如何真正负起领导者的责任？

编译|洪杉  来源|红杉汇（ID：Sequoiacap）

/ 管理者课题：打造真正“负责任”的高效团队/

在日常工作环境中，管理者难免会遇到团队成员出错或未达到预期目标的情况，此时管理者会面临两个问题：一是如何有效地归责，让该承担责任的同事意识到问题；二是如何避免相同的问题不再出现。今天我们想围绕两个问题展开探讨，探寻如何打造真正“负责任”的团队。

当面责备往往很难让团队成员理解他们应负起的责任，这听起来可能有点反直觉——如果没有人受到责备不就是没有人负责吗？但要知道，在实际情况中，一旦某个人受责，团队其他人则很容易脱离干系。极端的例子就是一部分人承担了所有责备，其他人（即使有责任）却不再反思自己可能存在的问题。如何让团队成员建立系统认知，清晰认识到自己在项目中应担负起的责任，进而激发团队更大的能量，这是每一位管理者在面对此类问题时都应深入思考的问题。

所以，现在很多组织都在讨论要建立起公司的“无责文化”（no-blame culture），也就是打造一个让人感到安心的“独立问责系统”。

/ 认识不同责任类型的缺陷/

每种责任制度都有其缺陷，我们每个人或多或少都能感觉到。但有时，我们很难明确地表达出究竟想要怎样的结果。比如上文所提到的“真正负起责任”，“负责任”就有很多种类型，从传统的团队承担型，到仁慈管理型，再到激进责任型，它们在实际团队的管理中都会出现。

图中显示的是不同团队对后果不同类型的反应

上图显示的是，在一个两人封闭责任系统中，当出现一些不好的结果时，不同类型的团队的不同反应。有些术语你可能在“戏剧三角”这一个心理学概念中见过，其核心含义是指人生就像个剧本，每个人都有自己的角色，大致分为三类：迫害者、受害者和拯救者。将这一心理学理念放到团队管理中来看，迫害心理型和受害心理型这两类，相对更容易识别，因为它们是两个极端。我们都知道，有些情况下，总会有人固执地揪着他人的错不放，而这些人身上总带着些“独行侠”的特质；“受害者心理”也是，出现问题总会觉得是自己的责任，不管是公开表达，还是内心默默承受，都会倾向于自我责备。

极端情况往往对人有强大的吸引力，给活在“戏剧三角”中的人带来一种满足的确定感，即使这种自我满足略有些虚妄。而没那么强满足感的是中间地带，这也是大部分人的类型——团队承担型和仁慈管理型，其的主要特点是领导主动承担外部责任以换取下属的内心自责。这两种类型也有相应的局限性：团队承担型看似很有凝聚力，大家一起承担责任，但真正到了关键时刻，团队承担会带来奖惩不明的弊端，进而影响团队效率和士气；而仁慈管理显然问题同样明显——如果团队无法正确意识到自己应当负起的责任，每个人克服困难提升能力的进程势必会变得更加缓慢。

而其中最难的部分，是在有人犯错时施以惩罚，然后自罚，这对团队释放出了一个信号——既要对直接行为负责，还要对不作为和产生的影响负责。正确的方式是，要向对方表明你的期望是什么，不能袖手旁观，而是要有所作为。真正的负责，是要兑现承诺。

/ 加速成就团队的个人责任感/

持续保持较强个人责任感并不是一件容易的事情。其中的困难不止在于制定重大战略决策时勇担责任，也同样在于处理日常小问题时的“得过且过”或者“事后合理化”。在某种程度上，这是人的天性——想想你上次买了昂贵的东西之后的自我合理化——它能让人释然从而翻篇。但作为领导，这些失信的小事和没能坚持住的个人责任感最终会形成一种不道德的文化，破坏团队的积极合作。

毫无疑问，如何保持个人责任感和兑现承诺是提升团队的关键，也是杰出管理者的必修课。我们希望通过以下几条思考为大家更深入的理解这一问题提供帮助：

1. 致力于多元。在致力于多元这件事情上，行动更重要。这里的行动不是指大张旗鼓的宣扬，而是从根本上致力于多样化的行动，例如改革从招聘到日常开会的流程，让人们切切实实地感受到包容的文化氛围。相较于只是口号先行却没有后续行动的公司而言，那些在行动尚不明朗的情况下，选择保持低调的公司更值得推崇。只是传递概念却没有实质进展，不仅不能为公司带来积极改变，反而还会存在加剧误解的风险，甚至破坏领导力。

2. 心理契约。它是一种员工和公司之间的默契，相信双方会按规则行事，比如公平、守时、报酬和尊重等。每个员工和公司之间的默契会有所不同，但大部分人的相同之处多于不同之处。这种默契和领导力又是什么关系呢？要知道，大部分情况下，员工与公司之间的这种心理契约，都是在与领导的交流中逐步建立的。举例来说，大部分员工都希望能在工作中获得尊重；但行为的发出方，并不是“公司”这个组织，而是公司的“代理人”，也就是领导者、管理者和HR等。在实际操作中的问题在于，大多数管理者和领导者不会主动和员工谈心理契约，因此任何一方都有可能破坏这一契约。大多数人都相信自己尊重他人，并且也期待他人能同等对待自己。但当这件事情没有进行公开的讨论，也没有真实面对一些棘手的问题，团队就很难发展到激进负责的状态。

3. 寻找根本原因。事情出错时，要如何寻找到根源性的原因？你要是直接问这是谁的错，不太可能会有人质疑你。但实际上，与其追问“为什么会发生这种情况”，不如追问“我们下次要如何解决这个问题”。这种方式不但能共同找到解决方案，还能让团队成员更积极主动地提供发现问题、解决问题所需的信息。试问如果是你自己出现了这样的情况——当时已经做了能做的一切来防止出状况，结果还是出现了问题，你会希望怎么办？也就是说，解决问题时应当基于这样一个前提：几乎所有的错误都是系统性的原因，即使是人为失误，也有可能是因为过度劳累或压力过大等原因导致，并能够从系统、流程优化中得以防范和解决。因此，出现问题时，更有效的策略是，不妨去找系统的原因，而不是依赖具体某个人来承担后果。

4. 试想你要如何遵守诺言。在Werner Erhard和Michael C Jansen共同撰写的领导力提升的课程中，他们提到了“认真对待承诺”这个概念。除非你时时在意，做事保守，否则人总有失信的时候。因此，遵守诺言不单只是要努力守信，还意味着要认真对待你所做出的的承诺，一旦无法兑现承诺时，要尽快和被承诺的人沟通，告知他们你打算怎么弥补，下次如何预防。激进负责，就在于对所有人都一视同仁，不能因为是领导就可以不守信。

编者按：本文来自微信公众号：红杉汇（ID：Sequoiacap），编译：洪杉