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张丽俊:吵了三天三夜,为什么你还是开不好战略会?

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 张丽俊 • 2021-10-18 08:34:51 来源:张丽俊 E16473G0
100大行业全景图谱

作者|张丽俊  来源|张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

导语:「理解和判断我们在什么样的时代,面临什么样的机会和挑战是组织战略决策的第一步,也是组织创新的第一步。」

注:本文首发于2019年8月8日。

以前我还在阿里的时候,集团每年开三个会:

第一会是9月份开战略会,定出来明年做的重要事。

第二个会要开财务会,看我们有多少钱,有多少子弹,因为子弹只能用在核心的几个事上面。 

第三是人才盘点,选出来的事有多少人可以做,能不能通过调兵遣将来做这个事。这是当时我们集团最重要的事。

也有许多企业家会跟我说:

“方法我看起来都懂,但还是不知道怎么开好一场战略会。”

那么今天,我将把我们酵母 18 年底、 19 年初开的一个战略会,跟大家做一次完整复盘。

战略是从产业终局看问题么?

「在你心目中你认为战略是什么呢?」

以前我们可能学过很多战略学的课,包括中欧、长江的,包括特劳特的定位等,它们确实在一定程度上帮助企业走过一段路程。但在今天,我可以告诉你们,过去 20 年这些战略课学到的工具,在未来 20 年都用不了了。

为什么?因为什么都变了,底层都变了,文明也都变了。在这个情况下,你要去做战略定位的第一步,是要看清楚你在哪一个时代,你要面临什么样的机遇和挑战。在这个基础之上,你才有可能做组织设计和创新。

曾鸣教授在15年前的观点中,战略就是取舍,什么事做、什么事情不做,战略就是从产业终局看问题。但这个观点在阿里的很多实践当中没能行得通,为什么?

因为互联网变化太快了,我们可以看得远一点,但是要走得快一点。当然,现在曾鸣教授《智能商业》中对于战略”点线面体“的新定义是特别好的新概念,我以前做过分析,这里不再赘述。

在所有的战略定位里面,我们酵母研究院把三条拎出来,觉得这三条可能是符合现在战略新认知特别重要的点。

第一条,战略新定位点线面体。每个人在做战略选择的第一步,一定要知道你身处于什么时代,你的机会和挑战,在这个时代里面,你找到你精准的定位。

第二条,坚持做正确的事情。

第三条,三分战略七分执行。这个是我们一直打胜仗的经验总结,再好的战略都抵不过七分执行。

吵出来的价值观

战略选择完了是不是要落地?战略落地我们来讲一张非常关键的图,酵母天地图。

这里我来拆解一下酵母的案例,拆分的时候我对标天地图,来看看酵母是如何聚焦,如何把战略落地的。

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酵母天地图

第一个部分,是愿景、使命、价值观,这是我们的头部。当时我们花了差不多一天的时间来讨论愿景、使命、价值观。

愿景的英文单词叫 Vison,愿景是什么意思呢?远方,用一句话通俗地讲为什么我要成立这个公司。

酵母的愿景要做的就是提供顶级的企业服务,使命就是陪伴与成就。使命是什么东西?你一辈子都做不到的,这叫使命。陪伴我们可以做到,成就我们做不到,终其一生不断做得更好,这个是我们的愿景和使命。

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酵母七条价值观

价值观当时我们整整吵了五个小时。我们原来吵的这帮价值观都是70后写的,客户第一、拥抱变化,一看就是我和俞头(创业酵母创始人俞朝翎)这种老人家写的。我们90后,95后的员工不买单,他们觉得这种价值观可以,但是不能都是这个,他们不喜欢。

后来最后这一排价值观,就变成了简单有趣、诚信求真、乐观皮实,全是我们90后、95后写的。

诚信求真,什么意思?酵母绝对不会为了取悦客户做一些我们认为不对的事情,这叫求真。

乐观皮实,我们的90后的员工嘻嘻哈哈的,但是他们非常地皮实,每天打打骂骂都没有关系。

简单有趣,他们觉得再严肃的事情,都应该做得特别好玩、特别有趣,这就是他们的价值观。

我们80年代的中生代,他们提了一条价值观叫独立互赖。他说我们麻雀虽小五脏俱全,这么多部门怎么协同,我们应该提倡独立互赖。首先你自己管好自己,然后你再依存别人,这条价值观在酵母后来的协同打仗里面发挥了巨大的作用。

我们花了整整一天的时间探讨酵母的前世今生,也打仗打了一整天。有的你要坚持他不让你坚持,如果打仗打输了,公司价值观就把你这条去掉了。我们最后确定了这几条价值观,把70后、80后、90后的全部圈进去。

顺势而为的产品策略

有了愿景使命价值观之后,我们将公司的业务做了一个战略选择点。我发现我们在做的事情,就是要专注地做内容,我们要做内容品牌,我们不做院线、不做分发平台,我们永远做内部的产品生态。

▍首先我们做一个客户定位

第一,我们为什么要做企业服务的赛道。通过趋势的研究,我们发现所有的企业都在三浪叠加的过程中,每个客户都需要企业服务。而中国还没有这样的服务供应商,所以每个企业都需要酵母这样的企业,这是我们对整个趋势的判断。

第二,我们研究同行。我们同行分两类,一类就是本土化的,比如大家常见的看到的招聘公司、培训公司、咨询公司。另一类是全球化的,全球咨询从第一名到第五十名没有一家中国公司,第一名叫麦肯锡,埃森哲排第七。

最开始我们在研究这个东西的时候,我们原来没有信心的。但我们的客户选择竞标的时候,大客户有不少会放弃埃森哲、麦肯锡,选创业酵母。

这时候我们发现,全球的这些咨询公司,它底层的工具是90年代生产的,属于第一浪的生意模式。而中国今天经过了第二浪,已经出现第三浪了,我们从线下生意做到了在线,在线做到了智能。在这个三浪叠加的过程中,这些咨询公司的知识仅限于一浪,二浪三浪全都没有。(“三浪叠加”源自曾鸣教授《智能商业》一书)

这是我们的机会。

第三,我们看了一下自己有什么优势。

第一,我们特别懂高科技,因为做了17年。

第二,高科技行业我们有丰富的资源。

第三,我们有协同。当你这个企业,比如我们给一个大公司做完一套架构以后,发现没有人可以做。我可以给你 Offer CEO 团队,我可以协同帮你解决问题,我的核心优势就是能够帮你解决问题,这个是我自己对标的。

这是酵母选择这个赛道的原因。酵母这个赛道里面聚焦的方向是什么?组织创新。我们要在组织创新这个赛道上做一个企业服务的平台,这就是酵母的战略选择,我们只选择组织创新,别的都不干。

▍第二,我们需要思考产品定位

酵母的产品策略如何制定呢?首先要思考我们的客户是谁。

第一个,酵母要做普惠客户。

第二个,我们要服务于大量的创业公司,因为创业公司没有人服务。

第三个,我们要服务传统企业做转型和升级。

第四个,细分领域 Top 3 的互联网企业和国有企业。

有这个定位之后,我们下一步思考酵母的产品定位。我们的产品战略非常地清晰,就是使命驱动、用户驱动。酵母的所有产品都是客户让我们做的,我们是一家非常典型的用户驱动的创业公司。

产品形态,根据我们的用户定位把在线产品全做成普惠客户、普惠教育,线下就是我们的组织创新大课和俞头的业务课,当然到目前为止,线下也会越来越多。我在课中承担的使命有两个,一个告诉你们什么是对、什么是错,另一个说明底层的理念是什么。

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组织创新大课第十一期照片

第二个体系,落地就到你企业里面去,想在一起、做在一起、长在一起、吃饭在一起,我们经常跟客户吃饭喝酒,每天在一起,这个暗线就是陪伴与成就,这就是我所有的产品业态。

酵母的营销策略非常简单,在线产品是借船出海。因为我们已经没有做体的机会了,所以我们和大的平台合作、协同。在这个平台里面我们要做一个组织创新赛道的面。

酵母的产品都是口碑营销的,在2019年之前我们没有一个销售,全是做服务的,这就是我们的产品定位,特别适合新型的公司。

谈到这里,企业服务的本质是什么呢?

企业服务的本质不是卖焦虑,它有两条,一个软的是陪伴;一个硬的是解决问题。企业服务真的能够生生不息的东西只有解决客户的问题。而无论你成功也好,不成功也好,你都可以陪着他,这是真的,这叫借假修真。

什么样的产品才有生命力,企业服务这个赛道里面,可能只有两个产品是有生命力的。

第一个是自然生长,就是客户的需求导向。他有什么需求,慢慢就长出来了,这个叫自然生长。

第二个叫做生生不息。解决客户的问题,就是生生不息的生意。你如果不进入深水区,没有解决客户企业内部的问题,这就不是一个特别有生命力的长线产品。

这是我们的产品战略。

▍总结

评估一个战略会做得好不好,有三个标准。第一个是否统一了思想,第二个是否统一了方向,第三个是否统一了目标和打法,这是我们开好战略会的核心。

今天拆解了我们酵母18年底、19年初的战略会,希望能帮助更多的企业透彻的理解战略会思考的过程。

好的战略会,是让你开完就消化掉,遗忘它的存在;没开好的战略会,终将有一天,成为影响企业生死的巨大隐患。

编者按:本文转载自微信公众号:张丽俊(ID:zhanglijunCherry),作者:张丽俊,知名组织创新专家,创业酵母创始人,前阿里巴巴集团组织发展专家

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