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所有的沟通问题,都是思维模式的问题

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 笔记侠 • 2021-09-20 10:00:07 来源:笔记侠 E7362G1
100大行业全景图谱

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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

《管理吐槽大会》专栏·第10篇

高级笔记达人 | 李云

轮值主编 | 智勇   责编 & 值班编辑 | 玉茹 

本期直播嘉宾:关苏哲,新关点创始人,新零售新锐成长营总教练,伟事达私董会总裁教练,中欧商学院MBA。

关于团队中的沟通,大家常常遇到以下问题: 

如何培养下属的能力?

如何跟90后、00后的员工沟通?

跨部门沟通时,如何进行有效合作,而不是互相推诿?

下属工作任务完成不及时,不服从管理,该怎么办?

如何说服领导改变明显错误的策略?

一、团队陷入困境的根因是什么?

《聪明领导,高效团队》作者罗杰·施瓦茨认为:

一方面,企业领导者用“单边控制模式”行事,自己不愿改变,同时又希望他人行为改变;

另一方面,高管团队认为只要听从领导者就可以,无须彼此担责,同时,对领导的不当行为秘而不宣。

这种模式占上风的企业,团队成员认为自己才是正确的。其行为表现出来就是不征求他人想法就武断表达自己观点,或者向其他人隐瞒相关信息,不愿分享自己行为背后的理由、动机。

这种模式降低了团队决策质量,造成紧张的团队关系。执行结果差,最终削弱团队有效性,导致企业陷入困境。

在向上沟通时,当和老板的意见明显不对,高管团队分成两种:

第一种,不管老板意见的对错,按照老板要求执行,向老板负责。这不是担责的表现,正确担责应该是所有人彼此担责,而不是所有人向老板负责;

第二种,高管团队对领导的不当行为秘而不宣。即使心里认为是老板不对,但不愿意去沟通,或者不知道如何正确沟通。

在企业中,团队沟通是个永恒的主题。加强部门间、上下级或者跨部门的有效沟通,可以增加团队协作,从而提升绩效。

所有的沟通问题只是表面现象。沟通只是行为,沟通的障碍不在于行为本身,而是在于行为背后人的思维模式。

只有人的底层心智模式改变,才可能带来行为层面的改变。

很多人学了很多的关于沟通的课,听了、看了很多关于沟通的书,都只是行为层面的学习,它不能保证你真正能够落地去做好沟通。

团队协作的起点,是大家彼此真诚地坐下来,讨论彼此的不同。

如果没有从沟通的道去解决问题,而是想从沟通的术去解决问题,这是很多沟通无效的重要原因。只要学完了沟通的道,沟通的术可以轻易的可以把它打破。

二、团队塑造领域大师罗杰·施瓦茨,

及他的理论

1.罗杰·施瓦茨的特色

罗杰·施瓦茨有句话:心智决定行为,行为决定绩效。企业要想有好的绩效,应该有正确的行为,正确的行为的源头是正确的心智模式。

如果是要找一个系统的、既有扎实理框架、又以实践结果为基础、可操作性强,且简单有效方式打造一个高效团队,毫无疑问,他是这个领域的权威。

罗杰·施瓦茨的伟大之处在于,他把组织发展、组织学习这个词的发明人克里斯·阿吉里斯的心智模式、理查德·哈克曼的团队有效性模式、企业文化这个词的发明人埃德加·沙因的组织文化,以及彼得·圣吉的系统思维融合在一起,形成了自己的团队有效性模型。

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(图为团队有效模型,版权归新关点所有)

团队管理是一个复杂的系统,不能仅靠某一个点,例如使命、企业文化、考核,或者招聘,就能解决团队绩效的问题。

而是要将这些点串成一个面,以系统思维的方式来解决,这涉及到团队的设计。

好的团队设计,沟通是其中非常重要的一点。需要提醒的是,只做沟通这一个点,其他点没有做好,也不会对绩效产生完全质变的作用。

如果用系统思维再来看团队时,你需要从源头上做更多深度的思考。

有了科学的系统思维,加上团队良好的沟通,通过心智模式的反思让团队切实去改变自己的行为,这样,就能打造一个高效的团队。

2.两种团队的行为和背后的思维模式

《聪明领导,高效团队》提出了两种团队行为和思维模式:一种是单边控制模式,一种是交互学习模式。

① 单边控制模式

单边控制就是你试图让其他人做你希望他们做的事情,但是你却不愿意受到他们不良的行为后果的影响。

如何理解心智模式?

《第5项修炼》作者彼得·圣吉将其定义为:心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法和视角,这是一个根深蒂固的假设,它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。

心智模式好比大脑的操作系统,具体的沟通行为是应用软件。如果大脑没有更新操作系统,没有改变思考方式和思维模式,是无法改变应用层面的行为的。

在沟通行为的底层,首先应该看沟通时的彼此价值观是什么,然后再去思考这个价值观会导致我们会采取何种沟通行为。如果想法错误,沟通行为错误,沟通的结果一定不太好。

a.单边控制模式的4种不良心态

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从逻辑方式上,单边控制模式的价值观有4种不良心态:

第一,沟通时不能输。在与别人沟通时希望压倒别人,别人没有支持到你的想法,你会认为是你完成目标最大的障碍,沟通的目的是说服他,来证明我是对的。

第二,对别人幸灾乐祸。看到别人做不好,内心有一种快感,通过别人做不好来映衬自己的正确。

第三,尽量减少负面情绪的表达。因为负面情绪表达会引起别的愤怒或不开心,就不愿意做负面情绪表达,以此保证自己的职位安全。这种心态很难表达不同观点。

第四,保持理性,关系疏远。这种人做事情非常理性,他永远跟别人保持一种疏远的关系,喜怒不行于色,不让别人看到他的感受,以避免看他的懦弱。在沟通时他有很多想法,比如该怎么说,和谁说等等,因此做决策非常慢。

b.单边沟通模式的危害

只要团队成员存在这四种价值观,在沟通行为上一定会跑偏,沟通结果也好不了。

通常单边沟通行为会造成一些危害:第一,降低团队整体的决策质量;第二,造成紧张的团队关系;第三,执行力差,结果也差,最终降低团队的有效性,导致企业陷入困境。

c.对领导力的要求

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(图为领导力自我发展金字塔,版权归新关点所有)

上面是个人领导力精进的模型,叫“ 领导力自我发展金字塔”。

金字塔的底层是3个基础领导力:聆听、提问和反馈。倒数第二层是内功领导力:同理心和反思觉察,这个时候行有不得,反求诸己。

如果一个管理者具备了这两层领导力,就综合形成了“信任”领导力,再上层是绩效领导力:行动和担责,最高层是系统层面的个人真实使命追求。

比如,我们经常说有领导说,为什么90后这么难管理?这是典型的单边控制模式提问,而正确的提问应该是:我如何做,90后就更加有斗志?

这两种提问的区别是:一个是在反思自己,一个是在指责他人。

行动方面,我们为90后真正做过什么?90后有自己想追求的目标,你为他担过什么责任?

与其说表面的现象跟行为是90后不听我们的,反过来看,你也不听90后,你不听他的,凭什么要他听你的?

你要反思为什么他要听你的?如果这个基本问题没解决,怎么可能有效沟通呢?这是底层的心智模式的问题。

② 交互学习模型

交互学习模型则是大家通过合作,通过探究,通过相互对话交流,而非独白,让彼此变得更好。

要让团队有很好的沟通,不仅仅在行为(术)层面,从道德层面上有良好的价值观。

良好的价值观包括以下几点:第一,透明;第二,要有好奇心;第三,担责;第四,要知情选择;第五,要有同理心。

这些都是一些核心的价值观,它是和别人有效沟通的底层逻辑,它们决定你和他人沟通的行为,而最终通过行为导致什么结果。

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③ 团队如何高效沟通?

a.团队高效沟通的8项行为规范

有了价值观,行为也就有了行为规则。

所以,先要明白道,才能更好地学习术的层面,先要理解沟通的价值观,才会运用好沟通的方法。

罗杰·施瓦茨在《聪明领导,高效团队》书籍中提出了团队高效沟通的8项行为规范:

第一条,陈述观点,并真诚发问;

第二条,分享所有的相关信息;

第三条,使用具体的例子,就重要的词汇含义彼此达成一致;

第四条,解释行为背后的推理和原因;

第五条,聚焦利益,而不是聚焦立场;

第六条,检验假设和推论;

第七条,共同谋划下一步;

第八条,公开讨论不便讨论的敏感话题。

b.使用具体的例子,就重要词汇的含义彼此达成一致

例如,90后不执行是什么意思?我听不懂,什么叫执行,执行什么,你能说清楚吗?你可以讲个故事来说明。在表达问题、沟通问题的时候,要尽量去表达事实。否则,无法跟别人沟通。

再如,团队缺乏斗志。请问团队是指基层员工还是中层还是高层?是指新员工,还是主要是老员工?是销售部门,还是市场部门,或是人事部门?如果这些没有达成一致,对“团队”这个最重要词汇没有达成一致,怎么会有资格来解决提升团队斗志的方案?

c.聚焦利益,而不是立场

什么叫聚焦利益,而不是立场?

举个例子,我在做教练时常常会遇到一个问题,当企业规模都很大时,跨部门协作沟通是企业常见的困扰。

我来举一个我曾经服务的企业案例。

业务部门负责人:我辛辛苦苦在外面拿下了订单,但是生产部没办法生产出来,这样我如何完成业绩?

财务部门:不赚钱的订单,你只管收入,不管公司利润吗?

请问大家,不赚钱的订单,你接不接?

销售部要接,完成指标;生产部只要产能跟得上,设备是空着,就可以接,否则生产部设备也闲置了;质量部只关心产品质量,希望以后不要出现客户投诉;技术部认为跟小公司比,产品没有差异化,同样的产品,小公司成本更低,可以更低的价格。

这时,团队成员因为各持己见,甚至开始相互埋怨起来了。

对于CEO来说要练习提问能力、界定问题和决策能力。

不少CEO大多都会存在一个问题:一言堂,自己一直讲。学过提问能力后,CEO往往是最后讲。

就这个案例订单接还是不接,CEO没有任何答案。

但这个公司CEO是这样提问的:

首先,大家说事实不要说观点。

订单赚不赚钱,请问财务部跟业务部对订单是否赚钱的核算公式是什么?

如果财务部跟销售部对订单赚不赚钱,大家是不同的标准,能得出统一的答案吗?

假设订单短期没有利润,因为是疫情,如果长期有利润接不接?今年没有利润,下次有利润接不接?

如果客户是政府的一个大客户,长期合作的大客户,现在没有利润,你接还是不接?

既然这些小的竞争对手低价跟我们竞争,如果也打价格战,多大程度、多久,可以熬死多少人?

客户有没有分过ABC类的划分?有没有可能A类客户没有做,为了完成指标都去找了一大堆的C类客户,本来就不赚钱?

技术部如何在技术上真正研发出一款有差异化的产品,从而避开价格战?

如果每个部门都只聚焦于本部门立场,没有聚焦于公司的大的共同目标和共同的利益,跨部门问题无论如何都无法解决。

财务部门管利润的,销售部门完成公司目标业绩的,品控部门把控质量,管用户体验的。如果每个部门坚持本部门的立场,没有站在公司大的目标大的利益角度去考虑问题,就一定会存在跨部门问题。

所以,表面与其说是跨部门问题,不如说是我们没有共同目标、没有共同的利益、没有共同的策略,更没有共同的行动。

要从“道”上解决跨部门问题,不是流程管理再做一遍,流程是术,更重要的是道。

所谓的“道”,是每个部门的领导者,站在CEO的角度,站在公司长远发展角度,不要站在部门角度去身为思考。

跨部门问题的解决,有很多方法,但从本质上讲,我一直说,只有8个字:升维思考,降维解决。

部门负责人要跳出自己,换位思考,站在别人的角度,站在公司的角度去看,这个订单接的最重要三个理由是什么?不接的三个理由是什么?

沟通的背后是一个无形的手叫利益,光谈目标不谈利益是没有用的。目标谈的高度必须是公司角度,不怕得罪个别部门。

一个好的决策并非需要所有人都支持你 。管理者的首要技能必须是掌握概念思维从而科学决策。

所谓概念思维就是看问题的高度、宽度和深度,能不能站在公司角度,而不是站在自己部门角度;能不能站在行业角度,客户角度,而不是站在自己企业角度;你能不能站在时间维度,三年以后,而不是仅只是半年订单接不接,这个也是看问题的高度。

这个叫高度。你能不能站在各个其他部门角度换位思考,订单接不接不能只是站在业务角度,不能只是站在你自己财务角度,这是思考的宽度。

什么叫深度?是这个问题背后的问题。阻碍订单不赚钱,是因为你这个产品没有差异化,本身注定了未来出现价格战,而且你没有去找到更多的A类客户,你去跟我谈C类客户当然不赚钱,这个要看问题的深度。

总裁教练,最重要的工作就是帮助管理者提升他们的概念思维能力,而且这个能力一定是远远超过所有其他管理能力、专业能力。

一个人被淘汰,不是他不懂专业,而是他没有全局观的决策能力,没有概念思维能力。

如果你没有概念思维能力,如果你没有全局观决策能力,请问你怎么可能跟其他部门沟通好?请问你怎么可能跟上级跟下级更好?

你看到的只是眼前,你看到的只是本部门,你看到的时间维度跟空间维度都不够多。

表面是沟通问题,背后是什么阻碍了你没有好的沟通能力?

除了上面说的心智模式,还有就是概念思维能力、全局观决策能力还没有到一定的高度、宽度和深度。

结语

古语云:行有不得,反求诸己。

要改变心智模式,首先让自己不舒服,让自己走出舒适区,从“自以为是”进化为“自以为非”,才能够做好沟通,才能够带来协作,最终提升绩效,心智决定行为的绩效。

叶圣陶说:教以不教为目的。彼得·圣吉也说:学习之道并不是从别人身上得到答案,而是培养个人独立思想能力去找自己的解决方法。

所以,不要依赖于下属,不要依赖于上级,不要依赖你的伴侣来告诉你答案。

心智模式的修炼让你了解:如果你从自己改变开始,别人才可能随之改变,你自己不想改变,别人是不会改变的。

而概念思维让你知道,管理者最重要的技能是概念思维、全局观决策技能,而非专业技能。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看

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