差劲管理者在员工绩效评估环节中常犯的9大误区

（图片来源：摄图网）

编译|张三丰  来源|领导者管理笔记(ID：GoToLead)

►领导者说：

在宽松处理的影响下，绩效评估的结果会出现很大的偏差。对于绩效高的员工来说，对评价结果有强烈的不满，影响了他们的积极性；而对于绩效低的员工来说，无法知道自己在哪些方面需要改进，于是继续维持现状，结果绩效没有提高，绩效管理的目的也就没有达到。

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光环效应

光环效应又称“晕轮效应”，常表现在一个人对员工个性的一个或几个方面的印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实情况，形成一种好的或坏的“成见”。

所以光环效应也可以称为“一点概面效应”。是主观推断的泛化、定势的结果。

例如，某位管理者对下属的某一绩效因素（如 "表达能力"）的高评价，会导致对该员工所有其他绩效因素的高评价。

同时，员工一般会对那些对下属和颜悦色、彬彬有礼的高管有好感。这样的高管可能在工作上不是很出色，但员工往往会对该上级的其它方面给予较高的评价。

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首因效应

首因效应由美国心理学家洛钦斯首先提出的，也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，指交往双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响，也即是“先入为主”带来的效果。虽然这些第一印象并非总是正确的，但却是最鲜明、最牢固的，并且决定着以后双方交往的进程。

在绩效评估中，是指员工在绩效考核开始时的表现会对评估者今后对其绩效的评价产生持续的影响。

例如，一个员工刚入职一个部门，他对工作非常热情，立刻就取得了很好的成绩，给他的上司留下了深刻的印象。事实上，他在整个绩效评估期间的工作绩效并不是很好，但是他的上司还是根据他的第一印象给了他最高的评价。

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近因效应

近因效应是指最新出现的刺激物促使印象形成的心理效果。1957年，心理学家A·卢琴斯根据实验首次提出。实验证明，在有两个或两个以上意义不同的刺激物依次出现的场合，印象形成的决定因素是后来新出现的刺激物。

管理者绩效评估的近因效应是指管理者只根据员工最近（绩效评价期的最后阶段）的行为进行评价，即员工在绩效评价期的最后阶段表现如何，导致管理者对其整个评价期的业绩表现得出相同的结论。

例如，有些组织每年进行一次绩效评估，当对某一特定的评估要素进行评分时，管理者不可能回忆起员工在整个评估期间发生的与该评估要素有关的行为。这种记忆的缺失就会造成近因效应。

此外，由于员工往往在评估前几天或几周表现积极，工作效率显著提高，管理者对近期行为的记忆往往比对过去行为的记忆更清晰。

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从众误差

管理者因为受到其他业绩评价者的影响而采用与其他评价者类似的评分结果。

这种现象的发生主要是因为管理者不想给员工留下不好的印象。

其次，他们对员工的工作表现了解不多，不想打破某种平稳性，所以对员工的绩效贡献没有得到公平的评价。

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类我现象

这是管理者常见的个人偏见，是指管理者在进行各种评价时，员可能会对与自己行为或性格相似的人，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等个人特征产生偏好，从而造成人为的不公平。

管理者的个人偏见可能表现在：

(1) 对与自己关系好、性格相似的人给予更高的评价。

(2)对女性、老人等抱有偏见，给予较低的评价，等等。

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溢出效应

所谓溢出效应(Spillover Effect)，是指一个组织在进行某项活动时，不仅会产生活动所预期的效果，而且会对组织之外的人或社会产生的影响。

绩效评估中的溢出效应是指由于评价对象在评价期之前的绩效失败而导致的评价水平降低的现象。

例如，生产线上的一名员工在绩效评估期之前发生了生产事故，由于他在前一个评估期的表现不佳，管理者可能会在当前期间给他较低的评级。对于上一考核期表现较差的员工来说，考核中的溢出效应是不公平的，会阻碍员工继续提高绩效。

因此，为了避免这种评价误区，我们应该鼓励管理者记录在评价期间发生的关键事件。这些错误应在评估人员培训中加以强调。

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趋中误差

趋中误差（central tendency ）是指，由于将所有员工的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差。

在确定评价等级时，很多管理者容易出现趋同的现象，即管理者对一组评价对象做出相似的评价结果，或者集中在评价等级的中心附近，导致无法缩小评价分数的差距。

如果有5个等级的评价，有些领导者在进行评价时倾向于集中在2、3、4个等级。大多数人都不愿意评出。

造成趋中误差的原因是：

(1) 人们通常不愿意做极端的评价，如 "非常好 "和 "非常差"。

(2) 对评价对象不甚了解，很难做出准确的评价。

(3) 管理者在评价过程中缺乏自信心。

(4) 对评价要素的描述不充分，评价方法不明确。

(5)  有些组织要求评估人员对过高或过低的评估进行书面评估，以避免争议。

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宽松倾向

宽松的倾向是最常见的评估误区行为。在这种行为的影响下，管理者倾向于给予评价对象高于其实际成绩的评价。造成这种现象的主要原因是：

(1) 管理者不愿意对下属进行批判性评价，以保护他们不留下不良业绩的书面记录。

(2) 管理者希望员工在本部门的业绩要比其他部门的表现好。

(3) 管理者在评价过程中缺乏自信，试图避免引起评价纠纷。

(4) 评价要素的说明不完善，评价方法不明确；

(5) 管理者希望鼓励员工改善他们的绩效。

(6) 一个宽松人性管理的公司也常在绩效评估时采取这样的方式。

在宽松处理的影响下，绩效评估的结果会出现很大的偏差。具体来说，对于绩效高的员工来说，对评价结果有强烈的不满，影响了他们的积极性；而对于绩效低的员工来说，无法知道自己在哪些方面需要改进，于是继续维持现状，结果绩效没有提高，绩效管理的目的也就没有达到。

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严格性倾向

严格性倾向是相对于宽松而言的另一种可能的评价者行为倾向，指的是管理者在评价员工的绩效时有过度严格的倾向。

在现实中，有些管理者在评估下属员工时，喜欢使用比公司规定的标准更严格的标准。造成这种倾向的原因有：

(1) 管理者对各种评价因素缺乏足够的了解。

(2) 惩罚刺头的员工。

(3) 诱使有问题的员工自愿辞职。

(4) 为计划中的裁员提供证据。

(5) 减少凭业绩提薪的下属的数量；

(6) 遵守组织规则（组织不提倡管理人员给予高评价的文化）。

如果一个部门的管理者对整个部门的评价过于挑剔，那么该部门的员工就会在加薪和晋升方面受到影响；如果某个员工的评价过于挑剔，可能会有人指控该工作人员受到歧视。

编者按：本文转载自微信公众号：领导者管理笔记(ID：GoToLead)，作者：Buckingham，编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。