系统也需要不同专业、不同水平的人来建设。这个时候,《组织建设纲领》就发挥了作用。有了这个标准,需要什么人来产生什么作用、这个人有没有用,都一目了然。一个阶段的HRD即使离开,下一任也可以按照纲领的思路自然承接。人员可以进进出出,但留下的是系统。

第三条,走直路,不走弯路。

一位女企业家告诉我:“穆老师,我在很多年前就只买爱马仕了。”在这个问题上,她是头脑清晰的。如果你确认自己是用爱马仕的人,但却因一时拮据而选择了稍差的品牌,那么恭喜你,你一定会换掉它。而换掉就产生了浪费,因为你很难以原价再把它卖出去。买东西,就应该一步到位。

所以,创业公司最好不要在组织建设上走弯路,如果你有了终局思维,就应该直接买“爱马仕”。好多创业公司都想不清楚这个问题,要么是用很多临时手段来支撑管理,要么是今天学武当、明天学少林,乱吃“万能灵药”,一顿折腾,最后满地鸡毛。表面上看还挺节约的,钱只是一分一分地花,其实,“小刀锯大树”才是最大的浪费。

不少创业公司老板还振振有词——小步快跑,快速迭代嘛!你确定不是在以快速迭代为名来朝令夕改?

其实,“迭代”这个词还挺油腻的。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),作者:穆胜

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