德勤学习官：如何让员工将公司目标当成自己目标？

（图片来源：摄图网）

编译|张三丰  来源|领导者管理笔记(ID：GoToLead)

►领导者说：

高层设定全年目标，员工在大目标框架下再自我设定各项小目标，这种目标制定模式一直延伸至组织的每一个层级，最终所有员工都制定出一套与组织总目标相对应的小目标。

德勤首席学习官阿什利·古道尔（Ashley Goodall）与畅销书作者马库斯·白金汉合著的《有关工作的九个谎言：自由思考的领导者对于现实世界的指南》（Nine Lies About Work：A Freethinking Leader’s Guide to the Real World ）中指出，传统的目标级联看似科学有效，但在实际有很多误区：目标并不能激励员工、无法跟踪业绩甚至无法较好地评估员工表现。他们认为，工作意义的传递比目标传递更能够让公司目标转化为员工目标。

世界上最好的公司，都有目标传递(目标传递是将目标从组织的一个层次转移到另一个层次的过程，以确保组织的战略与每个员工的活动和目标保持一致)。德勤每年在目标设定、跟踪和评估上花费4.5亿美元；拥有50多万员工的埃森哲在这方面的支出是前者的两倍多。每年有近10亿美元花在目标设定跟踪和评估上，这样的投资想必确实有非凡的收益。

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目标管理的优势

目标管理方面，每个公司都是不同的，每个公司都有自己的衡量方法。但在所有这些目标的背后有三个最普遍的优点：

第一，目标通过把每个人的工作结合起来，激励员工提高绩效；

第二，跟踪一个目标的“完成比例”将产生关于团队或公司全年进展的有效数据；

第三，公司可以在年底评估员工完成目标后的表现。

目标被视为业绩表现的激励、跟踪和评估指标，目标的这三项核心功能即是我们为何投入如此多的时间、精力和财力的原因。

但也有一些误区。

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目标并不能激励员工

就作为绩效激励的目标而言，领导者的一大担忧是，员工的大部分精力都投入到无法产生预期结果的工作中去了。因此，制定一系列向下传递的目标可以帮助缓解领导者的担忧，让他们相信公司里的每个人都在朝着正确的方向努力。

但是，如果企业目标本身不能带来更多的积极效果，那么这些目标的层层传递就不会激励员工，反而会限制员工。

例如销售指标。管理者设定销售指标是因为他们想通过这些指标激励销售人员去做出更多的业绩。

但事实上，销售目标并不能按照预期的模式运行。往往是最优秀的销售人员会在年底前几个月完成销售任务，但他们会开始推迟一些合同的进度，这样他们就能“留下”今年额外的销售额，然后带到第二年，这样就能确保明年一开始就因为这些销售合同有一个非常好的开端，而且还缓解了来年的任务压力。

销售目标实际上降低了顶级销售人员的业绩——他们是销售业绩的天花板，而不是催化剂。

对于那些在销售指标之下苦苦挣扎或表现差劲的销售人员来说，销售指标又意味着什么？设定目标难道不能帮助他们更接近销售目标吗？

事实上，销售目标会给表现不佳或平庸的销售人员带来很大压力。

如果硬性施加公司目标的压力有时会让员工产生恐惧心理。最糟糕的是，受恐惧驱使的员工有可能会因此而使用不遵守规则的，有时甚至是非法的手段来实现他们的销售目标。

销售任务指标可以作为参考引领预测公司的对于任何给定的时期的最高收入，然后报告给董事会和投资者，这样所有的利益相关者可以对收入的预期有一定理解，然后据此评估成本，投资以及最终的现金流。

一个优秀的领导者往往会根据自己丰富的经验设定一个基本的销售目标。不同级别的销售人员的业绩会围绕这个目标上下波动。有的超过10%，有的不到10%。然后年底所有人的销售业绩汇总在一起，整体的销售目标最终实现预定的计划。

但这些销售目标并没有带来更多的销售额。销售目标只能预测业绩，而不能创造业绩。

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目标无法追踪业绩

目标能帮助公司成功地追踪业绩吗？答案是很难的。原因很简单：朝着目标前进的过程不是线性的。

在现实世界中，所有的目标都只有两种结果：你要么实现，要么没实现。

目标的实现是二元的。你可能想在这个过程中设定一些中间目标，当这些中间目标完成(或失败)时把它们划掉，但是当你朝着更大的目标前进时，你永远也不可能把这些中间小目标划掉。这样做只会造成对目标进度状态的误读。

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目标不能准确评估员工

目标在评估员工绩效中有多重要？我们能通过一个人实现了多少目标来判断他或她吗？当然，许多公司是这样做的，但问题是，除非我们能够将每个人目标的难度标准化，否则我们就无法客观地衡量每个员工的相对绩效。

例如，我们需要评估两名员工的绩效。他们都有5个目标要实现，其中一名员工在年底前完成3个目标，另一名员工完成5个目标。这是否意味着后者业绩更好？不一定。也许前者的某一项任务是“管理一个大型项目”，但后者的某一项任务是“泡一杯茶”。

如果我们用目标的完成情况来评估它们，我们首先需要精确地校准每个目标的难度。我们需要让两名员工在完全相同的尺度上衡量每项目标的难度。

但是在现实情况中，这样的校准是不可能的，所以我们也没有更好的办法对两个员工的绩效进行评估。

在现实世界中，我们有必须完成的任务。我们称之为“工作”。在理论世界里，我们称之为“目标”。工作总是在你你前面，目标总是在你之后。它们是你的后视镜。工作具体细致的，但目标是抽象的；工作变化快，但目标变化慢，或者从不改变。

但如果我们改变看待事物的方式，目标也可以变成积极的力量。

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意义级联

衡量一个好目标的唯一标准是它是否是一个人自愿为自己设定的目标。只有将自己内心的价值变成一个目标，它才会真正起作用。任何由上级施加的目标都无法称之为目标。

因此，当在公司内制定层叠的目标时，你应该尽一切努力确保每个员工都明白什么对公司最有价值。

最优秀的领导者能意识到他们的员工是如此的聪明，以至于他们不需要每年都设定艰难的目标来让他们需求一致性。

相反，最优秀的领导者领导者努力向员工传达工作的意义、目的和使命，以及真正有价值的贡献和方法。这些领导者知道，在一个理解工作意义的团队中，每个人都有足够的动力去积极地主动设定目标，以实现工作真正的意义。正是这种共享的意义感创造了员工之间的一致性。

目标级联是一种控制机制，意义级联是一种释放机制。通过意义级联，每个员工的工作状态得到有效激活，但意义级联将控制的核心——选择、决策、优先级和目标设定——留给了员工自己。

领导者往往认为员工的不足就是执行力的不足，事实上相反，根源是员工意义对于员工的缺失——员工对工作的目的缺乏清晰详细的了解，在完成工作时缺乏可遵循的价值观。

我们的员工不需要别人告诉他们要做什么，他们希望被告知这么做的原因。

编者按：本文转载自微信公众号：领导者管理笔记(ID：GoToLead)，作者：Buckingham，编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。